外卖大战终局：可以重建的很少，走向消失的很多

战争走向常态化，数以亿计的普通人，被卷入这场由巨头主导的消费浪潮

猴哥做二手餐饮设备回收生意，别人称呼他这行是「餐饮守尸人」。做了两年多，见惯了新店开张，旧店倒闭，对这行的残酷见怪不怪。

但在外卖大战最激烈的那几天，他说「从来没有感受到如此高密度的、集中式的倒闭」。

往年，即便是年底的倒闭潮，一天也就收三四家设备。但就在外卖大战最激烈的那几天，他一天收了 7 家设备，其中有 3 家，是老板亲自开着车，把设备给他送到仓库的。

「没办法，我说我太忙，没空、没人，收不动了。但他说他也实在没辙了，明天就要交铺子，他帮着把设备送到仓库里，让我能给多少就给多少。」

猴哥估算，仅 7 月一个月，他和他同行收走的倒闭门店设备，可能超过了 100 家。询价的电话更是从早响到晚，最多的是火锅店、正餐店，那些平日里依赖堂食、不太掺和线上业务的店家，成了这场风暴中第一批倒下的人。

是什么样的力量，能让一座城市的餐饮业，在短短数周内，经历如此剧烈的生与死？

当外卖大战偃旗息鼓之后，有多少人能够幸存下来？

这些幸存者，又如何开始「战后重建」？或者说，他们能够回到原先的样子吗？

即便 7 月 18 日，市场监管总局会同多部门，集中约谈了饿了么、美团、京东三家平台企业，要求其理性竞争、规范促销行为，但这辆已经全速运作的战车，依然没办法轻易停下来。

8 月初，立秋，在「秋天的第一杯奶茶」活动里，淘宝闪购的日订单量连续三天超过 1 亿，并在某个瞬间超过了美团；而知情人士说，美团内部策略是「保持克制，但也会保持压制」。

或许，我们不应该把这场战争，只看做是美团、阿里、京东三家巨头围绕市场份额的补贴战，就如同不能只把第一次世界大战看做几个大国之间的武装冲突一样。

在外卖大战内里，有着更深层次的冲突：：一种是植根于特定空间、依赖于时间积累和人际信任的「地方的逻辑」；另一种，则是追求极致效率、数据化、无视地理差异的「流动的逻辑」。

「地方的逻辑」，构筑的是一家家小店的「信任基岩」。它的价值在于独特性、品质和人与人之间的连接；「流动的逻辑」，则掀起了一股强大的「效率涡流」，它的目标，是让商品、用户、数据和资本，更高效、更无摩擦地流动起来。

两种冲突的相互放大，让战争走向常态化，数以亿计的普通人，被卷入这场由巨头主导的消费浪潮，最终成为猴哥仓库里堆满的巨大而沉默的问号。

必然的，意外的

夸父炸串原本的生意，大概六成堂食，四成外卖。7 月 5 日周六下午，外卖负责人颗颗接到美团的通知，说马上要开始大规模的补贴，希望他们参与，做好准备。

「没有太提前通知，比如补贴战五点半开始，他们大概五点来打的招呼。」

即便对于美团来说，这场规模空前的大战也来得很意外。

外部的分析，会说外卖大战的起因，源自美团想要做的「即时零售」，进入了京东和淘宝的领地，因此引来了反击，并造成了一系列的连锁后果。

不过在美团内部，他们依然认为自己是「被动参战」。

不止一个美团内部人士跟我说，觉得外卖大战「挺烦的」。一方面，他们不觉得美团在外卖的优势，会轻易被击败，但另一方面，当对手不断加注时候，美团必须跟上，毕竟像王莆中在采访里所说，「只有胜利者才能说打仗没有意义」。

如果没有这场战争，王兴和美团的 2025 年战略重心，应当放在出海上。

海外利润率高，利润绝对值也很高。2024 年，英国外卖平台 Deliveroo 在英国和爱尔兰市场利润率是 6.1%，阿联酋外卖巨头 Talabat 今年一季度利润率 6.7%，而根据摩根大通报告，美团外卖的利润率大约是 2.8%。

