二十载CEO功成身退，Netflix即将掀开新篇章
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编者按：尽管从最近的财报看，Netflix 的指标似乎不算好看。但与公司的历史相比，这并不足为奇：像这样规模的公司几乎没有哪家会如此频繁地受到质疑与看扁，可是最后胜出的还是 Netflix。Reed Hastings 用出色的执行力把公司打造成“拥有最好内容高于一切”的状态，史波克的使命已经完成，该是柯克船长掌舵的时候了。文章来自编译。
回想起来，Netflix 最危险的时刻在公司的股票图上几乎都看不到：
Netflix 的历史股价走势图
我指的是 2004-2007 年间公司与百视达（Blockbuster） 大战的那段时间：
Netflix 与百视达大战期间的股票走势
Netflix 的创立故事有个简化版，这个版本从 Reed Hastings 对百视达逾期不还要收 40 美元的抱怨开始，以后者这家实体巨头破产告终，因为客户逐渐开始更喜欢 Netflix 的在线租赁服务，而流媒体则给了百视达最后的致命一击。
这两点都不太对。
大战百视达
Netflix 是公司的实际创始人兼第一任首席执行官 Marc Randolph 的想法；Randolph 渴望在电子商务领域有所作为，而正是刚刚出现的 DVD 这种形式的媒体让 Hastings 相信了他的想法。后来，他给 Randolph 的新公司注资，并担任董事长。再后来，他确定 Randolph 无法胜任将这家新公司发展壮大的任务，于是最终接任了首席执行官一职。
与此同时，百视达对 Netflix 构成的挑战其实比很多人记忆中的要严重得多；这家公司创立了 Blockbuster Online，这是一个完全独立于百视达零售业务的实体。之所以要独立，既有技术也有文化的原因：百视达的店铺甚至都没接入互联网，不管是商店经理还是特许经营商都讨厌在线服务蚕食自己的销售额。尽管如此，当他们的测试版于 2004 年 7 月 15 日（与 Netflix 召开季度财报电话会议正好同一天）上线时，Netflix 的股票遭遇了百视达引起的首次暴跌。
三个月后，Netflix 推出降价举措，并提到亚马逊即将进入该领域的打算； Netflix 的股票再次出现下跌。不过，Hastings 表示，竞争加剧和价格战的迫在眉睫其实是件好事。Gina Keating 在 Netflixed 上转述了 Hastings 在该季度财报电话会议上的看法：
他在财报电话会议上告诉投资者：‘听着，各位，我知道，对于你们这些长期持有我们股票的人来说，亚马逊的入场是一粒很苦涩很令人惊讶的药丸。这会成为一个非常大的市场，我们会非常努力去执行，去回报我们的股东，也回报我们自己。’他说，美国影碟租赁市场的 80 亿美元将会涌入在线租赁，从而引发对订户的争夺。随之而来的是，在线租赁的增长会越来越快地蚕食掉音像店，直到它们的倒闭。他总结说，随着音像店收入的急剧下降，百视达将难以为其在线运营提供资金。‘奖金很多，赌注很高，我们想赢。’
百视达对此的回应是将 Blockbuster Online 的价格下调到比 Netflix 低 50 美分，此举加速了 Netflix 股价的下滑。不过，Netflix 知道，百视达从维亚康姆（Viacom）分拆后背负了 10 亿美元的债务，所以决定等着对方自行了断； 百视达再次降价，吸引到越来越多的新订户，而 Netflix 仍在按兵不动。还是来自 Keating：
Hastings 比较苦恼的是要不要进一步降价来应对百视达 14.99 美元的假日降价举措，但 McCarthy 对此坚决反对。随着百视达在每个订户身上的亏损越来越大，从其广告主宰手中解脱出来的机会也越来越近了。Kirincich 再次核对了他的模型——结果还是一样。 百视达必须在夏季到了之前提价。由于 Netflix 仍在稳步增长，麦卡锡打算稳坐钓鱼台，等到不可避免的事情发生。Kirincich 告诉高管们：‘鉴于我们知道客户生命早期存在的使用模式是什么样的，他们可以继续用 14.99 美元的价格流血下去，直到第二季度末（血流干为止）。’
Netflix 是对的：
