不完美的求职者,到底能不能录用?

哈佛商业评论2021-03-22
如何判断求职者身上的特点是优势还是劣势?

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。

在招聘中遇到的求职者并不理想,这种情况很常见。此时该如何评估你明知不太适合某个职位的人?如何判断求职者身上的特点是优势还是劣势?什么时候可以冒险试一试这种不理想的求职者?本文提出八条原则,可以助你一臂之力。

专家建议

首先要明白:你永远不会找到对于某个职位而言完美无缺的求职者。“完美求职者并不存在。”全球高管猎头公司亿康先达(Egon Zehnder)高级顾问克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯(Claudio Fernández-Aráoz)如是说。他还认为,“即使真有完美的求职者,他们也不一定考虑这个职位。”从这个角度讲,你评估的每一位求职者都有不足之处。“他们不是真的有缺陷,只是比不上你理想中的求职者。”旧金山州立大学管理学教授、《招募顶尖人才的一千种方法》(1000 Ways to Recruit Top Talent)一书的作者约翰·沙利文(John Sullivan)说。他还指出,不完美的求职者也有高下之分,“糟糕的招聘决定可能会造成很大的问题。”要确定哪些不完全符合条件的求职者也能共事,可以参考以下建议。

看重数据

费尔南德斯-阿劳斯说,人力资源部门为你的空缺职位拟定的理想求职者形象,通常是“超人、蝙蝠侠和蜘蛛侠的合体”。人才市场上超级英雄短缺,沙利文建议在寻找人才时更客观、用数据评估人才,“观察一下原本就在这个职位上的十名员工,想一想:表现最好的三个人有什么共同点?有什么共同的特征?”这个问题的答案可以让你把握这个职位的基本要求。“这就是工作成功所需的要素,你可以据此评估求职者。”沙利文说。

如果求职者缺乏某一种你认为必要的资格,就说明这个人无法胜任这份工作。这种方法是为了帮助你更好地看清哪些不足有决定性的影响、哪些只是人力资源部门的想象。举例来说,不能轻视“频繁跳槽的人、有两年空档的人,或者没有特定从业履历或学位的人”,沙利文说,“世界上最好的一些网站设计师都没有网站设计的学位。”

评估求职者的学习能力

费尔南德斯-阿劳斯说,即使有非常严重的不足,有时也可以克服。“招聘经理往往重视知识和技能,但这种做法有很多局限。”他说。知识很容易获得,技术可以培养,如果一位在其他方面很有希望的求职者缺乏某一项特定的技能,你不必直接刷掉这个人。“你需要的是有能力继续成长和学习的人。”他说。要重视先例。特定技能可以学习,找一找组织里有没有其他员工是在工作中学到特定技能、而且表现很好。还可以请求职者描述一下自己学习新东西的过程。“了解他们是否有支持自己学习的人际网络。”沙利文说。缺乏学习能力——或者更糟糕,缺乏学习的兴趣——才是无法克服的重大缺点。

评估潜力

如果求职者的不足是职业轨迹不规范之类的,你的评估重点应该放在其人是否表现出“潜力的迹象”,费尔南德斯-阿劳斯如是说。潜力的迹象包括好奇、投入、决心、信心和积极性。他推荐使用结构化面试,向所有求职者提出同样的问题。当然,“你要提出正确的问题,推出正确的结论,”他说,否则你可能会被欺骗,“即使是精神病患者也可能非常投入。”

例如,你尝试评估求职者的战略导向。“你需要关注能够说明这位求职者有好奇心的行为指标。”费尔南德斯-阿劳斯建议提出这样的问题,“讲讲你主动寻求反馈的一次经历。你是如何处理获得的反馈的?之后有什么影响?”根据求职者的回答可以预测出其不足之处能否得以改善。

听取旁人的意见

不要把求职者的回答照单全收。沙利文说,要仔细思考有不足的求职者所说的话。“世界变得不一样了,”他说,“因为有了Glassdoor这样的企业评价网站,人们会知道你要问些什么问题,而且也知道正确答案。”这种网站对求职者而言是好事,但却给招聘经理出了难题。要严谨——沙利文推荐给接受面试的求职者录音,事后重看,确认自己的印象。“找一位外部管理者征求意见。”沙利文还提倡同侪面试。将来可能会跟求职者共事的员工能看出求职者身上的弱项有多严重。“最适合评判求职者是否适合某项工作的,是已经在做这项工作的人。他们比负责招聘的人更了解实际工作,可以预测求职者能否成功。”