接近美团决策层的人在外卖大战刚开始时候表示：「美团出海业务才是关键，国内的进攻从大战略上看就是防守。」

阿里的目标则截然不同。

京东四月高调开始做外卖，阿里并没有第一时间跟上——并非不想，而是不能。京东是由刘强东牵头，是公司的一号任务，而阿里则是一艘大船，并且还处在组织架构的调整阶段。

直到六月，饿了么与飞猪并入电商事业群，蒋凡重新成为阿里合伙人。组织上来说，蒋凡在淘宝体系里可以说一不二，统一指挥。随后，淘宝闪购宣布 500 亿补贴计划，并开始代号「淮海战役」的外卖冲单。

几乎同时，李现代言的「淘宝闪购」的宣传广告铺满各个渠道，从楼宇电梯，到公交站牌，还有各个线上平台的投放，这一系列的动作，带来了无与伦比的压迫感。

压迫之下，对峙的两方难免擦枪走火。7 月 5 日周六，双方都以为对方要不计代价地开始补贴，于是都开始了冲锋作战，而颗颗也是这时候接到了讯息。

主动的，犹豫的

美团擅长算账，这次的核心意图也是防守而非扩大市场，所以讲究投入产出比，以捍卫核心利润，尽快结束消耗，回到自己最擅长的精细化运营轨道上，并继续面向未来的战略布局。

阿里喜欢大军团作战，集中力量抢滩登陆，内部喜欢说「打仗是最好的团建」，可以容忍长时间里战略性的亏损，以换取火力压制。原本在北京、上海的同事，轮流来杭州总部出差，包括与闪购业务不直接相关的职能部门，保证「作战效率」。

双方补贴的策略也不一样。美团像拼多多，是爆品逻辑，商家提供一些单品，美团专门补贴这些商品，而维持其他商品价格不变；淘宝闪购则全店补贴，不论商品，都可以使用补贴——这也和他们的电商逻辑一脉相承。

「对商家来说，肯定更喜欢美团的方式，因为单品的毛利比较容易算清楚，我们一般也会拿出来毛利高的品来参与活动。淘宝的话，容易算不过来。」有连锁商家负责人解释这二者的不同。

夸父炸串原本就有着很、精细的数据运营，也有团队统一管理所有加盟门店的外卖后台，先前也习惯了暑期总会有的外卖战役，于是颗颗没怎么犹豫，二十分钟就决定要参与进来。

也有一些连锁品牌犹豫了。

霸王茶姬并没有第一时间参与其中。在奶茶领域，「价格段」很重要，蜜雪冰城守着 5 到 10 元，10 到 15 元则是古茗和茶百道，霸王茶姬则在 20 元上下的价格段有着绝对的优势。

「大规模参与补贴，霸王茶姬的单价可能会跌破 10 元，单量肯定会上升，但万一原本的消费者也习惯了 10 元霸王茶姬，那长期来看弊大于利。」有茶饮投资人解释霸王茶姬的犹豫。

很多中小商家打心底不想参与这场战争。

他们的利润本来就微薄，经不起折腾。一位煲仔饭餐厅老板说：「我们做小生意的，拿不出来特别多钱去跟这种活动，跟上去了，我们也做不过来，两头赚不到，不如不参加。」

不过，最终几乎没有人能躲得过这场涡流。

其他对手都开始降价时，霸王茶姬也发现自己的品牌壁垒并没有那么牢固，最终也不得不被动地、有限度地参与进来，以防在铺天盖地的低价信息中，被市场彻底遗忘。

中小商家还是得开门做生意，客流都被外卖带走了，他们别无选择。最终，无论是主动、被动还是无辜，所有人都被征召进了这场夏日炮火之中，成为堑壕里的一员，无人能够置身事外。

「还是得开门，生意还是得做。」有小店老板说。

倒下的，受益的

巨头在云端发起了总动员，战场在无数个具体而微小的餐饮店里。

烧鸟店老板淼淼，曾以为自己构筑的堡垒足够坚固。她喜欢自己的店，亲自设计装修，手写菜单，用两年时间，将小店打造成一个社区的客厅，熟客们来吃饭，也来坐坐。

这是一种基于判断力、时间和品质积累起来的「信任基岩」，它的价值不在于效率，而在于独特性和人与人的连接。

不过，当「效率涡流」的炮火袭来，她才发现这堡垒是如此不堪一击。

原本她周末时候的堂食流水在两万上下，外卖大战后，骤然降到七八千。为了生存，她被迫加入自己并不擅长的外卖平台活动，但很快便陷入了「增收不增利」的泥潭。她清楚地记得一个单子，顾客实付 169 元，平台七扣八扣之后，到她手里的只有 123 块。这种被压缩的收益，根本无法覆盖她高昂的房租和人力成本。

