房晟陶：创始人/一号位应该每年“消失”2-3个月

首席组织官·2026年07月20日 15:40

把“建议领导多休息”落到实处

创业期、成长期公司的创始人/一号位的工作强度都很大，996、007，随叫随到、随时在线，白天忙工作，晚上忙应酬，全年无休，家人都难得一见。在此过程中，员工也跟着“牛马化”了。

于是，在公司的批评和自我批评会中，经常会有些中高层“建议领导多休息”。甚至有人建议，创始人/一号位应该规律地双休，以此来调节身心。这些建议一方面是关心创始人/一号位，另一方面也是希望借此降低一下自身的压力。

不过，坦率地说，创业期、成长型民营企业的创始人/一号位想每周有规律地双休，那根本就是不可能的。

创始人/一号位的工作性质决定了他们的脑程序24小时不间断运转。只要身处日常管理环境，哪怕周末人不在办公室，微信闪烁的红点、行业里的风吹草动，都会在几秒钟内将他们拉回残酷的战场。碎片化的周末和短暂的节假日，根本无法实现大脑的真正“关机”。

创始人/一号位需要真正的休息。而这种休息，不能靠温和的“零敲碎打”，我们需要一个更具战略高度的制度设计——建议创始人/一号位，每年gap两到三个月，也就是“消失”两三个月。两到三个月也可以是一年拆分为两次（比如，寒假一次，暑假一次，每次一到一个半月）。

gap是间歇期的意思，在新一代的年轻人中很流行：“我gap了一个学习，去南美旅游了”；“我在上大学前gap了一年”。gap可以是躺平休息，可以是四处游玩，可以去上学，可以是陪着家人，也可以是其他方式比如去支教。

当然，如果企业尚处于朝不保夕的创业期（0~1阶段，以及1~10快速成长期的早期1~3阶段），市场机会稍纵即逝，团队锣齐鼓不齐，人员来来往往，那你该拼就拼吧，能偷得浮生难半日闲就不错了，本gap建议绝对不适合处于创业期的创始人/一号位采用。

为什么短期的休假不够？

许多创始人/一号位每年也会尝试休几次一周到两周的年假。但经历过的人都明白，这种短假期的节奏往往陷入一种“换个地方办公”的尴尬境地：

前3天（焦灼期）：身在曹营心在汉，疯狂处理临行前积压的审批，生怕自己走后业务出现断崖，频繁给核心高管发微信叮嘱。

中间5天（伪关机）：强迫自己不看手机，但每天早晚还是忍不住点开工作群。嘴上说“大事再找我”，实际上随时准备着越权干预。

后3天（焦虑复苏）：疲惫感降低了，雄心又开始勃勃，一周不工作的焦虑感和内疚感开始升腾。于是，开始疯狂预约回归后的会议，大脑重新被各种琐事填满。

一到两周的休息，根本还没有让一个高负荷运转数年的大脑“休息透”。它顶多算是一次“物理上的缺席”，而无法做到“精神上的离线”，副交感神经从来没有真正占据主导位置。

当然，这种休息的好处是回来的时候不需要冷启动，因为从未关机。

gap则完全不同。它要求创始人/一号位将自己从日常的微观事务中连根拔起。当时间跨度拉长到一个月以上时，创始人/一号位的大脑才能真正从高压的“应激模式”切换到“休眠与重建模式”。

制度化保障：这不是特权，而是“全职倒休”与“预防性维护”

有人会挑战说：这种安排在公司内部公平吗？员工都在加班加点，一号位却能带薪休假两三个月，会不会引发内部的不平衡？我们可以从两个维度来界定这种gap的合理性：

一个维度是，这是一种合理的“零存整取”倒休制。创始人/一号位真实的工作强度是远超法定时间标准的。如果把创始人/一号位周末加班、深夜开会、节假日随叫随到，换算成法定的“倒休”，即使每年gap两到三个月，创始人/一号位依然是合法的全职员工，不是特权。

另外一个维度是，我们可以把这段gap视为一种“预提的病假”。有些创始人/一号位在长期的高压下坚持，最终因为身体垮掉（如重度抑郁、心血管疾病、免疫系统崩溃）而不得不被迫无限期住院或休假。与其等到身体拉响警报、组织陷入被动瘫痪，不如在健康时，将每年的gap作为一种“预防性维护”写进制度。尤其是对40岁以后的创始人/一号位，这种“预防性维护”更加需要。

两三个月听起来很长，但有些企业已经实现了。比如，胖东来创始人于东来在26年3月25日联商超市周大会直播中说：“管理层管带薪年假固定40 天（含10天无理由 ‘不开心假/情绪假’）”。40个工作日已经是两个月了。

当然，有了这两三个月的gap，创始人/一号位就不能再有其它的带薪休假了。

不仅是为了健康，更重要是为了“创造力”

