我希望自己能早点学到的UX经验：如何与利益相关者一起工作？（上）

神译局·2021年10月28日 15:40

做所有的事情都离不开“人”的因素。

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编者按：如何做好用户体验？本文作者Jeremy Bird是公司用户体验设计团队的领导者，在丰富的工作经验的积累上，他从“如何更好地与利益相关者一起工作”角度，提出了10点关于如何做好UX工作的经验。由于篇幅较长，分为上下两篇，本文是上篇。本文来自翻译，希望对您有所启发。

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10年前，在印刷车间和制造环境工作了10年之后，我从平面设计（graphic design）转向了用户体验(user experience)。这是一段不可思议的旅程，但有很多东西我希望能早点学会。人们说“事后诸葛亮”，这是非常真实的。在这篇文章中，我会分享最想要分享的一些经验，希望您能够避免我在此过程中遇到的陷阱，并在改善用户生活方面比我做得更好。因为只要我们中的任何一个人进步了，我们就都赢了。

我把这些经验分为3类：手艺、找工作和与利益相关者一起工作。每个类别都有10个相关的经验要分享，在本文中，我将重点讨论“如何与利益相关者一起工作”。

事实上，“与利益相关者一起工作”是我学到的经验教训的主要主题之一，这本身就很能说明问题。我看到许多设计师可以说是只“呆在自己的领域里”。我们在用户研究上花费了大量的时间和精力，却忘记了利益相关者也是我们的用户。

许多人(包括我自己)常常表面上宣扬合作，但其实内心并没有真正投入其中。与其以负面的眼光看待我们的利益相关者和高层领导，我们应该利用研究和同理心技能，试图理解他们最关心的是什么，并找到帮助他们解决问题的方法。

你会发现，当你与利益相关者以及用户都有一种外向的心态时，发布伟大的成果就会变得容易得多。相信我，我知道这并不容易，但绝对值得努力尝试。这可能是对我成为一名成功的设计师和设计领导者产生最直接影响的一些经验和教训。

以下是我学到的一些经验，这些经验让我能够更好地与利益相关者一起工作。

经验1：你的工作是发布能够改善用户生活的“成果”，而不是仅仅是设计出来。记住，利益相关者也是你的用户。

正如我在讲“手艺”那篇文章中提到的，作为设计师，你的工作是让别人体验到你的成果，而不仅仅是设计。你改变思维模式，意识到与利益相关者一起工作并不是阻碍你的工作，而是你工作的一部分，这是一种解放。这样做能让你将更多的控制权掌握在自己手中。

我以前也不理解这一点。在我职业生涯的早期，我也经历过和高管的不愉快，那时候我不知道该怎么办。似乎一些利益相关者和领导者总是会来进行审查，给我非常详细的关于如何更改设计的反馈，然后继续去解决其他地方的另一个问题。

随着时间的推移，我意识到这是我的错。以下是发生这种微观管理的一些原因：

1. 设计师被认为对问题理解得不够好

2. 高管们不明白某个解决方案将如何解决他们(公司)的问题。设计师经常使用用户体验术语，而不是商业语言(缺乏共同的理解)来宣传。

3. 要解决的问题在一开始就没有很好地定义，也没有包含明确的评判成功的指标。

从本质上讲，这是由于缺乏沟通和信任。大多数领导者都有很多事情要做。他们不想做设计师的事情。每个人都想要一个好的结果。然而，领导们经常会担心事情的进展，担心事情的发展方向是否会达到预期的结果。因此，他们会进行一些微观管理。

核心的解决方案是，帮助利益相关者和领导者把你和UXers同伴视为战略合作伙伴，而不是生产工人。本文所提供的许多经验教训都可以帮助你做到这一点。

如果我们想成为用户体验设计师，我们必须做的不仅仅是花时间设计界面。我们还必须愿意深入挖掘并解决影响用户体验的更大的问题。

我们必须把“发布伟大的体验”看作是我们的工作，做任何必要的事情来改善用户的生活，这其中很大一部分是与利益相关者合作完成的。

经验2：探索多个设计方向可以解决无数的“非技术”问题。

让你的业务合作伙伴和利益相关者开始将你视为战略合作伙伴而不是订单接受者的最简单、最快和最有效的方法之一是：在你所做的每件事中探索多个设计方向。

永远不要只向一个团队或一组利益相关者提出一个想法。为什么？因为这样对话就变成了“是还是不是”。而另一方面，当你提出2到3个不同的方向时，对话就变成了“我们最喜欢这些选项中的哪一个或哪一部分？”