淼淼的处境，是壕堑里很多商家的命运。

在广州，一家经营了半年多的木桶饭餐厅，此前日均营业额稳定在 6000 元左右，其中超过 65% 来自堂食。战争开始后，其日营业额骤降至 1000 多元，最差时一天堂食收入仅 500 多元。一份原价 22.8 元的木桶饭，扣除各种补贴和平台费用后，餐厅实际收入仅有 4.11 元。

对于西南地区的中小咖啡品牌而言，这场战争更是飞来横祸。头部快咖啡品牌借助补贴，价格低至尘埃，中小品牌的订单被大量抢走，业绩普遍腰斩。一家小型咖啡连锁的成本核算表显示，一杯售价 15 元的外卖美式咖啡，在扣除所有成本和平台费用后，最终亏损 0.68 元；而一杯拿铁的售价要高于 19 元，才能有 0.43 元的毛利润。

「信任基岩」的价值，在「效率涡流」的残酷面前，被贬得一文不值。

废墟之中也的确有人幸存。他们活下来的逻辑，在于他们拥有了平台系统之外的、独特的「权力」。

黑龙江的菜菜，靠的是历史声望带来的信任感。作为当地老店，她的品牌本身就是流量，这让她有底气和平台业务员谈判，任何优惠券的成本都只负担 1 到 2 元，其它由平台来负担，将补贴成本压到最低。

杭州一位面包店主小西，则采取了独特的运营策略，她只上线店内利润率最高的品类参与活动，虽然单品利润有所下滑，但销量的暴增让她的总利润增加了不少。

他们的成功，反而从另一方面验证了，外卖大战的涡流之下，餐饮生意变得越发复杂。

先前，需要做的无非是选好地方，做好吃食，留住顾客。如今，要懂得操作线上平台，要看得懂复杂的补贴规则，要明白每个产品的毛利并做线上组合，还要能应对更加没有规律的订单峰谷波动……

夸父炸串的核心优势，并不仅仅是「大」，而是其高度中心化的「组织能力」和「数据能力」。这使得它能与平台进行信息对等的博弈，甚至能反过来利用平台的规则。这正是「流动的逻辑」在商业实践中的极致体现。

淼淼和那些倒下的小商家，而失败也并不仅仅是因为「小」，而是因为他们所坚守的「信任基岩」，其价值完全建立在「地方的逻辑」之上。这种价值无法被数据化，无法被快速复制，因此在「效率涡流」的评估体系中，被判定为低效，从而被系统性地淘汰。

外卖大战成了由平台主导的生态筛选，它在用一种极其暴力的方式，加速商业世界的新陈代谢。或许也有菜菜和小西这样聪明的、有积累的商家脱颖而出，但同时，那些「平庸」的、无法适应新规则的大多数会被无情地淘汰，即便它们真正构成了人间烟火气。

最终，平台主导的更高效、更标准化的商业生态构建起来了，但那个各式各样普通小草也能缓慢生长的世界的作为代价却消失了。

理性的，冰冷的

战争时候，能看到很多商家在哭诉行业的「内卷」，监管部门也没少发出理性竞争的信号，不过在社交媒体的评论区，总能看到类似「我劝你少管外卖的闲事」这样的评论，意思是如今消费者得利，能吃到便宜的饭，倘若大战停了，岂不是自己要多花钱？

很容易把这样的评论看成「不懂经济学」，或者进一步站在高地上，批评消费者的冷漠或者自私，不过这样的简单归因，错失了问题的真正核心：它并非源于人性中固有的缺陷，而是消费者也被效率涡流卷进去之后，潜移默化成了如今的样貌。

韩炳哲认为，当代社会追求一种绝对的「透明」，要求一切事物都必须被信息量化、被看见、被曝光。这种透明性，消灭了事物的「否定性」——也就是那些模糊、隐秘、不可言说、充满距离感的部分。最终，世界变成了一个被夷平的、没有纵深的「同质化的地狱」。

