团队跑得好，休息很重要

在当下这样一个百年未有之大变局下，充满着变革与不确定性。

尤其是商业世界。

我们经常面临，刚刚定下的战略，转眼间就被激烈外部环境，扯得稀碎，不合时宜、不起作用。

在这种激烈的、动态变化的环境之下，企业如何做到：“任尔东西南北风，我自岿然不动”？

南开大学人力资源管理专业博士、北京大学光华管理学院人力资源管理专业博士后吕峰，提出战略修复的概念。

他认为，企业要像人一样，要内观自己，定期体检、做好养生，才能保障企业的长期经营。

以下为正文：

一、企业如人，需要“养生”

《战争论》作者克劳塞维茨写过这么一句话：

间歇和停顿是军队的基本状态，而前进却是例外。

以此来形容战略修复这一概念十分贴切。

有关战略修复这个概念，在管理实践过程中极少提及，在学术领域，也没有管理修复或者战略修复的概念。

但在军队中却十分普遍，又比如"养兵千日，用兵一时”。

换个说法，就像跑过马拉松。

你必须要提前做到，吃好，休息好，还要有充分的碳水做储备；

在跑步过程中，要不断自省，去仔细感受膝关节、踝关节、腰椎等在跑步过程中的状态；

最后，跑完以后一定要做拉伸，这可以帮助我们更好地恢复肌肉。

著名足球运动员C罗，在重大比赛期间，结束一场高强度的对抗后，他甚至会把自己整个人放到冰桶里，对身体更全面的修复。

长跑对我的个人感受是，身体其实不是用来肆意地去使用的或者挥霍的，身体还是需要去保养的。

只要我们注意，身体是可以更加积极的修复。

就好像我们常常说的 “养生”，同样的道理，一个企业也是需要“养生”的，以此来保障企业的活力和动力。

1.组织“养生”，先找准修复模式

修复是一种自然而然的行为，因为组织一直都在修复中。

就好像我们的身体每天都在进行着修复，从而让我们的机体能保持良好的状态。

在现实生活中，在健康和ICU之间，事实上是更多的身体的自我修复。

例如，手上被切了一个口子，过段时间后，皮肤是完全能够自愈。

只要你能给予身体更多的时间和条件，必须要相信在自我修复的能力。

从修复的范围来看，修复可以是组织整体的。

比如我们的整体身体状况需要进行全面的保养和修复；

也可以是某些局部的，比如当我们的膝关节或踝关节出现问题时，就需要针对这些部位进行局部的修复。

两种修复范围，放到组织上讲：

整体修复意味着需要对组织进行大搞阔斧的变革；

局部修复就是对可能受损的部位进行加强或者处理。

从修复的时间来看，可以分为预先控制型修复、现场型修复、反馈型修复。

例如，运动开始前，我们需要先热身，让身体尽快进入状态，防止抽筋、受伤。

是为预先控制型修复。

在运动中，不小心受伤，要及时干预治疗，不至于使受伤程度加剧。

这是现场型修复。

运动结束，要进行拉伸，防止肌酸让肌肉酸痛，影响下次运动。

这是反馈型修复。

放到组织上，从修复的内容来看，要对组织管理各系统针对性校正。

也就是人们常说的人、财、物、产、供、销等各系统，对于各个系统可能出现的问题或损伤，有针对性地进行调整。

2.“疤痕体质”的人，不适合做领导

一个领导者必须拥有强大的自愈能力。

与“修复”密切相关的一个概念叫“自愈”（self-healing）。

就像感冒了，不一定非要吃药，多喝开水，注意休息，过一段时间也就好了，这是一种自愈行为。

我们把这种身体的自愈扩展开来，我们的内心也是可以自愈的，经历一些痛苦甚至创伤，随着时间的流逝，我们也渐渐会恢复过来。

从这个意义上看，一个人的领导力和他的自愈能力也是密切相关的。

否则，面对伤害，不能够迅速地恢复过来，就无法带领团队持续往前走。

当然，个体的自愈能力是有差别的，有些人是疤痕体质，就是恢复起来不那么容易。

所以，我们可以说具有心理“疤痕体质”的人，实在是不适合当领导。

3.战略修复只能恢复原貌，而不是成为全新自我

在年底年初的时候，很多企业都会考虑通过组织改善和组织变革成为一个更好的自己，或者彻底变成另外一个样子。

这跟修复所强调的重点不同，修复其实是让你回到原来的状态，就是恢复到你本来的样子。

