能做高管的人,都具备这3种素养

创业酵母·2021-11-11
眼光、胸怀、超越伯乐。

有这么一句俗话:“火车开得快,全靠车头带。”

一家企业的成败,也在很大程度上受到高管团队的影响。

企业用对了高管,经营就成功了一半;

而用错了高管,就有可能导致灭顶之灾。

用错了1个人,输了整个公司

20年前,诺基亚是手机制造领域当之无愧的霸主。

当年的诺基亚有多牛逼?它曾连续15年稳坐手机销量王者宝座,它推出的每一种经典机型,都有上亿台的销量。

然而,仅仅是十多年后,诺基亚手机业务就被微软以72亿美元的“廉价”收购。

为什么诺基亚会走到这一步?

外界的分析有很多,很多人都将此归咎于诺基亚董事会在2010年引进的高管斯蒂芬·埃洛普。

因为,正是埃洛普在入主诺基亚后,诺基亚的历史被彻底的改写了。

2010年,诺基亚董事会任命埃洛普为新任总裁兼CEO。

不曾想,埃洛普新官上任三把火,竟直接烧死了诺基亚,照亮了微软。

第一把火,他砍掉了塞班系统,塞班系统虽然落伍,但操作简单,在全球拥有众多拥泵,塞班手机每季度约出货2000万部,是诺基亚当时最稳定的摇钱树。这次“流血自宫”斩掉诺基亚“软件”这条腿。

第二把火,拒绝安卓系统。将诺基亚的安卓手机部门拦腰砍掉,并拒绝了与谷歌安卓的合作,进而失守占据世界手机市场大半江山的安卓系统。

第三把火,过度依附微软。取消了与英特尔合作开发MeeGo系统,宣布诺基亚与微软公司达成战略合作伙伴,采用Windows Phone 7操作系统。结果,微软宣布新一代操作系统不兼容运行Windows Phone 7.x的手机,这让诺基亚丧失了主动权,处境非常艰难,销售大受影响。

还不仅如此,埃洛普也没有为公司制定发展蓝图,不懂得培养团队,并用来自微软的年轻经理取代诺基亚的顶尖人才。

一位诺基亚前高管就直言不讳地指出:“埃洛普运营公司更像是小气的CFO而非有远见的CEO。”

正是由于埃洛普的一系列骚操作,直接将诺基亚推上了万劫不复的境地。

当然,将诺基亚的没落全都归咎在埃洛普的头上,是有欠公允的。国外有学者在调查后指出,“组织畏惧(organisationalfear)是“杀死”诺基亚的元凶。

在诺基亚内部弥漫着恐惧的氛围,一方面公司的高管们面对内外部的竞争压力,变得喜怒无常。而中层因为害怕高管的反应,个个如惊弓之鸟,变得沉默寡言,或者只报喜不报忧,提供过滤掉的信息。

正是这一切导致诺基亚逐渐走向了覆灭的边缘。而诺基亚用错了埃洛普,更是加速了这一进程,输掉了整个公司。

什么样的人,做不了高管?

用错了高管,对公司的危害极大。

尤其是一些有着决策权的高管,更可能会将企业带上一条不归路。

什么样的人,做不了高管呢?

有这三个特征的人,是做不了高管的。

第一个,没有战略眼光。

战略指引的是方向。高管必须具备的是高于员工的战略眼光。

因为,高管是领路人。你必须心中有方向,才能确保团队走在正确的路上;

你必须看得远,才能避开路上的陷阱和障碍,不致让大家掉进坑里,或者被阻碍了前进的脚步。

如果一个高管没有战略眼光,每天盯着自己的一亩三分地的,没有大局观,只见树木不见森林,是很难有大的作为的。

最可怕的是,如果这个高管没有战略眼光,偏又执行力超强,一旦方向错误的话,就很可能会把整个团队带到坑里去。

第二个,没有成人达己的胸怀。

有些人能力很大,但胸怀很小,他们只关心自己,不关心别人,这样的人是不能成为高管的。

职场中,其实有很多这样的精致的利己主义者,他们的眼里只有自己与自己的利益,只要和他的KPI没关系,他就不上心。

有功劳都据为己有,有问题都甩锅给别人。不关心别的团队,也不重视和其他部门的协同。

这样做不但会让团队离心离德,对公司长期的文化价值观更是一种损害。

身在高位,如果眼里只有个人利益,没有公司整体的利益,就会成为公司的蛀虫,他们的权力越大破坏性就越强。

第三个,不能培养团队。

公司的发展靠的是团队共同努力的结果,一个人走得很快,但一群人可以走得很远

怎么确保一群人走得很远?作为高管,就一定要做好组织的人才梯队建设,培养好接班人。

如果只是高管自己厉害,人才梯队却跟不上,出现人才断层,那整个团队就相当危险了。

因为,一旦这个高管离开了,就没有人能挑起大梁了,业务就无法运转了,整个团队也就垮了。

做高管,要具备这三个素养

那么,什么样的人适合做高管?他必须具备三个基础的素养:眼光、胸怀、超越伯乐。

01.眼光

什么叫眼光?核心有三点:

