越靠谱的经理,越带不出有能力的员工?

管理的常识2021-09-22
员工为何不配合你的工作?

你的项目为何总是不顺利?

员工为何不配合你的工作?

本文作者结合管理咨询巨头麦肯锡沉淀90多年的精华工作法,为你一一解答。

最近听到一个段子:

张三和李四,相约去树林猎熊。第一天两人辛苦寻找,结果一无所获,晚上睡在了林中木屋。

第二天清晨,张三起床出去“解手”,完事后,回去路上遇到一头熊。

结果张三被吓得拔腿就跑,因为跑的太快,就在即将进入木屋时,摔了一个“嘴吃泥”。

后面的熊,没料到这小子会这招,追得太快,刹不住了,就一头冲进木屋。

张三见状立刻起身把门堵上,并对木屋里,正处在睡梦中的李四大喊:“熊我给你抓来了,你搞定它,我再去弄一只。”

这场景,像极了现实中员工惹事时的样子。

他们就像张三,明明是自己捅了篓子,硬要“打肿脸充胖子”,犯错死不承认。

项目经理就像是李四,哪怕付出超多,员工也不领情,非要在你松懈休息时,弄乱子甩黑锅。

01你的项目为何总是不顺利?

前几天,一位朋友和我吐槽,她在做项目时遇到的种种困难。

对接的甲方,事贼多。平时沟通需求不配合,做事时又来瞎掺和,仿佛鱼吃多了,各种挑刺。

而公司那边,赶上了领导换届,新老板上任三把火,把公司一众经理们逼疯了,外行指挥内行的事也没少干。

到了团队内部,员工也不省心。交代事情没回音,问了才知还没做。批评几句就不乐意,犯了错误只会作。

此情此景,朋友的境遇着实令人心疼。

她也想过解决办法,老板惹不起,甲方又动不得,想让项目落地,就只能搞定员工这边。

但搞定员工,也绝非易事。

什么交心长谈、强硬手段、耐心辅导,她都用了,结果员工还是一切照旧。

面对这种困境,在常规管理失效的情况下,公司一般会请咨询顾问来协助。可咨询费用很贵,许多项目经理也很难有权限决定这件事。

如何能在花费较小的情况下,获得咨询顾问的帮助?

麦肯锡Academy的“管理咨询三部曲”(《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》)或许可以帮我们解决这一问题。

接下来,我将运用这套书中的方法,对问题进行剖析。

02麦肯锡方法:界定问题 员工为何不配合工作?

员工不配合经理开展工作,可能的因素有以下几点:

1.员工故意而为

现实中,一但上下级之间存在的误会、矛盾被激化,员工就容易采用手段来报复经理。

这种状况有一个前提,就是双方矛盾已经到了不可调节的地步,且公司业务尚且还不错,存在一些内斗的空间。

但在朋友这一块,这种假设并不成立。

首先,她与员工之间并没有严重矛盾。大家虽然执行力不强,可还是会在明里暗里表示出一些对于朋友的认可。

类似于“我知道你是好心”“我知道你是为了我们好”这种话都没少说。

其次,因为领导换届,带来的不确定性,就让朋友的项目变得极为关键。

做成了,顺利过渡,大家都能赚到钱获得褒奖。做不成,不仅经理的位置不保,员工的饭碗也岌岌可危。

员工若是为了一时冲动故意捣乱,那只会自砸饭碗。出来混,大家都是聪明人,没人会这样做。

2.员工能力不足

平心而论,朋友所在的公司并不是什么大厂,待遇一般,所以员工也不都是精英。

可就算是再普通的年轻人,既然通过了公司招聘流程的筛选,经过了岗前培训,能加入到项目组,就证明他们有自己的独到之处。

况且能力不足,这个可以通过后续的实践锻炼得到提升。

朋友作为他们的经理,需要为此负责,而不是抱怨员工这不好,那不行。

正如张瑞敏在《未知》中所说:“部下素质低不是你的责任,但是不能提高部下的素质是你的责任。”

所以这个假设也不能成立。

3.工作内容不行

前面曾提到,朋友所服务的甲方,所接触的老板都挺事多的。

可换个角度想想,其实正是因为项目经理这活不好干,所以公司才会提供高于员工几倍的报酬。

身为打工人,留给我们的选择并不多。

觉得当前的工作内容不行,要么就跳槽走人,重新找工作。要么就继续坚持,面对这些问题,寻找答案。

可重新选择,也未必就能让我们找到舒服的地方。如果选择留下,就别抱怨工作内容不行。

所以这个假设,也很难成立。

4.经理自身原因

最近听到一句很有深意的谚语:“你用一根手指指别人的时候,看看另外三根手指在指哪里?”

另外三根手指,指的就是我们自己。

就像朋友最开始的状态,她总觉得是外界因素,影响了自己做项目。是员工的问题,才导致诸多不顺的出现。

可指责来指责去,事情也并没有解决。

随着界定的深入,我们都能感觉到,问题可能就出在她自己身上。

倘若事实果真如此,那朋友为何没用好员工?

03麦肯锡意识:深入剖析 为何经理没用好员工?

现实中,经理没发挥出员工才能的因素,大致有三种:

1.是经理不喜欢员工?

客观来讲,团队里的年轻人,给朋友制造了许多麻烦,若是实话实说,她肯定讨厌这些人。

但毕竟身为经理,一切都要以大局为重,需要牺牲个人情绪。

换句话来讲,从员工晋升为经理,所获得的转变,就是从原来独立个体,到当下以团队为核心。

经理就像是心脏,员工是臂膀。大家同在一条船,一荣俱荣,一损俱损。

对员工有情绪就止步不前?这不是一位成熟经理应该做的事,朋友也不是这样的人。

所以这个假设不能成立。

2.是经理才不配位?

