贝佐斯如何开会
无论在大公司还是小企业，你都需要学习如何开会。
开会，姿态向内，但视线向外：将所有客户、用户、竞争、上下游合作协作的问题，通过会议去高效解决。
你如何开会，你就如何做管理。
1.PPT作为管理工具的弊端
开会的方法取决于公司运作的机制，而在背后支撑这个机制的是“人”。
究竟采用PPT还是其他任何形式的文件管理会议沟通全过程，这取决于最终效果——
毕竟，书面资料是作为公司内部管理的重要工具和载体存在的。
事实上，很多人忽略了为什么贝佐斯在某天突然禁止使用PPT开会——
因为在一家规模型公司，尤其是超大型公司，PPT用来沟通承载信息是低效的。哪怕你是小公司，随着成长和发展，采用什么形式的沟通更加高效也会逐步变为头等大事。
PPT的特点是：项目符号引导短语、关键词或是句子结构（很多时候并不是一个完整句子）。读者只能了解梗概大意，但永远无法获知完整故事，无法准确、全面触达目标对象。在不经过面对面沟通的情况下就让“读者”清晰理解过去的会议结论、进展以及清晰判断未来的方向和行动，几乎无法实现。
此外，PPT是图文结合，要花费时间做大量美化工作，浪费了很多生产力。
关键难点在于：如何将充分沟通交流的背景、思考过程和结论进行书面呈现，这就好比口头聊天与专业论文——运用文档，需要你逻辑缜密、“思前想后”、仔细推敲。
所以，必须发展出一套属于自己的「会议方法论」：形式简洁与内容完善的文档是首选。
2.开会蓝本：亚马逊一页纸与6页纸
文档比PPT更难写、更有挑战性，因为它剥离了一切形式与花哨，直指问题本质。
在没有任何装饰元素的文档里，写清楚一件事的来龙去脉、得出结论，这是商务沟通中最难的部分。考验思考的深度、逻辑是否清晰、结论推导过程能否站得住脚、策略和备选方案是否可落地。
所以，商务写作能力不过关，是无法进入亚马逊的。
亚马逊的会议资料只有2种形式：1页纸和6页纸。
你可以把它理解为一种刻意的「思维极简」练习：必须控制字数和页数，在有限空间内把一件复杂的事情讲清楚。
6页纸允许有附录，补充资料页数没有上限。
以一个简单的情人节促销规划为例，1页纸概括了最核心的几个部分：
1. 背景
2. 问题
3. 对策
4. 整体目标
在文档中你没有机会说废话。背景和问题要阐述清晰，结论必须指向明确，如果没想清楚，你就无法下笔写完1页纸。
大型报告、拆解预算、复杂项目规划等，可以采取6页纸的形式，本质上没有差异，仅仅是你可以有更大篇幅发挥。
亚马逊内部并没有具体固定的模版去限制框死写作方法，员工根据项目情况和个人习惯可以进行自我应用和演绎。
所谓文无定法，我理解的6页纸难度最大，考验的是文档外的能力，也就是：你真实的项目能力和技术能力。项目规划完全看负责人的思路是否清晰，如何去掌控一个项目。不同项目所需要的规划和方案能力又都有千差万别，这与一个人所处的岗位、行业都有关系。
难度仍然在于：在有限篇幅内，你想突出什么、重点呈现什么；特定某一类项目，它的重点是什么。
亚马逊打了一个样儿，任何一家公司都应该发展出自己的文档标准和模板：它用于建立沟通对齐的标尺。
我以教育和知识付费的产品研发项目作为一个虚拟模拟，整理了1页纸。产品研发项目关系企业营收变现，因此，任何一个研发项目立项都很重要。要聚焦和讨论的东西非常明确，在不能达成共识之前，产品研发是无法顺利启动的。
这张1页纸，在真正的「新品上市」规划中将延展为6页纸更合理，其中，有关营收预期、营收平衡测算是业务负责人的重要工作（也是核心KPI）需要详细展开；同时，新品上市还包含了完整的营销传播动作，此时要从产品市场匹配PMF转移到品牌纳新获客，工作重点不再是单纯的产品营销，还涉及完整的品牌动作，是非常系统的一条工作支线。
所以你可以发现：1页纸和6页纸的本质是不变的，区别在于文件的细节颗粒度、逻辑构成以及信息的全面性。在进入项目前期规划时，1页纸更加简洁清晰，聚焦核心问题，解决最根本的产品定位，力求一句话说明一个问题；而当产品从研发逐步进入到上市阶段，则需要另一套完整的工作规划进行衔接，文件包含的内容及信息量也随之加大。
尽管每个项目每个会议都有独立的文件，但，在不同性质的相互关联的项目并行或有交叠时，到底何时选择1页纸、何时应该全力准备完整的规划文件，这也是一个训练和不断提升能力的过程。当一个业务负责人要跨域几个业务职能时，如何进行全盘的业务规划打通逻辑，就更考验管理能力了。
这两种文档给到一个参考线：即如何以结构化的方式开会，以及相应去管理项目和沟通。文档作为工具，贯穿项目始终；清晰的文档引领了项目的方向和进展。特别对于同一类项目，遵循相同的工作流和思考过程，这样的梳理和总结的确事半功倍，令工作清爽有序。
3.针对4类会议的特殊工具及技巧
亚马逊内部将会议分为4种类型：
1. 决策会议
2. 创意发掘会议
3. 进度管理会议
4. 信息传达会议