每年gap两到三个月，直接的目的是彻底休息，再加油，保持健康。

但对于创始人/一号位来说，还有一个更根本的目的：维持和滋养创造力。

企业走得远不远，创始人/一号位的体力固然重要，但是创造力更加重要。全年无休地工作，往往得到的同样模式之下的控制感和效率，逐渐让人麻木和僵化，创造力会逐渐枯萎。

每年gap两三个月，一方面抽离一下，另一方面可能接触到新的信息，这样更利于产生新的神经元链接，创造力得以维护和滋养。

给中高层团队一个休养生息的时间

创始人/一号位就像是组织里的磁源，只要你坐在办公室，你的每一个眼神、每一次在群里的临时提问，都会变成中高层们疲于奔命、层层加码的临时KPI。

当你每年消失两到三个月，实际上是给中高层提供了一个“喘息之机”和身心放松的机会。他们可以按照既定的计划去稳扎稳打，按照自己的节奏去管理团队，不用时刻提防一号位的“即兴指挥”和“微观插手”，以及不停的临时拉会。

而且，很多创始人/一号位虽然全年无休，但是工作效率并不高，大部分时间实际上都是拉着中高层开各种琐碎的会。这种会，很消耗人，而且，开多了，大家都学会了怎么边开会边摸鱼，助长形式主义。

创始人/一号位gap几个月，再回来，因为有一段时间不见，说不定还能有点“小别胜新婚”的感觉，改善创始人/一号位与中高层的关系。

打破创始人/一号位时不时“不想干了”的幻想

在经年累月的疲劳战之下，许多创始人/一号位深夜里都产生过一个不切实际的念头：“我不想干这个CEO了”，“快找个人把我接了吧”。甚至还会当着高管团队的面冷不丁说不出来，搞得大家面面相觑，不知所措。你是在试探我们吗？谁来接啊？难道是那个我看着不顺眼的人？你退了我也不干了。

实际上这仅仅是一种情绪而已。不是因为他不爱这家公司，不喜欢这个工作，就是因为 “电池快没电了”。

一旦建立起“每年可以gap两三个月”的这种明确预期，就能够极大抚平那种绝望的疲惫感，避免那种“我不想干了”给团队带来的困惑和扰动。

解决员工“牛马化”：从权力源头开始

整个职场都在讨论“牛马化”、“无意义内卷”、“35岁危机”。许多企业试图通过行政命令强推“不加班”或者“周五提前下班”，但最后往往沦为流于形式的考勤游戏。

要解决牛马化问题，解药不在底层，而在顶层。必须先从创始人/一号位能够充分休息开始。

创始人/一号位体验到了休息的好处，涓滴效应（Trickle-down Effect）必然会发生：从创始人/一号位涓滴到高管，然后到中层，到基层。组织节奏由“永远紧绷”逐渐演变为“张弛有度”。

如果创始人/一号位自己像个永动机一样每天在群里发文章、半夜批流程，即使他在员工大会上把“关爱员工”说得天花乱坠，手下的高管也绝不敢按时下班。最终压力层层传导，必然导致全员牛马化。

权力源头的行为具有最强的示范效应。创始人/一号位带头践行“有边界的拼搏”和“有制度的休整”，健康的组织文化才能真正涓滴到公司的每一个神经末梢。

更重要的是，这种gap是非常刚性、容易衡量的。它甚至可以写入公司章程或合伙人协议。在制度上明确规定：“一号位每年必须强制gap不少于60天，未修满则视作未完成组织建设指标。”有了这样具有约束力的“立法”，不仅能够彻底免除创始人/一号位休假时的道德负罪感，也能让整个组织理直气壮地“逆牛马化”。

如果公司正式设立这个机制，也可以不止适用于创始人/一号位，也可以适用于联创、核心高管等。时间上也不一定都是两三个月，核心高管可以先从消失一个月开始。

创始人/一号位的缺席，是组织最好的成年礼

很多创始人/一号位之所以不敢离开，一方面是因为对自己重要性的夸大，另一方面是对自己的组织缺乏底气：“我走两个月，公司乱套了、客户流失了、高管打起来了怎么办？”但逻辑恰恰相反：正是因为你从未离开过，你的组织才永远长不大。真正的gap，是创始人/一号位主动发起的一场“组织压力测试”，它能逼迫公司完成从“人治”向“法治”跃升。

创始人/一号位的责任不是为公司耗尽自己，而是创作一个没有你也能稳健运行的组织。在你主动选择、精心准备的gap期间，公司的短板、流程的漏洞和人才的平庸都会自然暴露出来。但因为你并没有真正离职，只是处于“在线断联”状态，一旦出现不可挽回的系统性风险，你依然可以随时降落，所以这种测试的风险是完全可控的。每一次gap归来，都是对公司授权机制、流程体系和人才梯队的一次深度诊断与迭代。创始人/一号位从而能够真正从一个疲于奔命的“首席救火队长”，蜕变为整个“企业组织体系的设计师”。