这个简单的策略能解决很多复杂的问题。这个策略能将谈话锁定在推进工作上，而且展示多个想法也向利益相关者表明，你从多个角度探索了一个想法。随着时间的推移，这会逐渐向他们灌输一种信任，即你一定能找到正确的解决方案，而其他人也会开始越来越少地介入提供解决方案。这样做还有另一个好处，那就是能帮助你的设计变得更好，让你更喜欢独特的解决方案。伟大的设计师会爱上问题，而不是解决方案。这个策略对你专注于问题有很大帮助。

你今天就可以试试这个策略。

经验3：向高层展示你的成功

为了说明这个经验教训，让我来分享我的一个经验。

在我过渡到UX管理工作之后，我学到了这个经验。我的任务是在一家创业公司建立UX团队。这家公司已经成立了近10年，但从来没有一个人有UX专业知识。作为该计划的一部分，我试图将用户研究作为我们流程的常规部分。

唯一的问题是，我们的大多数顾客都不是本地人。我和团队进行了电话采访和Zoom会议，但我们需要更多用户的背景知识。我们已经做了很多事情，包括展示我们可以做的研究价值，制作商业案例，并在展示中使用数据论证。我们甚至设立了一个“Design Trust”的公众参与时间，公司的任何人都可以来看看我们正在进行的设计工作，并提供反馈。问题是，我们面临资源限制，很难获得预算批准去见州外的客户。

与此同时，我的一位直接下属，一位中层设计师，主动安排了一次与首席执行官的会议。她问CEO的愿景是什么，他是如何进入这个行业的，以及他想如何改善我们客户的生活。我们的中层设计师展示了她的工作，以及她正在做的事情，以确保她的工作转化为有用的成果，帮助客户改善生活。

这真的引起了CEO的共鸣。CEO和我们的设计师分享了他从未和任何人分享过的一些畅想。会议一结束，他就给我发了一封电子邮件，说他对我们团队刮目相看。

几周后，我在我们的“Design Trust”上展示了最近的一个用户研究项目。因为和我的团队成员组织了这个会，我们的CEO也决定来参加(这是他第一次来)。他甚至主动提出为公司里来参会的所有人买午餐。那天的展示非常精彩，演讲进行得非常顺利，在我们做完关于走出大楼去观察客户，以及总结我们学到的东西的演讲后，首席执行官马上站起来告诉整个公司，他希望每个人都做这种事情，并为此专门制定预算。这是一个巨大的胜利！

有趣的是，几个星期以来，我一直在和公司的一些董事争取预算，我不想打扰总裁。他经常出差，我想他有更重要的事情要处理。

我从团队成员身上学到的是，你不应该被任何人的头衔吓倒。如果需要的话，将你的工作传播到整个链条上。你永远不需要别人的允许就可以去了解别人，去做正确的事。高级领导喜欢接触那些“脚踏实地”的人，与用户互动，并展示他们的愿景。他们可能没有时间单独和公司里的每个人交谈，但他们喜欢这样的机会。所以，如果你主动让他们了解最新情况，并问他们你能做点什么帮助他们，他们通常会非常乐意。

所以，如果你一直在跟领导展示你的工作，但到目前为止没有看到多少成效，你可以尝试一下主动与不同的领导建立同理心，即使他们是首席执行官也要大胆尝试。

经验4：学会以持续微小的改进来改善用户体验

我们许多人面临的一个问题(类似于我在经验3中描述的问题)是，当试图确定如何改善用户生活的解决方案时，遇到了障碍或资源的限制。因此，大多数设计师最终会意识到，小幅度的改进往往更容易获得批准，并最终交付用户。它降低了风险，让领导者更容易说“是”，也让我们更容易在这个过程中学习和调整。