组织变革或转型可能意味着向前迈进，成为一个全新的自我。

而组织改善或修复，则更多是关于恢复和保持我们原有的良好状态。

4.守好底线，战略修复要在“弹性系数”之内

韧性（resilience），是近年来讨论的热点，主要是因为环境的变化给企业造成了影响和压力。

学过物理的人，应该都知道弹性系数。就像弹簧，弹性系数说明了物体受力变形后恢复能力的极限。

但是，如果受到的压缩或拉伸超出了恢复能力的极限，弹簧就无法回到原始形态。

在这种情况下，每个组织能不能在被压完之后再回来，或者被拉伸之后再回来是对组织的考验。

组织韧性的关键在于认识并保护组织的底线。一旦突破这个底线，组织可能无法恢复，修复变得无法实现。

二、组织活力的源泉，来自这5点

战略修复强调的是，我们必须意识到需要修复和保养我们的企业。

这意味着，从企业的经营和决策层面，我们应该有计划地进行主动调整。

在现实的管理实践中，组织可以考虑从以下五个方面来进行战略修复，分别是：

• 方向的梳理
• 能力的平衡
• 配速的调控
• 队伍的重构

情绪的中和

1.盈利，肯定战略方向

如果我们把经营活动视作是一种探索，那么，多种反馈回来的信号就给出了战略修复的方向。

说起来，战略方向梳理主要包括强化、调整和放弃。

① 强化信念，统一思想

经过一个经营周期下来，如果组织取得了预期的或良好的效益，那么，战略方向就能得到各方的支持。

倘若效益不好，经营遇到困难，没有实现预期，这时最容易出现的就是对战略方向的动摇。

这时候，就需要领导者具备超凡的说服力和远见，能够向团队成员传达一个核心信息：

尽管当前我们可能面临困难，甚至三年内看不到明显的成果，但只要我们坚持下去，未来一定会更加美好。

这种信念可以被概括为“伟大是熬出来的”。

通过修复，决策层需要统一思想，坚定信心，这是对战略的强化。

② 调整，战略在动态中修正

明茨伯格曾提出了“涌现战略”（emerged strategy）的概念。

也就是说，在战略执行的过程中，会出现一些意想不到的情况，战略需要在动态修正中的，补充新的内容，去掉一些不切实际的内容。

在战略执行的过程中，总会遇到新的情况，企业必须要将新元素纳入进战略中。

同时，对战略设想中的一些不合适的内容予以抛弃。

因此，对经营者来说，需要保持一种开放的心态。因为你永远无法预知，这条路上会遇到什么样的情况。

如果简单地拒绝，或者过于固执，就可能会失去机会。

不能不说，明茨伯格的灵感对于今天的战略思维依然是很有意义的。

今天的涌现战略更是一种对于出现的新情况的积极学习和积极应对，这不是一种简单地响应。

此时的修复，有一种接纳的含义在里面，也就是说要肯定新内容的价值。

③ 放弃，最大的修复行为

战略方向的放弃，意味着停止在错误的路径上进一步前行。

这种决定非常挑战我们的内心，因为它触及到了与沉没成本相关的心理因素。

从某种角度看，对战略方向的放弃可能是最大的修复行为。

我深知，在实际的决策过程中，这样的决定并不容易做出。

但我想提醒大家，如果当前的方向明显不对，勇敢地选择放弃，可能是最合适的行动。

总不能在错误的道路上一路前行下去。

战略方向的抛弃，对于多年以后的事后评价来说，无论是积极的还是消极的，似乎都能反映出一种聪明。

但是对于当事人来说，却是一件非常不容易的事情，尤其是涉及重大转折的战略方向，更是挑战当事人的勇气和智慧。

从方向的梳理来讲，涉及三个关键：

坚持正确的方向、包容性地纳入新元素，以及勇敢地放弃错误的选择。

2.木桶效应，不能一概而论

能力的平衡聚焦于组织能力。在这方面，我想提醒大家思考以下三个重要问题：

长短板、基础能力和关键能力。

① 长板要维护，短板要补足

就好像我们说孩子偏科是不好的。

公司能力表现出明显的长短板自然也会影响组织的长远发展。

但是对于组织能力的长短板，却有不同的声音：

有些人认为要补足短板，有些人认为要发挥长板。

而战略修复倡导的是一种更为平衡的状态：

