解锁高管团队的六大困境，助力战略升级与组织转型

Nina XIE ·2025年12月16日 12:49

企业转型仅30%成功，高管需破六大困境。

组织转型成功率只有30%

一家跨国酒店连锁企业，既要加速中国门店的扩张和提升运营效率，又要面向未来进行深度的数字化转型、品牌升级和全球拓展。

一家 200 亿营业额的零售巨头在“人货场”重构过程中，既要提升 200 多家门店的坪效，又要在千人千面、高度分散的新媒体和新渠道中找到新的增长。

一家全球医药巨头的中国研发中心，既要多快好省的推进全球现有项目的执行，又要探索基于中国市场未被满足的临床需求、整合本土意见领袖和全球资源来引领全球研发的转型之路。

此刻的中国，各个赛道都在经历着战略升级和组织转型。然而，行业政策的不断出台，前沿技术的光速迭代，客户需求的瞬息万变，竞争对手的敏捷应对……

这些外在变化的交织，导致留给企业进行战略升级和组织转型的窗口期极短。而每个企业作为一个复杂多元、充满冲突的大系统，也频频出现总部与基层信息不畅，核心部门之间各自为战，疲于应对短期业绩和突发危机，难以聚焦关键资源建立长期的组织能力这样的困境……这些内部挑战让貌似逻辑自洽的企业战略，在实际执行中面临不清晰、无承诺、难执行的普遍现象。仅仅期待通过“调架构、换团队、砸重金”来解决这些问题，无疑是饮鸩止渴、本末倒置。当外在激励消失，企业又会回到老样子。

麦肯锡在对 2000 多位大型企业高管的调研中发现，只有 30%的企业能够成功转型，而 70%失败的原因不是源于资源不足或其他障碍，而是管理层和员工用老思路解决新问题。

过去 16 年，我和团队陪伴 100 多家企业实施战略升级和组织转型。在这过程中，我发现，企业高管团队往往在心智层面陷于六大困境之中，只有让高管团队共同觉察内在的旧模式，才有可能摆脱这些困境，真正找到新思路实现战略升级和组织转型。

本文将结合过往实际案例，对高管团队的六大困境进行深度解析，并提出解锁建议，希望对正处于企业转型期的高管团队有所警示和借鉴。

高管团队的六大困境

· 困境一：过于行动导向，缺乏暂停反思

战略升级，意味着外在环境的变化和内在系统的重构。高管团队在战略升级和组织转型的关键时期，最常见的一个困境就是：过于行动导向，缺乏暂停反思。

用战术上的忙碌，掩盖战略上的懒惰。

高管团队的时间和注意力是一家公司最宝贵的资源。高管团队继续以快节奏重复老场景老行为，“碗里的”看是很丰盛，但却错失了耕耘和培育关键的“锅里的和田里的”战略窗口期。

即使大家坐下来进行所谓的战略研讨，团队也非常容易进入“没有审题，直接行动”的模式：不花时间深度审题，不思考问题背后的问题，匆匆进入自动驾驶模式，用既有场景既有任务的老思路来解题，而且整个过程中，不会问问题，只会给答案。

这样的行为模式，最大的危害就是高管团队的认知模式仍然停留在成就过去成功的低维度，用老思路解决新问题，看似很快找到答案，实则南辕北辙，在下一个战略机会到来是仍然会完美错过。

· 解锁建议：

1. 引入团队暂停反思的露台时刻，抽离既有企业和自己的职位标签，以投资者、竞争对手和客户三个视角思考和审视自己的企业和自己的部门的独特价值；

2. 以过去 10 年和未来 10 年的时间维度，潜心观察和借鉴本行业全球领军企业和其他行业的新锐独角兽的大动作；

3. 在高管团队的运营会议和战略会议中设定“反思 5 分钟”，不断觉察自己和团队的思维和决策模式特点。

· 困境二：决策视角单一，不容多元异见

战略升级和组织转型，意味着高管团队要一起深度思考“什么是我们一起要做的难而正确的事情”以及我们不做什么；也意味着高管团队要重新审视自己的固有视角是如何成就我们和限制我们的。笔者有机会深度观察和参与很多高管团队的战略研讨，最常见的一个困境是：每个人都100% 熟练的从本部门和本人的专业视角进行阐述，而对其他不同于自己的观点或表面赞同、或置若罔闻、或群起攻之，没有好奇探索，没有深度倾听，更不会在彼此的观点上整合共创。