外卖平台就是这样一台完美的「透明机器」。

在淼淼的小店里，有很多充满人情味的、不可量化的「否定性」——有些常客会在她换一个大店时候，送自家水果来庆祝；有失恋的姑娘在店里一直哭，淼淼陪着她直到深夜；也有孩子刚来店里时还不会说话，如今能帮家里人分食物。

但在平台上，这些人情被过滤干净，只剩下可以被信息化的「肯定性」：分数、价格、销量。

平台为我们呈现的，是一个无限滚动的、由图片、分数和标签构成的虚拟货架。每一家餐厅，无论背后承载着创始人怎样的梦想与心血，都被这台高效的「抽象化机器」分解、简化，最终压缩为几个可供快速比较的数据：一个由陌生人打出的评分、一个以分钟为单位的配送时间、以及一串「满30减15」、「下单返红包」的优惠标识。

外卖平台用一种纯粹功能性的、去仪式化的交易过程，彻底取代了这种充满情感连接的仪式。到店吃饭、与老板闲聊、感受餐厅氛围这些充满感性细节的仪式，被简化为指尖的几次滑动和一次线上支付。

消费者使用平台，平台也塑造着消费者。或者说，用户本身也是平台的产品之一。

我们会喜欢追求一切关系的「无摩擦状态」，习惯了世界的即时效应、高效互动和数据反馈。而对于真实世界中那些模糊、低效、充满偶然性和情感付出的部分，我们越来越感到不耐烦。

于是，当媒体在讨论系统性困境时，「平台人」会感到不耐烦。因为从他们的视角来看，这是一场带来真实惠的、健康的市场竞争。

这个逻辑本身并无问题，只是当顾客不再将商家视为一个有故事的邻居，而只是一个可以被随时替换的选项时，他们便失去了共情的基点。商家的挣扎，成了与己无关的、另一个世界的商业新闻。

那句「我劝你少管外卖的闲事」，不仅是一个消费者对商业竞争的看法。它更像是一句宣言，意思是我只关心我的「用户体验」，我只关心我的「个人利益」。

他们理所当然地拥抱那个能给自己带来最大利益的「效率涡流」，却无从知晓，这股涡流，正在将那些赋予城市街道以温度和记忆的「信任基岩」，一点点地冲刷、侵蚀，直至夷为平地。

摧毁的，重建的

对外卖大战之后的前景，颗颗的态度很从容。

她也担心品牌损伤，担心那些习惯了十块钱客单价的顾客，能不能再适应花二十、三十元点一份炸串。不过这倒也不着急，因为这并非夸父一家的问题，而是整个餐饮生态的共同处境。

颗颗的期待里，一旦平台停止补贴，所有品牌都会回归正常价格，市场会自然地、用一个周期慢慢调整回来，因此品牌自身无需做过多的预案。事实上，美团也的确在讨论如何让商家渡过这段低谷期。

不过，需要重建的不仅是一个个具体的商家，外卖大战破坏了商业生态的平衡。

疫情之后，大量中小商家倒闭，连锁品牌越来越多，外卖大战加剧了这一趋势。中国社会科学院财经战略研究院研究员黄浩认为，平台补贴的核心目的在于抢占市场份额，因此在补贴设计上，资源会天然地向大型连锁品牌和重点餐饮商家倾斜。

部分平台甚至会「包销」部分大型连锁企业的单日产能，并在运力上优先照顾这些订单密度高的企业。毕竟，一个由无数个性的、非标的、产能不稳定的中小商家构成的生态，对于追求极致效率和确定性的平台来说，是难以管理的，而由连锁品牌构成的供给网络，则更容易被平台「计划」和「控制」。

对于中小商家而言，这相当于无一场定向的「挤出效应」。

当平台能以更低的价格、更快的速度提供一份标准化的餐食时，这些小店原本方便、实惠的优势便荡然无存。与此同时，平台又通过「情感断连」机制，让他们精心营造的「烟火气」和「人情味」变得无足轻重。

有的商家选择彻底放弃堂食，将店面越换越小，转型为纯外卖店，以求在新的成本结构下生存。有的则被迫学习自己并不擅长的短视频和直播，试图在线下吸引客流，但往往收效甚微。