第一,你要会看,看到别人没有看到的机会,同时你也要看到别人看不到的灾难。

华为为什么能在美国的打压下屹立不倒?就在于华为任正非超前的战略眼光和对企业未来发展的提前布局。早在20年前,华为就启动了“备胎计划”,其中就包括“鸿蒙”操作系统和海思麒麟芯片。

当美国倾举国之力对华为打压,切断了华为所有的供应链后,华为立马实施“备胎计划”,让“鸿蒙”转正,化解了存亡危机。

第二,你要会sell(销售),会“卖”你的梦想,让下属、团队对这个机会兴奋起来,同时重视灾难,让大家参与进来。

第三,你要有结果。为什么要有结果呢?因为你没结果的时候,你不知道自己的方向是对还是错。

有结果才有效率。方向是对的,就坚持;是小错,就调整;是大错,就放弃,另想办法。

02.胸怀

高管的胸怀,也有三个核心要点:

第一,领导者是寂寞的。

管理者越往上走,越是身处高位,越是寂寞,所以管理者要学会自己舔舐伤口。

做高管,你是领路的人,往哪儿走,怎么走,你需要做决定。

但很多时候,你的决定可能会不被人理解,赞同你的人少,反对你的人多,这个时候你的内心其实是很寂寞的。

怎么办呢?你只能自己调节心态,耐住寂寞,学会自得其乐。

第二,管理者的胸怀是委屈撑大的。

为什么你可以做高管?因为你受了委屈、冤枉的时候,你坚持了,很多人坚持不了,他走掉了,就没机会做到高管。

当你做了高管时,你发现压力更大了,你像个“夹心饼干”一样,夹在老板和下属中间。

有时候老板会质疑你,觉得你和他的方向不一致,老板看到的是大象全部,而你看到的可能只是一个尾巴。

而你的下属也常会不理解你,你很多决定是从战略高度出发,而他们不在你的位置上,也不能理解你做出的决定。

每个高管都有自己的委屈,所以说胸怀是被委屈撑大的。你能扛多大的责任,承受多大的委屈,你就可以坐到多高的位置。

第三,心态开放,至柔至刚。

有胸怀的人一定是开放的,你要有容人的气度和胸襟,你要能接纳不同的意见。

你的内心是非常柔软的,能够包容别人,能站在对方的立场去考虑问题,理解别人的决定。

但同时你的内心无比强硬的,能够坚持原则,不会因为人情或者其他因素就放弃原则。

03.超越伯乐

超越伯乐实际上就是:找对人;养好人;养成人。

第一个,找对人

你要会识人用人。这对于决策层而言,是极其重要的。

乔布斯说:“一个出色人才能顶50个平庸员工。”他将四分之一的时间都用在了找人上,并且经常亲自招聘。

因为,他明白,只有找对人,招到真正一流的人才,才能不断地带领着他们打胜仗,做出真正有价值的事情。

第二个,养好人

在用的过程中养人,在养的过程中用人。

第三个,养成人

你要真正培养出接班人来。你要做好人才梯队建设,培养出可以接替你的人,唯有如此,老板才有可能提拔你,让你去负责更多业务。

作为高管,不要害怕被替代,如果你因此就不敢大胆培养人,那你迟早会被替代,你一定要有胸怀去找能超越自己的人。

所谓的高管,究竟“高”在什么地方呢?不是他的职权、层级有多高,而在于他的格局、视野和境界有多高。

最后,我们总结一下:

什么样的人不能做高管?有三个特征的人,做不了高管:没有战略眼光的人;没有成人达己的胸怀的人;不能培养团队的人。

那么,能做高管的人,需要具备什么素养?第一、眼光,看得见别人看不见的机会和灾难,带领团队做正确的事;第二;胸怀,耐得住寂寞,承受得了委屈,心态开放,至刚至柔;第三,超越伯乐,能培养人。

成为一个好老板、好高管,除了具备职业素养与顶层思维外,还需要懂商业设计,知道如何定战略,并如何将战略执行下去。

也要懂人才梯队建设、文化体系设计,知道如何做绩效体系设计,通过绩效管理更好的激励员工。

也要学会财务/资本设计,通过资本和财务,更好的驱动业务 ……

本文来自微信公众号“创业酵母”(ID:chuangyejiaomu),作者:酵研院,36氪经授权发布。

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2021-11-11

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