到了夏季，百视达首席执行官 John Antioco 再也没法让在线项目免受公司财务困难的影响。百视达的金融危机正在按照 McCarthy 与 Kirincich 的模型所预测的那样铺开。彼时，他们当年的 DVD 发行表现不佳，票房收入（租赁收入的一个公平指标）比 2004 年下降了 5%。很明显，百视达将无法实现其盈利目标，这意味着它有违反债务契约的危险。Antioco 指示 Zine 再次向百视达的债权人施压，要求放宽还款条件，并向 Evangelist 透露，他将被迫暂停几个月的营销支出，并可能要提价，好跟 Netflix 的定价匹配……
Antioco 投入到 Blockbuster Online 的大量营销资金对于保持订阅用户以创纪录的速度增长至关重要，Cooper 担心，切断这条命脉会阻止其发展势头。大幅削减营销费用的结果无异于把脚从油门拿开。新订户的增加数几乎跟不上退订数，几周之后，Blockbuster Online 就停滞不前了。当年 3 月，当 Netflix 的订户数量超过 300 万时，百视达却被迫在年底前丢弃“注册用户数达 200 万”的目标。
尽管如此，Netflix 仍未走出困境：2006 年百视达推出了 Total Access，这项服务让订户可从线上线下的门店去租赁音像；当时他们的商店仍然没有连接上互联网，因此如果订户是在线下租赁的话，就会收到线下租金，然后换取退还线上租金，同时也会触发向他们发送新的在线租金通知。换句话说，他们每次光顾线下商店都会收到两笔租金。客户喜欢这种；还是来自Keating：
在 Total Access 推出后的两个月内，有近 100 万新订户加入 Blockbuster Online，市场调查显示，消费者对一个重点的看法几乎是一致的——这次促销比 Netflix 提供的任何服务都要好。Hastings认为，要想让公众对 Total Access 形成认知，并开始将 100% 的新在线订户吸引到 Blockbuster Online上面，甚至可以吸引走 Neflix 的部分忠实订户，他还有三个月的缓冲期。在与华尔街金融分析师和记者的谈话中，Hastings 曾嘲笑 Blockbuster Online‘在技术上比不上 Netflix’，他是对的。但是，在达拉斯的一个仓库经营着 Blockbuster Online 的那些年轻、积极进取的 MBA 发现，对于美国的消费者来说，有个东西胜过优雅技术——那就是物超所值。
Antioco 终于想出该如何利用他的 7000 多家商店来推广 Blockbuster Online，Hastings 曾短暂地、不情愿地对此表示过钦佩，但这种钦佩最后变成了恐慌。Netflix 一般在寒假期间都会取得强劲增长，但在 Hastings 和他的执行团队——McCarthy、Kilgore、Ross 以及首席技术官 Neil Hunt——思考应对措施的时候，这个假期变得令人失望。
Netflix 将继续提出对 Blockbuster Online 的收购要约；但 Antioco 拒绝了 Netflix，他认为一旦 Netflix 的增长出现逆转，他就能得到更好的价格。不过，Carl Icahn 手头拥有百视达 (Blockbuster) 的大部分股份，并且与 Antioco 长期不和，最终说服了他在同一季度辞职；Antioco 的继任者从 Total Access 撤走资金并转移回线下商店，Netflix 逃过一劫（Hastings 后来告诉 Blockbuster Online 的负责人 Shane Evangelist 说，百视达差点将 Netflix 置于死地）。两年后，百视达破产了。
Netflix 的竞争
郑重声明，我怀疑 Hastings 只是稍微有点夸大其词。他对 Evangelist 的供认听起来像是出自一位慷慨赢家之口。事实是，Netflix 对百视达的分析是对的：赠送电影是发展业务的好方法，但对于一家背负债务、核心业务长期下滑的公司来说，这种做法是难以为继的——这在很大程度上要归咎于 Netflix。
尽管如此，事实仍然是 2007 年第二季度是 Netflix 出现订户流失的少数几个季度之一；这种情况会在 2011 年再次发生，但截止去年，Netflix 的用户群已经连续两个季度下降。不过，这一次，Netflix 并不是与知名品牌抗争的新贵。现在它是主导者，随着好莱坞的每一家公司都蹚入流媒体这蹚浑水，Netflix 面临着市场饱和以及激烈竞争的前景。