这样的行为模式导致决策视角单一、多元异见无法被倾听和采纳，重大议题无法拨开捏碎深度碰撞，最后大家无法就战略达成共识和一致行动，会后又回到老场景重复老行动。

· 解锁建议：

1. 高管团队构成须多元，新老搭配，行业内外搭配，性格各异，专业不同，用多元的能力来成就决策视角的多元互补；

2. 讨论问题时可以从“使命、资本、行业、客户、科技、对手、员工”等多个视角挑战团队固有的思考边界；

3. 讨论问题需要设置多个角色如红军蓝军；在讨论流程中设定主持人；在讨论内容是设置议题拥有者，梦想家，实干者，风控者，赋能者等角色；在决议生成时明确团队成员之间的角色RACI：谁负责，谁批准，咨询谁，通知谁。

· 困境三：依赖过往成功，缺乏归零思维

高管团队的第三大困境就是：依赖过往成功，缺乏归零思维。只忆往昔，列战功；没有向外看，往远看；无视新市场、新客户、新技术所带来的全新机会与挑战；把“我们以前都是这样的”挂在嘴边，而没有归零思维，没有重构“人货场”、重构客户旅程、重构商业模式。这样行为模式，会导致高管团队自然分为“打江山的老资格”和“拓疆土的新干将”阵营，这样的内部割裂，让团队无法进行深度的链接与欣赏，更不能在同一个维度交换信息和讨论问题。

· 解锁建议：

1. 高管一起做一件从来没有做过的事情，共同走进学习区；

2. 定期走访行业外的其他成功和失败企业，深度研究他山之石；

3. 共同看见公司的“千里江山图”，致敬历史，萃取过往成功的组织能力；展望未来需要增加哪些新的组织能力，舍弃哪些阻碍未来的组织能力

· 困境四：仅仅聚焦任务，缺乏彼此反馈

高管团队在一起谈业务都起劲，谈自己和团队很别扭。围绕业务维度制定目标很熟练，为自己和团队设定学习目标和行为宪章很生疏。谈年度财务目标很清晰，探讨组织转型的目标很模糊。这样的行为和思维模式，会导致大家紧紧关注短期结果，仅仅会回溯单点时间，没有锻炼团队深度复盘和解码过程的能力，当失败到来，直接进入解释外部因素和互相指责的模式，而不能一起对事件进行深度剖析并对彼此的行为进行反馈，失去宝贵的复盘成长机会。

· 解锁建议：

1. 每个项目和关键战役，学会从绩效目标和团队学习目标两个层面定义目标；

2. 每次高管会议前/后五分钟，用“正面反馈”庆祝彼此的成功，用“建设性反馈”复盘暂时的失败；

3. 约定高管团队共同倡导的核心价值观和关键行为，以此为基础设计“团队成长温度计”并定期监测团队的行为改变。

· 困境五：关注点状灭火，缺乏系统构筑

高管团队第五大困境就是，忙于点状灭火，缺乏系统构筑。员工的工作失误，就会用罚款一招；关键人才流失后，继续请猎头来填坑；疫情期间门店客流骤减，要么被动式的发动全员营销、要么继续向经销商压货，没有一起构建公司数字化的能力、重塑消费者旅程……这种行为模式带来的后果就是头痛医头、脚痛医脚，整个组织忙于处理“频度高、看似紧急、低价值”事情，而错失机会真正去解决“频度低、不紧急但是价值高”的大问题并夯实对组织长期有价值的系统性大动作。

· 解锁建议：

1. 定期开展战略务虚会，共享战略大图，从“影响范围和熟悉程度”维度区分组织的四类决策，监视高管团队如何分配自己和团队的时间，进行深度觉察病提出改进方案；

2. 探究团队决策之“为什么”以及“为什么背后的为什么”，明确团队决策的“第一原则”；

3. 共同定义并践行“完成短期业绩与构建组织系统能力”双重目标的达成。

· 困境六：“证明自己”，多于“成就彼此”