长板不能只用不维护，短板更不能弃之不理。

但凡有过新冠病毒感染经历的人大都认可，这个病毒是非常狡猾的，专门去攻击身体的薄弱环节，所以人们的症状表现不尽相同。

有些人嗓子疼，有些人腰疼，有些人背疼等等。

从进攻的角度看，你可以说尽量发挥你的长板。

但是从防守的角度看，你必须要补强短板，对手不会愚蠢到非要和你的长板较劲。

不得不承认，突出的能力能够让组织在竞争中脱颖而出。

但是，更加综合的、平衡的能力显然能带来更稳健的发展。

独特的优势有时候是危险的，尤其是在变化的市场环境下。这不仅将注定是一个小众的市场，而且也为市场迁移带来巨大的成本。

或许，在某个时间，某个产品、某个客户、某个职能可能会灵光一现，但这样的情形对于企业的持续发展来说，终究是靠不住的。

一个企业的发展，必须基于综合平衡的理念，要基于自己的战略需求，提升适合自己未来发展的平衡能力，这才是问题的关键。

另外，能力的平衡建设还要实事求是，不能自欺欺人。

不去承认自己的短板或是掩盖短板，讳疾忌医只会让修复大打折扣，甚至还会出现错误的修复。

② 基础能力了，是企业运营的根基

在基础能力建设方面，一个至关重要的方面是确保组织结构的清晰。

对于大多数企业而言，清晰的组织结构和明确的管理流程是成功的基础。

“组织结构清晰”这个概念虽然听起来简单，但实际上实施起来却颇具挑战。

例如，在访问一家规模不小的上市公司时，我注意到即使是该公司的高层管理者也对其组织结构感到困惑。

他们表示，公司的组织结构主要由老板决定，他们自己对此并不清楚。

这种情况下，如何期望团队成员能够有效交流、汇报和合作呢？

另外一个例子，我曾给一家大型企业的中高层经理讲课，在课程中，将学员们分成几组，让每组绘制公司的组织结构图。

结果四个小组绘制出了四个完全不同的图示。

这些学员可都是公司的核心骨干人员，但他们对公司的组织结构却有着截然不同的理解。

这样的认知差异无疑会导致管理上的混乱，如报告不清、沟通不畅等问题。

此外，我还要提醒大家，不要轻信那些声称“我们公司没有组织结构”或“我们没有战略和计划”的企业。

虽然，某些成功的企业可能声称他们没有明确的组织结构或战略，但这并不意味着其他企业也能模仿这种做法而成功。

总之，建立清晰的组织结构是基础能力建设中的重要一环。

除此之外，企业还需要关注流程的优化和管理的基本职能，如计划、组织、控制、人员配备和领导。

这些基本的组织能力构成了企业运营的核心，是支撑企业发展的基石。

③ 关键能力，获取竞争优势的关键

战略管理学派有一个词大家一定很熟悉，核心能力（core competence），那

是一种他人无法模仿的能力。

后来，战略能力学派提出了动态能力（dynamic capabilities）的概念。

如果把一个企业当成是个人的话你会发现从孩子到长大，每个人的能力也是动态的。

企业也一样，从初创到发展，能力也在不断的迭代变化，这个动态能力是基于自身的。

仔细想来，这两个很重要的能力概念，分别指向竞争对手和自身。

但是在讨论能力平衡时，我更想介绍一个更为实际的概念----赛道能力。

例如，参加足球比赛的运动员和游泳比赛的运动员面临的要求完全不同。

重要的是，当你参与到某个赛道中时，不应该只是盯着竞争对手，也不应仅仅关注自己。

关键是要明白你选择的赛道对你提出了哪些要求。

因此，了解并满足赛道要求，可能是比简单地基于竞争对手、对标或者过于关注自我是，更为重要的事情。

3.控制配速，是获胜的前提

在跑步圈有个专业名词叫“配速”，与“速度”的区别在于，配速更多的体现出跑步者的主观意图。

有经验的马拉松跑者，都知道保持稳定的节奏是取得良好成绩的重要前提。

对长跑没有概念的运动者，一上来速度较快，大致不到一公里就感到心肺系统无法支撑。

这时候虽然大脑理性上想继续，腿脚也都完全没有问题，但是心肺已然超负荷。

如果继续坚持，恐怕就要发生事故了。

如果把人的身体类比为企业，大脑相当于决策系统，心肺相当于中层管理，四肢相当于销售制造等执行人员。