当时令人惊讶的是 Netflix 本身似乎有多惊讶；这家公司 2022 年第一季度致股东的信是这么开头的：
正如下方的财报与预测所示那样，我们的收入增长已大大放缓。跟我们预测的一样，流媒体正在战胜线性媒体，Netflix 的内容在全球都非常受欢迎。不过，我们在家庭相对较高的渗透率——其中包括大量共享账户的家庭——再加上竞争的缘故，正在给收入增长造成阻力。COVID 对流媒体的巨大推动掩盖了这种动态，直到最近才暴露出来。
实际上，多年来我们一直表示 Netflix 很快就会面临饱和。来自其他流媒体服务的竞争也不足为奇，Netflix 最终在同一封股东信中承认存在这种竞争，这会是一个挑战，至少在短期内如此。我 2019 年曾经写过：
我的意思不是说未达目标不是令人担忧的理由：Netflix 市值的上升取决于订户的增加与价格的上涨，而上个季度（再次）表明，前者并非板上钉钉，而后者也并非没有成本。是，虽然 Netflix 可能还没有失去像《老友记》（Friends）和《办公室》（The Office）这样的热门内容，但这两者是订户留下来的原因；他们的退出会导致留存困难得多。
这会给 Netflix 的原创内容带来更大压力：他们的原创内容不仅必须吸引新用户，还必须留住老用户——至少目前需要这样。我确实认为这会构成挑战：如果未来五年左右的用户增长对 Netflix 来说更具挑战性的话，我不会感到惊讶，而且该公司的股价可能会出现很大的波动（不过坦白说，Netflix 一直都是这种情况）。
COVID 疫情让时间窗口出现了紊乱：人人都被困在家中这一事实让 Netflix 的订户重新恢复了增长，但潜在的挑战并没有消失，而且在过去一年里突然一下子全面爆发了。不过，当时我的那篇文章是以乐观的态度结束的：
不过请注意那个时间范围：正如我从多个方面论证的那样，我相信流媒体会出现震荡；大多数内容公司根本没有建立起可持续流媒体服务的商业模式，或者根本就没有那方面的胃口，最终还是会回到出价最高者获得内容许可的方式，在这方面，Netflix 凭借其现有的用户群会拥有巨大优势。打个娱乐圈的比方，我们正在进入帝国反击战时代，但最大的不同在于，拥有死星的是 Netflix。
快进到去年秋天的财报，Netflix 似乎得出了同样的结论；该公司的声明给我的最大收获是其展示出来的信心，以及召唤要回到与百视达之战的原因。来自该公司的致股东公开信：
随着“流媒体是娱乐的未来”这一点变得越来越明显，我们的竞争对手——包括媒体公司与科技公司——正在投资数十亿美元来扩展他们的新服务。但一个庞大且有利可图的流媒体业务是很难建立的——我们最好的估计是所有这些竞争对手在流媒体方面都是亏损的，仅今年一年的年度直接运营亏损总额就可能远远超过 100 亿美元，而我们的年营业利润可以达到 50 到 60 亿美元。对于原有的娱乐公司来说，鉴于线性电视正在加速衰退，这种高水平的投资可以理解，因为线性电视目前是他们利润的主要来源。
但最终，我们相信我们的某些竞争对手会寻求在流媒体领域建立起可持续的、有利可图的业务——无论手段是靠他们自己，还是通过持续的行业整合。虽然现在还处在早期阶段，但我们开始看到这种对利润的关注已有所增加——部分公司提高了他们的流媒体服务的价格，部分公司则控制了内容支出，有些公司则缩减了传统运营模式规模，这可能会削弱他们直接面向消费者的服务。面对这群强大的、多元化的竞争对手，我们相信我们专注于纯粹的流媒体业务是优势所在。我们的目标仍然是成为大家娱乐的首选，并继续打造出奇成功和盈利的业务。
Netflix 现在已经盈利——更重要的是，已经产生了正的自由现金流——其实这些并不是感到乐观的唯一原因：Netflix 有幸在可以想象到的最有利的利率环境下为其向内容创作领域的扩张提供资金；Netflix 在上个季度的致股东信中指出：
我们在 23 财年没有任何预定的债务期限到期，在 24 财年只有 4 亿美元的债务到期。我们所有的债务都是按固定利率计算的。