提供多元测评

当然,面试并不足以评估一位典型的求职者,有不足的求职者就更难说了。沙利文推荐用“白板测试”来确定求职者的局限是否会妨碍工作。

白板测试在硅谷很流行,旨在评估工程师解决问题的能力。给求职者一块白板和一个代码问题或任务,让他们写出自己的代码,并传达自己的解决方案。沙利文说,白板测试的目标是“给求职者一个在入职第一天真正会遇到的问题”。这类测试可以运用在其他行业和职能上。招聘经理“知道解决方案中必须包含哪些重要内容”。沙利文举例说,让求职的销售人员详细写出进行销售的流程,这些人没能写出如何询问客户想要什么,这就说明他们无法胜任这份工作。

评估情商

沙利文说,评估情商不是考虑自己“是否想跟这位求职者喝一杯”或“这个人是否热情友好”。这些特征反而是流于表面的“缺陷”,容易在招聘过程中催生偏见。不过,评估求职者的人际交往能力是很重要的。费尔南德斯-阿劳斯说,“求职者被录用是因为学习成绩和工作经验,被解雇却是因为情商问题。”

理想的求职者都会表现出一定程度的自我意识,但这个特点对于不甚理想的求职者而言也非常重要。费尔南德斯-阿劳斯说,求职者要明白自己不知道什么,具备良好的关系管理能力和社交意识,以便学习自己需要学习的东西。他还推荐做背景调查,更好地了解求职者。与求职者以前的上司和同事交流,可以帮助你确定这个人的人际能力是否足以在你的组织顺利发展。

不要在性格方面妥协

费尔南德斯-阿劳斯说,很重要的一点是,评估求职者身上你认为是缺陷的地方对于相应职位有何影响。比如很多工作都想要乐观的求职者,“销售工作尤其如此。”可是,如果招聘的是监管岗位,乐观可能会出问题。“这个职位需要悲观的人,会在失眠的夜里反复思考所有可能出问题的地方。”

不过,品格缺陷是个例外。“要有原则,绝对不能在品格方面妥协,”费尔南德斯-阿劳斯说,“如果一个人撒谎成性、辱骂别人,或者工作习惯极其糟糕,绝对不能录用。”这种特质不太会改变。他还说,这类问题会一直困扰你。

不要迫于压力聘用有不足的求职者

是否聘用某位缺乏行业相关经验、学术或职业背景不规范,或有明显不足之处的求职者,是个艰难的选择。“我们生活的这个世界充满不确定性,模糊且复杂,”费尔南德斯-阿劳斯说,“其实你都不知道这个正在招人的职位过几年会变成什么样。”现在的求职者能否适应将来的变化,更是不得而知。他补充说,面对一群有所不足的求职者,你最好的选择是“弄明白最接近职位要求的是谁,最能在合适的支持下适应职位的是谁”。但不要由于上司的压力而轻率决定,沙利文说。必须对比一下这个职位空着和聘用糟糕员工,哪一种造成的损失更大,高风险的重要职位尤其要注意。简言之,重要职位不要录用“还不错”的人。沙利文说,“这是基本的风险管理。”

记住以下原则

可以这样做

● 职位描述要客观、基于数据,明确这个职位需要的最重要的三个特征;不要过度关注频繁跳槽等表面问题。

● 关注求职者的成长潜力和学习能力;知识和技能很容易获取。

● 征求他人意见,让局外人协助判断求职者的不足之处能否克服。将来会与之共事的员工最适合评价求职者。

不要这样做

● 忽视品格问题。撒谎成性、辱骂他人或工作习惯恶劣等品格问题不太会改变。

● 忽视自我意识和情商的重要性——不完全符合职位要求的求职者更要重视这方面的能力。

● 迫于压力为重要职位聘用“还不错”的人。招聘糟糕的员工会造成很大的损失。

关键词:职场

丽贝卡·奈特(Rebecca Knight)|文

丽贝卡·奈特是波士顿的自由记者、卫斯理大学讲师,作品发表于《纽约时报》《今日美国报》和《金融时报》。

朔间|译周强|编校

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