那么，当大脑的决策做出后，四肢已经开始蠢蠢欲动，而负责整个组织资源调配和能量供应的中层管理还没有开始相应的运转。

必须给他们一定的时间，才能充分催化、调动和运输蕴含于体内的各种资源，如果强制他们立刻进入从来没有过的高节奏，组织瘫痪和崩溃就随时可能发生。

发展速度是一个谜一样的课题，不是用几个财务指标就能说清楚的。

就像，著名的华人企业家王永庆所说：

“暴利容易让公司员工缺少谨慎之心和进取之意，薄利乃至亏损容易引发弄虚作假的系统性风险。”

在巨大的商业发展机会面前，王永庆更愿意控制好发展的速度，建立更加扎实的组织。

那么如何做到合理的速度呢，有三点建议：

① 以我为主，知己知彼百战不殆

如孙子兵法所言：“知己知彼，百战不殆。”

在发展过程中，以自我为主，了解自己的能力和局限，是做出正确决策的基础。

在企业管理和个人发展中，做到“知己”是至关重要的。

这正是《大学》提的要求吧：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”

② 抵制诱惑，延迟满足

将军赶路，不追小兔，企业经营也需要立足长远，不要被一些蝇头小利所吸引，而忘记了战略目标。

如同近些年，人们喜欢讨论心理学里的延迟满足（delayed of gratification），就是为了长期的更大的收益，要拒绝短期的小的收益。

③ 欲望控制，经营是一场没有终点的长跑

失去控制的欲望会带乱整个发展节奏，到头来得不偿失。

经营是一场没有终点的长跑，只有“存天理灭人欲”般的平常心，才能更好、更稳定的发展。

比如，在过去几年，我确实看到了有几个本来发展挺好的企业，为了更快的发展，非要跟人家签对赌协议，结果却是非常不好。

4.及时补充有生力量，保障战斗力

部队的整编常常是因为经过一场战斗后不可避免地出现减员。所以，重新将队伍编制建立起来以保障未来战斗力是极为必要的。

对于企业来说，当然不会出现类似军事战斗减员的现象。

但是，经过一个经营周期，也会出现人员的流动，例如，人员离职、退休、内部流动等。

人员不整不仅损伤了战斗力，而且也会让既有人员承担起不必要的协作责任。

将经过专业培训的后备人员迅速补充到位，对于组织战斗力和员工士气的恢复非常重要。

可以说，人员补充是战略修复最直观的表现。

这里要特别提醒大家注意人力资源管理中的一个概念：人员流动率（turnover）。

一般来说，流动率的高低本身并不直接决定组织的健康状态。

大家对于人员流动率也不用太过于关心，需要注意的事，组织内部的关键人才是否保持稳定。

如果关键员工留下，那么即使流动率较高，也不用太担心。

除此之外，有效的重构还需要做好三个工作。

① 定岗定编，是组织效益和效率的根基

企业需要根据未来的任务重新建立编制体系。

需要提醒的是，尽管有些组织也会例行公事地对工作说明书进行定期更新。

但这常常只是一种惯性行为，对于变化环境下的企业来说是远远不够的。

缺乏对工作职责的重新厘定，员工实际发生的行为与企业的期望就会出现差距，在具体工作中就会出现推诿扯皮。

基于战略修复的理念，人力资源计划中的人员补充必须更加尊重来自用人单位的需要。

而不仅仅是按照组织制订的工作说明书进行机械的调整。

② 在人员盘点的基础上，重新匹配人员

一支七零八落的部队在进行修复时，最直接的方式就是让人岗匹配起来。

从数量到质量，人员应该要满足岗位的要求。

当然，也可以根据实际情况对岗位进行调整。有些岗位可以裁撤，有些岗位可以合并，有些岗位需要增加等。

盘点就是摸清家底，知道目前的或者说下一个经营周期的人员的基本情况。

在了解了人员的具体情况后，各部门、团队等经营单元就要围绕着未来的任务，进行人员优化。

这是非常具体的修复行为，在这个过程中，可能会遇到一些来自员工个体的阻力。

阻力的主要原因是员工担心能力不够、无法胜任新的工作场景等。

因此，基于任务的定向培训能够更好地将员工匹配到未来的工作上，同时也能强化团队精神。

③ 工作重塑，培养员工“主人翁感”