这样的做法是非常有意义的，我们得学会接受循序渐进的思维方式。

问题是，当我们开始尝试改进时，我们很容易忘记这种持续微小改进的概念。我们希望改变是立竿见影的，如果不是，我们就会感到沮丧。

改变不会在一夜之间发生，如果你试图强迫改变，你最终会失败。当我发现自己掉进这个陷阱时，我学会了两件事：

1. 制定循序渐进的路线图

你可以制定一个循序渐进的改善计划，把这些看作是里程碑，学会以小步骤前进。例如，假设你试图建立跨功能团队，而之前UX、Product和Engineering很少合作。那你可以试着让不同角色的人坐在一起，或者建立一个工作协议或者团队章程。一旦你做到了这一点，再去做其他的事情。

2. 对自己取得的成就进行回顾

很多时候，你取得的进步看起来很慢，因为你内心希望它能快一些。然而，偶尔(我建议至少每季度一次)，无论是作为团队还是个人，花时间回顾和欣赏自己所取得的成就都是非常有价值的。你取得了哪些成绩？这对工作有什么影响？下一个要实现的目标是什么？这真的可以帮助你欣赏你所取得的进步，并保持你继续前进的动力。

经验5：获得高管支持的方式不是说服他们去做某事，而是要向领导展示你的工作如何能够解决他们已经在关心的问题。

几年前，当我在处理一些来自利益相关者的棘手问题时，我偶然看到一篇贾里德（Jared M. Spool）写的文章，名为“为什么我不能说服高管投资UX(你也不能)”。读到这篇文章对我来说是一个具有里程碑意义的时刻，它将永远影响我接下来的职业生涯。(谢谢你贾里德)。

在这篇文章中，贾里德谈到，即使是他也无法说服高管们在他们并不关心的问题(用户体验痛点)上投资。他说的很对，我喜欢他分享的这个类比：

你见过抽烟的人吗？你当然见过。你是否遇到过不知道吸烟有害影响的吸烟者？我敢你没遇到过。我认识的每个吸烟者都很清楚吸烟对他们身体的影响，但他们还是继续吸烟。身体上、文化上和行为上的力量使戒烟变得很困难。

高管也是如此。无论是我、你还是任何人都无法说服高管投资用户体验。

一场展示苹果或其他公司用户体验做得有多棒的演讲，并不能说服高管去做任何不同的事情。——贾里德（Jared Spool），《为什么我不能说服高管投资UX(你也不能)》

甚至一些指标也不能有效地向高管“证明”他们应该在UX上投入更多。为什么？因为他们通过自己的视角看世界。我们在UX中对此有一个术语：心理模型。人们通过自身的经验、观点和所处的环境来看待他们的世界。这种视角很难(有时甚至不可能)改变。

那么你能做什么呢？

如果你想要利益相关者(尤其是高管)的帮助，你必须开始像他们一样看待世界。我们称之为“同理心”。大多数用户体验设计师和研究人员都很擅长与客户打交道，但我们经常忘记在利益相关者身上应用同样的技能。

有很多问题和痛点需要你的利益相关者去解决。让利益相关者支持用户体验的秘诀是：

1. 了解他们最关注的是什么

2. 向他们展示UX如何帮助他们解决问题。

通过理解和帮助他们，你可以获得他们的关注，并有机会展示用户体验的价值。一旦你通过解决他们的问题让他们关注到你的工作了，他们就会更愿意帮助你解决其他问题。

如果有一点经验我希望我可以教每一个新设计师，那就是这一个。不要试图说服利益相关者为你的问题投资。人们只对自己所参与的事情投入心血，大多数领导者都很忙，要求他们放弃自己的目标来帮助你实现自己的目标是在浪费时间，除非你能帮助他们实现你和他们共同的目标。

如果你对这个话题感兴趣，我还推荐你看保罗·博格(Paul Boag)的《用户体验革命：将用户置于业务核心的实际作战计划》（User Experience Revolution: A practical battle plan for placing the user at the heart of your business）一书。它深入讨论了许多相关的想法，并提供了非常实用的建议。