我们的债务总额是 140 亿美元；相比之下，华纳兄弟探索公司（Warner Bros. Discovery）有 504 亿美元的债务，迪士尼债务是 450 亿美元，派拉蒙是 156 亿美元，Peacock 的所有者康卡斯特有 900 亿美元的债务。他们都没能在流媒体上赚钱，现金流为负，这再次与 Netflix 形成鲜明对比。此外，就像百视达以及从商店租 DVD 一样，由于 Netflix 开创的流媒体革命，这些其他流媒体服务公司的业务能实际盈利的部分正在萎缩。
几乎可以肯定的是，在流媒体业务上华纳兄弟探索与迪士尼都在发力，但华纳兄弟探索特别谈到了盈利能力的重要性，而迪士尼在流媒体业务出现巨亏导致 Bob Iger 的前任和继任者下台后，才刚刚重新把他召回了；这两者的竞争威胁似乎可能会下降，原因也许是因为他们的价格更高，对内容的角逐没那么激进，或者两者兼而有之。与此同时，我仍然不清楚为什么 Paramount+ 与 Peacock 还在；也许这两家将不复存在，这件事情宜早不宜迟。
如果发生了这种情况，Netflix 将做好“以对 Netflix 合理的价格发送内容”的准备，多一个子都不给。
发挥创造力已势在必行
这并不是说关于 Netflix 的一切都是美好的：上周，该公司财报还有一件事情值得关注，那就是管理层对各种看衰公司的看法的接受程度。
首先，Netflix 从其国际内容所获得的影响力不如它的预期。看好 Netflix 的理由之一是它可以在这个世界的某个地方创作出内容，然后再以流媒体的方式传输到其他地方，虽然从技术上来说这没错，但在互动性上并没有得到真正改变。公司联席首席执行官 Ted Sarandos 在上周的财报访谈中表示：
观察一下，看看什么地方在增长，什么地方出问题，以及我们在全球范围内什么地方提供的内容太多，什么地方内容供应不足，这些是重大任务。我们要弄清楚电影与电视的差异，不同当地语言间的差异——真正有趣的是事实是，其实没那么多的全球热门，也就是说没那么多全世界都在看的东西。在这方面《鱿鱼游戏》非常罕见。《星期三》似乎也是其中之一，总之全球热门非常罕见。有些国家，比方说日本，甚至墨西哥，它们真正偏好的是本地内容，尽管我们 Netflix 的本地内容也非常火。
这意味着 Netflix 的影响力没你想象的那么大，而且影响力因市场而异；换句话说，该公司在内容上花了很多钱，但这些支出的分布太过碎片化，比像我这样的人曾经的理论假设要碎片化得多。
其次，Netflix 从自己的旧内容中获得的价值要低于多头曾经假设的价值——或者低于其摊销表所暗示的价值（这就是该公司利润数字具有误导性的原因）。在回答有关 Netflix 在打击共享账户和提价的情况下如何管理客户流失的问题时，Sarandos 表示：
我只想说，内容的必看性会让付费共享计划发挥作用。而这会让广告投放能行得通，进而支撑收入的持续增长。所以这对电影和电视都是一样的。这是必看内容，而这些内容出现在 Netflix 上这一事实让我们有能力做到这一点。我们对我们的团队感到非常自豪，他们有能力月复一月、年复一年地持续交付，并在消费者真正关心的各个细分市场不断发展。所以，就我而言，这是所有这些举措的核心，而且我们现在已经得到了支持。
如果 Netflix 旧的内容还是如我曾经假设的那样保持价值，那其实就可以证明该公司的客户获取成本在随着产品价值的增加而逐步下降；不过，事实证明，Netflix 是在靠大家讨论的新节目吸引并留住客户，但大部分的旧内容都被忽视了（也许那些内容应该通过 Roku 和其他免费广告支持的电视网络等服务来发挥价值）。
从史波克到柯克
担任执行主席的权利当然是 Reed Hastings 挣得的（这既可以说是升迁也可以说是官复原位）。上周四是他最后一次接受财报答问。不过，现在再来回顾一下他当初从当主席跳到担任 CEO 的转变这一经历会很有趣。Randolph 在《That Will Never Work》的第一章中写道：
我听说有人背后把 Reed 与史波克（Spock，《星际旅行》原初电视剧的主角之一）相提并论。我不觉得他们是恭维的意思，但他们应该是恭维的态度。在《星际迷航》里面，史波克几乎总是对的。Reed 也是。如果他认为某件事情行不通的话，那很可能就是行不通。
对 Randolph 来说，不幸的是，“史波克”没过多久就评估了他作为 CEO 的表现。Randolph 回忆起那次谈话：