工作承担人不仅仅是接受一份工作，他还能够根据自己的理解对工作职责、工作范围、工作关系等方面进行调整。

这样，工作对于工作承担人来说，就不是一个外赋的任务。

而是在改造后，成为“适合我”或“我乐意”的任务，并进一步成为“这是我的工作”。

这种感受是非常重要的，就是人们过去常说的“主人翁感”。

当员工能够参与定义自己的工作内容和方式时，他们会感到这份工作更加属于自己，从而更加投入，工作满意度也会更有保障。

引申到孔子的思想，“君子不器”意味着一个人不应仅仅被视为完成任务的工具，而应当有自己的追求和目的。

在人力资源管理中，这意味着应当重视员工的个性和发展，而不仅仅是他们作为生产力的一部分。

总之，通过工作分析、人员匹配以及尤其是工作重塑，组织可以更有效地进行队伍重构，提高员工的满意度和工作效率。

同时，这些方法也帮助组织更好地适应不断变化的市场需求，吸引和保留人才，尤其是对于新一代的员工来说。

5.中和情绪，提振士气

组织氛围是一个很难界定，但是都能明显感受到的一种状态。

或许可以神秘一点，就是群体成员气场的综合。人们常常会有这样的直觉：

今天感觉整个部门的气氛不太对。

组织氛围与绩效是密切相关的，例如，足球队的表现常常与更衣室的氛围有关。

组织修复的一个重要任务就是中和人们的情绪。

① 情绪过热降温，过冷加热

通过积极的干预，既可以让人们在沮丧中振作起来，看到未来的希望；

也可以给过热的情绪降降温，不至于让狂躁干扰了正常的判断。

如果说妄自尊大的自负和妄自菲薄的自卑是情绪的两端----基于自负的情绪。

骄傲的员工们不仅不愿意学习进步，而且更不愿意看到或承认行业领域的变化；基于自卑的情绪，怯懦的员工们不敢面对竞争，也让本来优秀的产品方案大打折扣。

那么，战略修复的目的就在于让员工回到正常的自尊、自若。

孔子所谓的“过犹不及”同样适用于组织内的情绪管理——无论是过于激动还是过于消沉，都不是组织发展所希望看到的。

② 士气，提升战斗力的关键

士气的重要性是不言而喻的，克劳塞维茨在《战争论》中从不同角度来讨论诸如“勇气”、“意志力”的重要性。

很多军事例子都在反复印证，一支有士气的队伍是更有战斗力的队伍。

有意思的是，“骄兵必败”和“哀兵必胜”这两个成语更是直接将士气与绩效进行了因果关联。

管理学研究中的经典“霍桑实验”也充分说明了，与冷冰冰的机器设备不同，情绪对人们的表现有着巨大的影响。

个体的情绪又会影响到群体的人际关系，并继而影响组织的整体表现。

大量研究表明，积极的组织氛围能极大提升员工的工作满意度、绩效和忠诚度。

不管怎样，领导者需要让人们的情绪保持在一种中和状态下，使自上而下的组织成员都能够保持对局势的冷静判断，并做出合理的决策。

在具体做法上，很多企业都会通过诸如员工满意度、员工敬业度等调查来了解员工对于组织的心理状态。

坦率地说，这样的调查虽然也能反映一些情况，但是效果却不尽如人意。

其中很重要的原因是，员工的反映未必真实，或者也会存在一些夸大的信息。

另外，当企业不能认真对待员工的诉求时，反而会影响员工对于此类调查的严肃性。

对于企业领导者来说，一方面，可以通过制度性的会议、讨论会等，了解企业员工的状态；

另一方面，领导者也可以直接走进办公现场，也就是人们常说的“一竿子插到底”，通过观察、谈心等方式直接掌握员工的心理状态。

总之，准确地把握员工情绪，领导者就知道采取相应的干预手段，让大家既不盲目自信、也不过分自卑。

三、总结

医学常识告诉我们，在六个月时间内，人体将近90%的细胞组织会更新，尽管更新的速度并不一样。

例如，胃细胞7天更新一次，肝脏细胞180天更新一次，而神经组织细胞更新一次要6-7年。

对于企业来讲，也应如此，在战略层面，高层管理者更要带着修复的理念来对待企业。

本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：吕峰，36氪经授权发布。