朋友从员工晋升为经理,用了三年时间。没人宠着,没人照着,她是靠自己上来的。

如果单纯论能力,她也配得上当前的岗位。唯一的问题,就是有点“点背”。

按正常情况来讲,一般晋升后,经理都会有两到三个月的适应期。毕竟之前都是员工的思维习惯,一下子转变为经理,肯定需要时间。

但因为领导换届,新老板压根不给朋友时间去适应,直接“赶鸭子上架”,逼她在第一个项目中就要做出成绩。

平心而论,如果只从朋友目前,在项目中的表现而言,她确实显得不够称职,事情办的乱七八糟。

可要是换成我们上去,遇到这种“点背”的情况,仓促应战,估计也好不到哪去。

所以这个假设放在朋友身上,也比较牵强。

3.是经理没做好沟通?

沟通不畅,是一切问题的源头。在这一点上,朋友确实欠缺很多。

因为她平时是“女汉子”类型,比较干练有闯劲,就是心思不够细腻。

在和员工沟通时,她以为自己讲完之后,对方就能理解了。但因为个人背景与理解能力的不同,他们真的很难get到朋友的意思。

就像前面提到的,交代事情没回音,问了才知还没做。

这是因为员工没理解经理的意思,也不好意思问,就只能憋着、拖着。批评几句就不乐意,犯了错误只会作。

当朋友批评员工时,哪怕自己心里想的是要就事论事,不针对个人。

可在员工心里,还是碍于理解能力的限制,他们只会觉得,这是经理故意针对自己,从而觉得委屈。

那问题来了。

身为项目经理,如何能在与员工理解能力不对等,职业身份不对称的情况下,避免沟通失去效果?

对此,解决方案有以下三点。

04麦肯锡工具:解决方案 如何避免沟通失效?

1.对于沟通态度,与事实为友

先假设一个场景:

在工作中,有同事给我们发了一段文字,你会仔细看么?恐怕不会。

我们在看文字内容时,大多都习惯于扫两眼,就立刻得出自己的理解。

网站流量分析公司Chartbeat曾做过一项调查:

有55%访问者,阅读一篇文章的时间不到15秒,这意味着他们并没有认真阅读内容。

而经理在和员工沟通时,彼此也容易落入利用主观印象,歪曲信息事实的陷阱。

解决这个问题,首先要与事实为友。

在麦肯锡公司,咨询顾问对于事实极为重视。因为它能弥补人们直觉的缺陷,也能提高信息的可信度。

落到实处就是:经理和员工沟通时,要主动透露自己表达的真实意思,反问对方有没有理解。

并且要针对员工95后,00后不同的背景,找到合适的沟通方式,理解他们的表情包,网络流行词。

员工在主动反馈时,我们也得用点心,仔细去听,仔细去看对方传递的信息。

以上这些方式,都是在保证事实的传递,消除经理与员工之间,可能会出现的误会。

这样做,确实会在前期花费一些时间。

可相较于前期偷懒,后续再去不断填坑,这种时间的付出,很值。

2.对于沟通方式,结论先行

麦肯锡前咨询顾问,芭芭拉·明托在培训“金字塔法则”时,分享了一条重要经验:

高效的沟通表达,要先给出结论,然后再给出被总结的具体思想。按照先总结,后具体的方式。

例如,某天同事张三打电话说,不能出席今天下午三点的会议;李四说不介意延后再开,但这几天上午十点半之前不行;同时,明天的公司会议室已经被订满了,只能订到后天。

如果按照以上内容,经理向员工传递,或者是员工向经理表达,都会让人听着蒙圈,也抓不到重点。

按照“金子塔法则”来实操,我们要先找到这段话的核心结论。说白了,就是告诉大伙,后天上午10点半之后开会行不行?

然后再把张三、李四和会议室的问题,作为具体思想来阐述,合并在一起就成了:“能否把今天的会议,重新安排到后天上午11点?这样不仅对张三李四方便,会议室也有地方。”

并且,在组织结论的过程中,需要注意两点:

1)任何层级的观点,都应该是对其下层观点的总结

这就需要我们下苦功夫,认真去思考总结。绝对不能为了得出结论,就跳过具体事件的思考论证。

2)同一层级的观点总结高度必须一致

所谓同一层级的观点,就是在准备开会时,和我们相关的只有张三、李四、会议室,这些是一个层级。

所谓高度一致,就是事情的紧迫程度,要和结论相关。其他的的事情,只要和开会这事无关,就不能掺和在一起讲,避免越掺和越乱。

3.对于沟通训练,学习麦肯锡方法

虽然前面讲了两个方法,但都只适用于常规时间。

一但赶上了紧急时间,例如经理在和老板汇报时,对方赶着有事出去,双方就只能利用一起坐电梯的间歇来沟通汇报。

或者经理很忙,没空和员工仔细沟通,就只能寄希望于对方能直接讲重点,同时确保信息无误,就得采用非常规的方式。

在麦肯锡公司,有一个入职培训叫电梯法则,是新人必须要经受的训练。

所谓电梯法则,是指我们对自己的解决方案、产品、公司了如指掌,可以在30秒内,向客户进行准确无误的解释。

说白了,就是找到对方关心的重点,按照三个段落的划分,把话说到点子上。

这需要经理在平时,对自己以及员工们进行训练。比如一段内容30分钟如何讲?300秒如何讲?30秒如何讲?以此类推。

对于更多的实操方法,推荐各位阅读《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》三本书。

本文来自微信公众号 “管理的常识”(ID:Guanlidechangshi),作者:晋良,36氪经授权发布。

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