猴哥对一个创业者印象很深。他从互联网大厂出来，经过大半年研究，在今年 4 月开了一家砂锅菜馆。因为味道好、坚持不用预制菜，人均 30 元的价格也亲民，他很快获取了一批线下的私域客户，生意稳定发展，挣点工资不成问题。

外卖大战开始，情况就变了。他的店不在正街，客流不大，也不好做外卖，线下的客流从每天稳定的 30 多单，骤降到只有几单。

猴哥说，这个创业者判断价格战不是一时半会儿能停下来的，少则半年，多则一两年，外卖依旧会很便宜，「他是个非常理性的人，决策非常快，没有幻想什么东西，很果断地关店了。」

商家的未来，可能会清晰地分成两条路径。

要么彻底拥抱效率。这可能是一条属于大型连锁、预制菜和纯外卖厨房的道路，意味着商家需要成为一个极致的效率主义者。

他们必须精通数据分析，熟练掌握平台的运营规则，将成本控制和出餐效率做到极致。他们不再依赖于模糊的「信任」和「口碑」，而是依赖于清晰的评分、销量和投入产出比。

要么重建信任基岩。这条路的核心，在于创造平台无法提供的价值。既然无法在价格和效率上竞争，那就必须在体验、品质、情感连接和社群归属感上建立壁垒。

这要求商家不仅是一个好的厨师，更要成为一个好的社群组织者、一个有独特魅力的品牌主理人。在外卖大战的突袭下，这一模式遭遇了失败，但这一理念或许正是未来重建的火种。

中止的，未竟的

跳出平台间竞争的视角，这场战争的本质，是平台权力的一次展现与滥用。

平台不再仅仅是连接供需的桥梁，它通过资本和算法，获得了定义价格、分配流量、甚至决定商家生死的权力。它揭示了当一个商业实体从市场「参与者」演变为市场「组织者」乃至「计划者」时，所能产生的巨大影响力。

这场战争的根基，建立在一个与以往电商大战截然不同的供需结构之上。电商面对的是全国性市场，需求高峰可以通过预售和囤货来消化。但外卖连接的是高度本地化的餐饮商家，其产能和消费者的用餐时间都存在物理上限。

平台通过巨额补贴，在极短时间内人为制造出一个需求的堰塞湖，向市场传递了扭曲的信号，给骑手运力和商家后厨带来了巨大压力，极易造成资源错配与浪费。

当价格成为唯一标尺，当效率压倒一切，那些注重品质、服务和体验，但无法适应平台「内卷」规则的中小商家便会被无情淘汰。最终留下的，可能是一个高度同质化、由少数几个大型连锁品牌主导的市场。消费者的选择看似多了，实则少了。

这正是监管需要介入的原因。

5 月开始，监管部门两次约谈了外卖平台，希望能够理性竞争。7 月底，国家发展改革委、市场监管总局研究起草的《中华人民共和国价格法修正草案（征求意见稿）》也向社会公开征求意见，这是价格法自 1998 年实施以来的首次修订，增设了多条与「反内卷」相关的款项内容。

约谈和法律修订，都被看做是外卖大战将要休止的信号，不过直到八月初，大战热度虽然下降，但并没有平息的迹象。

三家平台都发布声明，承诺规范促销行为，但这更像是一种战术调整。战争走向常态化，大规模、无差别的补贴或许会减少，但核心的竞争逻辑并未改变。

如同我在外卖大战刚开始的分析，美团为生存而战，阿里为生态而战，京东为防守反击而战。

只要各方的核心战略目标没有达成，谁都不会轻易收手。监管的约谈和法规的修订，可以约束战争的手段，比如叫停简单粗暴的「满 20 减 18」，但无法消除战争的动机。

即便平台之间的战争中止，但这场效率涡流对信任基岩的征伐，远未到鸣金收兵的时刻。平台们会变得更加「聪明」，它们可能会用更复杂的补贴规则、更隐蔽的流量倾斜、更深度的供应链捆绑，来继续这场未完的战争。

最终的和平，不会是回到昨日的黄金世界，而是一个被永久性改变了的、二元分化的新世界。

本文来自微信公众号“洒家君泽”，作者：洒家君泽，36氪经授权发布。