决策会议难度最大，往往容易陷入僵局导致没有任何产出。
亚马逊的原则是——谁负责、谁主持、谁输出会议记录、最终「负责到底」。项目负责人要积极发起会议、全权推动会议。
决策会议最重要的是带着明确的后续行动共识，走出会议室。做什么，做多少，DDL，这都必须得出结论。而在现实中我们可以观察到，很多公司的决策会议质量很差，沦为了“讨论会”，经常是留着一个巨大的尾巴不了了之，没有任何结论和行动指向。
所以，决策会议，考验3个能力——
1. 前期准备、思考到底是否充分
2. 参与者本身是否负责任，不睡觉、不划水，进行高质量反馈和讨论
3. 是否选择了正确的人参会
1页纸和6页纸的写作水平与充分梳理保证了前者；会议中，留出15分钟「默读时间」，既是鼓励一个合格的“职场成年人”要带着脑子和心去参与，同时亚马逊遵循“两张披萨”原则：极其谨慎的筛选参会者，不超过8人，通常维持在5-6人；凡不构成对会议直接关系和贡献的人都将被要求离开会议室。
接下来，进度管理会议是为了将好创意和决策落实到位，给项目设定「配速机制」。
假设在战略目标与业务指标清晰的前提下，进度管理涉及从业务指标KGI（公司整体目标）拆解到具体的KPI指标过程。进度管理务必要做到结果数据确凿而且进度本身应该进行可视化呈现。
我将亚马逊的虚拟信息进行了进度复原，可以看到，KPI本身是最后归因的依据，拆解成业务的各个要素之后，企业就可以根据经验设定可接受的范围值；当运营超出范围，或相比竞争对手/行业平均标准超线时，就能找到未来改善的方向。
我想，有些特别的工种和任务是很难量化的，比如：创意。但创意的质量同样是可以通过点击率、打开率、完播率以及与销售额、转化率相挂钩的一系列数据指标去反射看出执行情况，所以：
并不存在完全不能量化的指标，我们总可以通过一定的技巧和方法想办法让工作成果可被追踪评估。定量为主，定性为辅。
有了拆解指标的方法，结合PDCA就可以很好的管控项目进度。只不过，作为一家典型互联网公司，亚马逊大大浓缩了这个节奏，每周一次，对项目的停滞容忍也是以周为单位。这一点，尤其值得学习。
4.两种思维方式：现实叠加，还是以终为始？
亚马逊的会议管理是企业成功的缩影。会议引导了企业判断和战略决策，又将创意落实到执行动作。
这背后，有必要深究一下亚马逊的思维模式：这些战略目标和会议目标是如何设定的？
自1995年创立，亚马逊于2015年开设第一家线下实体书店Amazon Books，2017年收购Whole Foods，2018年实现了Amazon Go 自助收银无人超市。为什么它可以跳跃性地在线上书店、AWS云服务、火箭业务以及线下零售业务之间创造多点成功？
亚马逊思考的不是「如何在线上书店中称霸」，而是思考「如何成为整个出版行业的领军企业」。这背后就是以终为始的逆向思考法，已经变成了一种企业心智。
这种思维模式会首先设定希望到达的目标，然后再来决定实现的方式和路径。与常规的现实叠加不同——它不会根据现状来进行增长5%、10%叠加，推导将来可以达到的位置。
这种非常大胆的思维模式主导了亚马逊的突破性创想，使得一些看似有违常理的战略决策最终得以落地。
没有这种思维方式，你将很难看懂亚马逊的生意模式究竟是如何被创造出来的。
管理一家上万人的超巨型企业与在一家小公司快速沟通的挑战是不同的。
当贝佐斯意识到，再也无法靠面对面记清楚所有汇报人、再也无法那么简单高效沟通时，他开始要求内部禁止使用PPT，并逐渐发展了亚马逊的会议管理哲学。
佐藤将之在《贝佐斯如何开会》这本书中，以亚马逊日本早期创始员工的视角记录了他的观察和思考。这本书简洁勾勒了亚马逊开会的各种情景，也包括由书写1页纸关键动作引发的各种商务写作、项目管理、向上线下管理、KPI、企业文化问题。
看似简单的会议方法，执行起来却并不容易做到。
亚马逊的14条领导力准则中有一条为敢于谏言、服从大局（Have backbone, Disagree and Commit)。面对会议的分歧、面对对会议目标理解的差异、面对执行中的阻力，最终又要靠企业文化的深度共识和价值观去化解和推动。
亚马逊也将一个人组织会议的能力视为其核心能力。结构化、数据化导向，大胆进行会议瘦身，谨慎选择参会人，严格控制会议时间与产出成果，在会议中积极思考做主人……这些原则、思维，正贯穿于每天都在召开的各种会议中。
如佐藤将之所言:
会议室通常是效率低下的重灾区。但是，如谷歌、苹果、脸书和网飞这样的巨擘（被称为GAFA) 却真正拥有了自己的管理哲学。
开会是高效的、科学的、有章法的，当然，也是创造商业奇迹的地方——
一家公司的座右铭不应该只挂在墙上，而要在日常的业务和会议中成为判断、讨论和行动的基本准则，发挥实实在在的效用！
本文来自微信公众号“第六个人”（ID：connect_yourself），作者：第六个人，36氪经授权发布。