在公司战略升级和组织转型的关键时期，我们会观察到高管团队的持续更迭，让视角越来越多元，融合越来越困难：打拼江山的老功臣，外企空降的新高管；熟稔既往成功模式的本土销售老大，缜密理性的新晋战略负责人；喝过洋墨水的新一代和穿草鞋摸爬滚打的老一辈；法务财务合规的缜密理性和品牌营销的高举高打……再加上很多本土企业的高管团队只有一个中心就是创始人，当创始人既当运动员、又当队长，又是裁判员，团队中的其他人只能自觉向核心靠拢，内心最关注的是自己被创始人看见、认可、托举。信息的流动在创始人和每个高管之间单线流动，而公司重大的人事、财务、业务决策并不是经过高管团队讨论后达成妥协和共识的结果，而是创始人本人和不同节点单独沟通后的个人决断。这样的团队动力，会加剧每个人证明自己的行为模式，看见他人、欣赏彼此和成就彼此的行为更无从谈起。

· 解锁建议：

1. 创始人本人要完成“我是英雄”到“团队是英雄”的蜕变；

2. 团队要学会从期待自己“被看见被认可”到“看见彼此欣赏彼此”的转变；

3. 高管团队关键融合期要做深度团队建设，通过分享原生家庭故事、磨砺心志的户外活动等形式加深彼此的了解与链接。

用战略对话“高深宽”，解锁团队“六大困境”

用老思路和旧行为解决新问题，事倍功半。高管团队只有察觉自己和团队的固有模式和困境，“战略的清晰、承诺和执行”才能真正发生！

战略对话，一共七个步骤，环环相扣，步步深入，在每一个环节我们都会留出足够时间给高管团队做“个人觉察、团队觉察和系统觉察。”

在战略对话第一步“定义问题”，最重要的就是要打破高管团队“过于行动导向，缺乏暂停反思”这个困境，让大家慢下来，进行深度的个人觉察、团队觉察和组织觉察！

我们用战略七镜的练习，带领大家重新回到原点，重新定义问题，“成功到底意味着什么”？

在战略对话的第二步“分解问题”，高管团队最常犯的问题就是“决策视角单一，不容多元异见”。我们不能进入用老团队解决新问题的旧模式。我们帮助客户重新组队，用新的团队、新的碰撞、新的多元视角来解决新的问题。我们让大家从公司前中后台、总部与业务部，公司既有内部资源和外部潜在资源三个维度思考：

如何组队，能够真正帮助公司更快速更落地是实现短期业绩提升和长期组织转型。同学们形成了以业务单元为核心的学习小组，并把不同视角的同学邀请进不同的小组，大家结合真正的业务场景开始了深入的讨论，并在分解问题时能够不先入为主，而是结合多方意见，让问题可能的关键举措和要素 “不重不漏”。

在战略对话的第三步骤“优先排序”，我们邀请大家对通过问题分解得出的关键举措进行优先排序。我们观察到在这个阶段高管团队最容易犯的错误是：“依赖过往成功，缺乏归零思维”，特别是，直接依赖自己过往的成功经验，仅仅站在本人或本部门的狭窄视角，拍脑袋定任务，而忘记了，我们作为一个不同部门组成的复杂组织，需要聚焦关键资源，作难而正确的事情。

战略对话第四步“制定工作计划”的时候，要意识到这个举措即是一次行动，也是一个实验，要清楚关键举措的隐含假设和如何收集定性和定量的信息来验证假设。

战略对话第五步“分析问题”的时候，要学会暂悬评判，问五个为什么，透过现象深究本质，克服“忙于点状灭火，缺乏系统构筑”的困境思维。

战略对话第六步“整合分析”，要整合各方视角、信息和资源，以高深宽的维度做整合，做取舍，做聚焦。

战略对话第七步“阐明观点” ，要从证明自己的小我中跳脱，从成就团队和系统的大局观来阐明观点，直指核心。