当工作失去安全感，领导者如何成为团队的定心丸？
作为领导者，你或许无法控制宏观经济环境，也无法消除团队成员的担忧，但你可以影响他们面对不确定性的体验。当你正视现状、提供清晰信息、让大家参与未来规划，并以沉稳和关怀来领导团队时，你就能帮助团队从威胁应对模式转变为具备韧性的状态。在不确定的时期，领导力更多地体现在帮助人们感到安心和获得支持，而非知晓所有答案。
对工作保障的担忧正成为当今职场的一个显著特征，这一现象因人工智能的加速应用、反复裁员以及持续的不确定性而不断加剧。皮尤研究中心的数据显示，美国员工对工作场所中人工智能的担忧超过了期待。美国心理学会2025年的 “美国职场” 调查也表明，超过54%的美国员工因工作安全感缺失，压力水平显著上升。
恐惧一旦滋生，就不会停留在抽象层面，而是会体现在人们的行为上。恐惧会让员工变得沉默寡言，回避风险，思维局限，优先自保而非解决问题。最近，我听到越来越多类似 “我现在就埋头做事，低调行事” 的说法，尤其在裁员最多的行业，或者当组织正在进行或疑似即将进行重组的时候。
如果领导者不解决团队成员内心潜藏的恐惧，最终会导致信息失真，员工的参与度、协作能力和工作表现都会下降。问题在于，许多领导者不确定该如何应对这种恐惧，而当他们自己也分身乏术时，可能会无意间加剧这种恐惧。
领导者有所犹豫是可以理解的。你可能担心讨论恐惧会引发一系列麻烦，或者觉得自己没什么有用的话可说。你也可能因为不愿承认自己对被淘汰的恐惧而抵触这个想法。又或者你知道即将有裁员计划但不能透露。然而，忽视恐惧并不会让它消失，只会使其潜藏在心底，人们往往会在心里设想最坏的情况。在不给予过度安抚的情况下直面恐惧，有助于缓解部分压力。
虽然你可能无法控制宏观经济环境，也无法解决团队成员的担忧，但当工作保障的担忧情绪蔓延时，你可以采取行动让自己和团队保持稳定。
正视恐惧
“情感界定”，即把感受用语言表达出来，能够减轻负面情绪的强度，帮助我们从威胁应对模式转变为清晰思考和解决问题的模式。通过正视团队中可能存在的恐惧，你可以帮助减轻大家的集体焦虑。
首先，花点时间正视自己的恐惧。默默说出自己的感受，比如 “我对这次重组感到焦虑，这让我想回避这次谈话”，这有助于平复你的神经系统，让你在面对从你这里获取信号的团队成员时，能更加镇定自若。即使你对自己的工作很有安全感，也利用这个时刻去体会并共情团队成员的感受。要记住，他们可能比你更难获取信息，权力更小，对局势的了解也更模糊。
温和地向团队询问。如果公司季度业绩不佳或近期有裁员情况，你可以以此为切入点：“鉴于最近的消息，我想大家可能有些担忧。我们来聊聊，这样我们可以面对现实，我也可以把我所知道的情况跟大家说清楚。”你还可以把更为宏观的就业市场数据作为切入点，去询问他们的感受。你可能担心正视潜在的恐惧会加剧这种情绪，但实际上，回避才会让恐惧不断滋长。如果觉得在团队全体面前讨论不太合适，可以先从一对一交流开始。
考虑一下如果团队成员承认他们很担忧，你该如何回应；如果他们否认有担忧，你又该说些什么。无论哪种情况，你怎样才能诚实地表达关怀呢？保持简短且有针对性。目的不是剖析每一个恐惧，而是简单地承认并共情团队此刻的感受。
如果你知道即将有裁员计划会影响到你的团队，那就避免引发团队的恐惧。你可能会招来一些你从职业道德角度无法回答的问题，一旦消息公布，反而会破坏信任。在这种情况下，专注于其他策略：在你力所能及的范围内提供清晰的信息，保持沉稳的形象，支持团队面对未来。
减少不确定性
对未来的不确定自然会引发焦虑，尤其是当人们觉得自己的工作可能面临风险时。即使你无法知晓所有答案，也可以通过尽可能提供清晰的信息来让团队安心。团队成员并不期望或需要100%的确定性，他们需要的是方向和前景。
营造这种方向感的一种方法是在沟通时使用 “两个明确分类”：已知信息，即你能肯定地说出的内容；未知信息，比如可能正在进行中或尚未确定的事情。坦诚地说出你不知道的事情不会加剧焦虑，反而会抑制猜测，因为不必要的恐惧往往在猜测中滋生。给这两个分类设定具体的时间范围（“到月底我们应该能知道这些情况”）和可预测的更新节奏（“我每隔一周的周四会分享一次最新情况，即便没有变化”）。仅仅是可预测性就能降低焦虑，减少因不确定性而产生的臆测和谣言。如果你能诚实地向团队做出保证，那就去做。
