阿里结束多元化：财报背后的组织变化
产品架构受制于组织架构。简单来说，你拥有什么样的组织结构，就会造出什么样的产品系统。
如果组织是割裂的联邦，那么它造出来的产品也注定是模块化且互不兼容的；如果想要构建统一的基础设施，就必须先构建统一的组织。
两年前，阿里巴巴启动了名为「1+6+N」的组织变革。那是一场基于「联邦制」的宏大实验，其逻辑充满了新自由主义的诱惑：让大象学会跳舞，让每个业务单元（BU）自负盈亏，用市场的丛林法则去激活内部沉睡的狼性。
到现在，虽然没有任何官宣，但这场变革事实上已经终结，而昨天发布的财报，在财务数据背后，我们也能看到一个「集权阿里」的回归。
曾经那个松散的、各自为战的联邦正在消失，取而代之的是一个意志统一的、令人生畏的紧密整体。这不仅仅是业务的自然演进，这是组织权力的回流。
因为阿里终于意识到，它面对的下一场战争——无论是构建城市级的即时零售网络（物理基础设施），还是通过 AI 重塑算力底座（数字基础设施）——都不再是单纯的「流量变现」业务，而是需要高度集成、统一调度的系统工程。
要打赢这场仗，分散的诸侯是无效的，这必须是帝国的战争。
01
淘天集团（中国电商）的经调整 EBITA（息税摊销前利润）从去年同期的 443 亿元，下跌至今年的 105 亿元，跌幅高达 76%。
分析师习惯于用「竞争加剧」来解释一切利润下滑。他们认为，这是美团和拼多多的猛烈进攻，迫使阿里不得不降价、不得不补贴。
这种解读自然不错，但如果我们了解大型组织的运作逻辑，就能发现背后的组织变化。
在任何一个彻底贯彻「联邦制」的组织里，没有一个独立核算的 CEO 会允许自己的利润在一个季度内蒸发 76%。
在一个联邦制结构中，淘天集团的 CEO 对自己的 P&L（损益表）负责。他的 KPI 是增长，是利润，是股价预期。主动砍掉 340 亿利润去填一个无底洞？这在职业经理人的理性选择中是自杀行为，在团队士气上是毁灭性打击。
因此，另一个角度这一，这一惨烈的跌幅，恰恰是「集权」成功的证明。
340 亿人民币的亏损，不仅是有意为之，甚至就是一次「强制征税」。只有集团层面的最高意志，只有超越了单一业务线利益的「独裁者」，才能强行压制住淘天集团追求短期报表好看的本能，强行从最赚钱的业务里抽血。
这些血被输送到了哪里？很大一部分填进了即时零售的熔炉里。
这就引出了阿里新战略的核心逻辑：即时零售不是一个「业务」，而是一项「基建」。
业务的逻辑是 ROI（投资回报率），如果我要做个送外卖的业务，我会算一笔账，如果不赚钱我就不做，或者少做；基建的逻辑是「护城河」，如果我要修一条路，或者建一座电站，我不看当期的盈亏，我看的是如果你不修，这座城市会不会死。
02
联邦制下的诸侯只做业务，只有集权下的中央才做基建。
当美团通过「万物到家」开始侵蚀淘宝的流量入口时，这就不再是淘天集团一家的事，而是整个阿里生态的存亡问题。阿里通过这 76% 的利润跌幅证明了：它已经重新拿回了对「钱」的绝对分配权。
它不再允许利润沉淀在各个板块里睡大觉，不再允许各个诸侯为了自己的年终奖而粉饰太平。它将这些资源强制征收，重新配置到集团认为生死攸关的战场上。即便蒋凡在电话会上说，未来可能不会继续补贴，但借着这场大战，他以及背后的吴泳铭乃至马云，已经证明自己拥有了不计代价的资源调配能力。
组织权力的统一，必然带来业务边界的模糊。而这种模糊，正是对抗外部竞争的关键。
在「1+6+N」时期，甚至更早的时期，淘宝是淘宝，饿了么是饿了么。大家名义上是兄弟公司，实际上是结算对手。这种内部摩擦，让阿里在面对美团这种「一体化机器」时，显得笨重而迟缓。
但在本季度的财报中，我们看到了阿里一体化的实质性进展。
财报特别提到，作为战略的一部分，阿里加速了天猫品牌入驻即时零售，截至 10 月 31 日已有约 3500 个品牌入驻。即时零售业务收入实现了 60% 的增长。
固然，如今的增长并没能很好转化成实实在在的营收，甚至带来了巨额的亏损，不过从组织视角看来，能够实现如此大规模的增长，意味着组织的墙被推倒了。
要实现「淘宝下单，饿了么配送，天猫店发货」这一看似简单的动作，需要打通三个庞大且利益割裂的组织体系：商流组织、物流组织和供应链组织。如果还是两年前那个「各自为战」的阿里，这种协同会淹没在无尽的内部结算、KPI 互斥和部门扯皮中。
今天，即时零售的爆发，说明阿里内部已经建立了一个凌驾于 BU 之上的协同机制。阿里通过牺牲利润、把业务做重，来换取用户留在自己的生态里。