‘Marc，’Reed说，‘我们准备有麻烦了，我希望你作为股东要认识到，现在这家小企业已经开始冒烟了，到了更大规模很可能会着火的。对我们来说执行就是一切。我们必须快速行动且几乎要做到完美。竞争很直接也很激烈。因为执行力出色，雅虎（Yahoo！）从一个研究生项目变成了一家市值 60 亿美元的公司。我们也得做同样的事。如果你是唯一的负责人，我不确定我们能不能做到。’
他停顿了一下，然后低下头，好像在努力争取一些力量去做某件很困难的事情。然后他抬起头，盯住我。我记得当时自己在想：他正看着我的眼睛。 ‘所以我认为最好的结果是，我全职加入公司，我们一起经营。我来当 CEO，你当总裁。’
事情变化得很快；Keating 写道：
Hastings 现在牢牢掌握着 Netflix 的控制权，风投的资金让他有能力开始将公司文化从 Randolph 的创作者家族转移到一个自上而下的组织，一个由拥有可靠企业履历，最好还有强大的工程和数学背景的高管领导的组织。
Randolph 后来还是在 2002 年离开了公司；还是来自 Keating：
Randolph 在 Netflix 职业生涯的最后一年左右几乎一直在犹犹豫豫——是走还是留？他在 IPO 前夕辞去了董事会的职务，部分是为了避免投资者把他套现部分股权的愿望看作是对新上市公司的不信任投票。Randolph 一边试着在 Netflix 找到适合自己的角色，一边开始从事产品开发工作，他投身到 Lowe 的信息亭项目以及工程师们开始开发的一个视频流应用中。但是在向他的初创公司投入了七年的时间和精力之后，Randolph 需要休息一下。他周围的 Netflix 已经发生了变化，从他试图改变世界的梦想家群体变成了 Hastings 的超级竞争团队，这个由工程师和右脑发达的营销人员组成的团队的技能有点吓到他了。他已经不再适合这里。
说 Hastings 擅长执行是严重的轻描淡写。事实上，该公司在 2022 年推出广告产品的速度（迟做总比不做好）证明了 Hastings 对公司执行力的影响依然存在。再一次，这种执行力对于 Hastings 任期的大部分时间都是必不可少的，尤其是当 Netflix 在发售 DVD 时：有效地获取客户并及时交付本质上属于商品的产品执行力，就像 Netflix 流媒体服务在一开始的开发那样。
但值得注意的是，Netflix 未来的首要任务未必就是执行，至少在产品或技术方面未必靠的是执行。虽然 Hastings 让 Netflix 相对于竞争对手处于非常有利的位置，但这家公司的长期成功最终将取决于创造力。具体来说，要取决于 Netflix 能不能大规模地制作出引人入胜的内容？ 去年夏天，Matthew Ball 在接受访谈时曾说起了他的观察：
从某些方面来说，Netflix 是一个发人深省的故事。什么意思？先发优势很重要，规模很重要，产品和技术投资也很重要。Reed Hastings 看到了跨越每一个市场、每一种流派、每一个人的全球内容服务的未来与规模，眼光确实比任何竞争对手都早了很多年。现在市场的竞争的确相当激烈，但是当你真正观察一下所有竞争对手的公司历史时，你就会发现它很了不起，大多数公司在 CEO 这一级别都更换过两次领导层，在 DTC 级别更换了三到四次，现在 Hulu 已经换了五、六任首席执行官了，因此我们必须对 Netflix 取得的所有这些成就给予喝彩，确实是很了不起。
不过，我发现最重要的是，归根结底，所有这些都只是暂时的。内容很重要，这是他们卖的产品，是娱乐。Netflix 最让我惊讶的是他们总是努力做得更好。当我在 Amazon Studios 的时候，我们要日复一日地与他们竞争，你会在 2015 年、16 年、17 年做出的假设是，2022 年的 Netflix 在制作内容方面会比它看起来做得更好。他们的安打率会高得多。为什么？因为他们已经砸了 700 或 800 亿美元，我认为我们已经开始感受到（它没有像预期的那么遥遥领先）的后果。
如果不深入了解 Netflix 的历史，就不可能做到对 Hastings 所取得的这一切成就感到深深钦佩。我不确定像 Netflix 这样规模的公司有哪家会如此频繁地受到质疑与看扁。把公司打造到这样一种状态，也就是“拥有最好的内容高于一切”，这本身就是一个巨大胜利。这或许是史波克的工作结束的另一种说法：Netflix 的未来要取决创造力与人性；现在是该柯克船长掌舵的时候了。
译者：boxi。