掌控信息传达，但不要过度承诺或违背自己的原则。当你知道的比能说的多时，这一点尤为重要，比如我最近辅导的一位首席运营官，她在能披露裁员消息的几个月前就已经知晓此事。在这种时候，关注流程、时间安排以及人们可以期待的事情，是最符合职业道德且能让大家安心的做法。明确你所处的限制，也可以在不违反保密原则的情况下，减少大家对你沉默的误解。
共同制定下一步计划
当未来充满不确定性时，人们常常会往最坏的情况去想。帮助团队集中注意力，把目光聚焦在当下可控的事情上，并共同制定下一步计划。小小的共同行动，能够营造出团结感并推动事情取得进展，进而驱散四处弥漫的担忧情绪。
邀请团队分享他们对当前最需要解决问题的想法和观点，并一起确定具体的下一步行动，而不是试图规划整个未来。可以问：“基于我们目前所了解的情况，哪两个步骤能帮助我们现在取得进展？” 例如，如果公司正在进行战略转变，这些步骤可以包括确定哪些现有项目与新战略相符，以及明确评估其他项目需要哪些数据。在做决定前认真倾听，表明你关心他们的观点，强化团队合作关系，制定出在实际情况下更可行的计划。
最后，尽可能提供选择。选择能恢复人们的掌控感，而掌控感能减轻恐惧。例如，如果你在考虑改变团队协调工作的方式，可以让团队参与决定节奏，比如选择他们更倾向于每周还是每两周进行一次进度检查，或者目前采用异步更新的方式。即使是很小的选择，也能让人们在不确定时期感觉更有掌控力。
传递平静
由于你所处职位的影响力以及情绪传染的作用，你的情绪状态会对团队产生巨大影响。虽然负面情绪传染备受关注，但研究表明，正面情绪传染的力量同样强大。
正如团队能感知并模仿你的压力一样，他们也能感受到你的平静。平静并非与生俱来的特质，而是一种你可以创造并维护的神经系统状态。除了像情感界定这样即时的调节技巧外，一些能让你的身体放松的习惯也有助于保持平静，比如充足睡眠、锻炼、正念练习、有意义的社交联系，或者有意识地表达乐观和感激之情。这些习惯能缓解压力，增强你的情绪平衡能力。
放慢节奏，有目的地进行沟通。不仅要说什么，怎么说也很重要。用平稳的语调说话，清晰地阐述事情，放慢语速，这些都表明你沉着冷静、深思熟虑，能让其他人感到更平静、更安心。书面沟通同样要用心，因为人们常常会把工作邮件解读得比原意更负面。在发送重要更新之前，从收件人的角度重新阅读邮件：对方会有怎样的感受？你还可以通过明确表达自己的情绪来减少歧义，避免后续误解，比如 “我对事情的发展充满希望” 或者 “听到这个消息我很难过”。
加强联系
研究表明，当我们感到有人陪伴而非孤立无援时，压力反应会降低。与他人在一起会传递出强烈的安全感信号，而社交隔离则会增强对威胁的警觉，让我们更难消除恐惧。在工作安全感缺失的时刻，联系可以成为一种稳定力量。
为了抵消恐惧带来的孤立影响，在与团队互动时，要强调持续、真诚的联系。在团队会议和一对一交流开始时，先花几分钟进行个人情况的沟通，再切入手头的工作，这表明你关心大家，能增进团队情谊。实施一些简单且与工作相关的仪式，让团队围绕工作进展保持团结。每周一次的 “成果与经验分享” 环节，能将注意力集中在取得的进展上，营造出集体前进的感觉。众多研究表明，在实现目标的过程中取得进展会提高我们的主观幸福感，进而推动进一步的行动和进步。
最后，在沟通中使用明确表达归属感的语句。像 “我们一起解决这个问题” 或 “我支持你” 这样的话，能让人们感到团结和被支持，减轻恐惧的束缚。
你或许无法控制宏观经济环境，也无法消除团队成员的担忧，但你可以影响他们面对不确定性的体验。当你正视现状、提供清晰信息、让大家参与未来规划，并以沉稳和关怀来领导团队时，你就能帮助团队从威胁应对模式转变为具备韧性的状态。在不确定的时期，领导力更多地体现在帮助人们感到安心和获得支持，而非知晓所有答案。
本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