这样的协同或者说集权机制，可能也正是 AI 时代所需要的。
财报显示，云智能集团收入增长 34%，AI 相关产品连续五个季度三位数增长。更关键的是，资本开支（CapEx）维持在 314 亿的高位，这部分钱主要用在了 AI 基础设施的投入上。
在科技公司，CapEx 是组织意志的最高体现。
为什么这么说？因为 OpEx（运营支出）是战术，而 CapEx（资本支出）是战略。 招几个人、投点广告，这是 BU 负责人就能决定的战术动作，随时可以撤回。但建一个数据中心、买一万张 H100 显卡，这是固化的、不可逆的战略下注。
谁有权决定花这 314 亿？不是某个想做 AI 应用的产品经理，甚至不是某个分公司的 CEO。是集团的战略委员会。
当阿里决定维持如此高额的 CapEx 时，它实际上锁定了未来五年的资源流向，剥夺了业务线乱花钱搞小作坊式创新的权利，将所有资源集中到了唯一的战略方向——统一的 AI 基础设施上。
03
AI 基础设施的建设，具有极强的反联邦特征。
建设 AI 需要集中各个业务的数据，分散在各个业务线（淘宝、优酷、高德）的数据，如果不能物理打通，大模型就喂不饱。如果优酷的数据只归优酷，淘宝的数据只归淘宝，阿里的 AI 就是一句空话。
也需要集中算力，统一调度 GPU 集群。如果每个 BU 都自己买卡、自己建小集群，那是对昂贵算力的极大浪费，也无法训练出千亿参数级的模型。
同时需要避免重复造轮子，尤其是业务繁杂的巨型公司，以避免每个业务线都去开发自己专属的大模型，最终集团内部烟囱林立，算力碎片化，数据割裂，昂贵的 GPU 在一个个独立的小集群里空转，无法形成合力训练超级模型。
阿里之所以能在这个季度展现出比竞争对手更强的 AI 变现能力（外部云增长 29%），重要原因是通过组织手段，由云智能集团统一构建底座。这种「技术独裁」，在技术范式转移的初期，是效率最高的组织形态。
阿里的云端集权，实际上是在构建一个数字时代的公用事业公司。就像电网必须是统一的一样，AI 算力网也必须是统一的。
通过这种集权，阿里将自己从一个「应用工厂」改造成了一个「智能发电厂」。
集权的硬币背面，是边缘的被放弃，毕竟权力的回流，意味着边缘地带的失血。
财报中一个容易被忽视的数据：「所有其他」业务分部收入下降 25%。这其中包括了盒马、灵犀互娱等曾经的明星业务。
在联邦制时期，这些「N」是鼓励探索的触角，是万马奔腾的象征。那时候的逻辑是：只要你能跑出来，集团就给你钱，给你人。
但在集权时期，它们变成了分散注意力的噪音。
当组织的核心逻辑变成「集中力量办大事」时，资源必然会从边缘向核心回流。阿里正在无情地剥离那些「非核心、非基建、非高增长」的资产。
这种收缩传递了一个明确的组织信号：在这个新阿里体系里，如果你不是「水电煤」（电商/云），你就没有资格占用集团的战略资源。
这是一种极其冷酷的聚焦。对于那些身处「N」板块的员工来说，这是残酷的寒冬；但对于整个集团的生存来说，这是必要的断臂求生。
阿里正在结束那种「漫无目的的多元化」。它不再想做一家什么都干的公司，它只想做一家基础设施公司。不符合这个定义的业务，无论过去多辉煌，都将被边缘化。
阿里的闪购投入与亏损、云与 AI 的能力和收入，这都是投资者关注的问题，也都是重要的问题，可能决定了未来一个季度甚至一年阿里的价值。
不过，真的想要理解阿里，想要知道未来五年的方向，依然要看清楚它的组织变化，以及背后的理念变化。
只有当一个组织能够像一支军队一样，不计代价地执行总部的命令，不计得失地进行战略性亏损时，它才有可能在美团的巷战和 AI 的军备竞赛中活下来。
但这并不意味着胜利是必然的。
我们需要意识到，在现实中，战略的传导是有时差的。
集团层面说要搞基建，不看利润。但到了基层 P8/P9 的层面，他们可能依然背负着 GMV 和转化的 KPI。这种「上层激进、下层迷茫」的状态，往往是大型组织转型的常态。我们很难厘清，那 76% 的利润暴跌，有多少是主动的战略投入，又有多少是内部混乱造成的效率流失？
我们必须承认这种转型的灰度和混乱性。不是所有钱都花在了刀刃上，肯定有大量资金在混乱中被浪费了，但这种浪费，也是转型必须支付的组织成本。
先前阿里张开了手掌，试图抓住一切，如今它攥紧了拳头，打算只往一个地方用力。
本文来自微信公众号“洒家君泽”，作者：洒家君泽，36氪经授权发布。
