给员工提意见，这五个坑千万别踩

表达反馈的方式和措辞，往往决定了沟通的效果。只要你始终以“支持员工成长”为出发点，即便是最棘手、最严厉的反馈，也可以用一种富有人性、充满关怀的方式传达。当然，也要接受一个现实：并非所有人都愿意正视自身的问题，有些人甚至会因你直面问题而产生抵触情绪——这很正常。

与下属沟通绩效问题，堪称管理者最棘手的职责之一。至今我仍清晰记得，初任管理者时，第一次给团队提改进意见前的忐忑。谈话前一夜我辗转反侧，最终不得不依赖人力资源部门准备的谈话提纲才完成那次沟通。

在我担任CEO和管理者的职业生涯中，我见证了许多新任管理者对于绩效谈话（performance conversation）的手足无措。人性使然，我们都渴望认同感与归属感，而任何形式的对立都可能威胁这种渴望。初步尝试绩效谈话的管理者对此感受尤为深刻，他们总是担心批评性反馈（critical feedback）会动摇原本稳固的上下级关系。

如果你也有相似经历，请不必过分担忧。虽然绩效谈话并非易事，但随着时间推移以及反复练习，你的沟通技巧会逐步提升，也能够从容地提出批评性反馈。不过，在刚开始进行绩效谈话时，新手管理者往往会陷入一些常见误区。本文将分析绩效谈话中的误区与应对方法，帮助管理者规避陷阱，增强沟通信心。

误区一：拖延沟通时机

回避棘手的绩效谈话对各方都无益处。对团队成员而言，沟通时机的延误可能造成严重后果，导致员工错失改进机会。

绩效问题往往不会随时间自行缓解，而是需要经过深思熟虑地处理才能得以解决。根据我的经验，最佳做法是在问题出现时或快发生前便指出问题所在。切忌等到小问题积重难返才采取行动，即便这意味着需要在正式考核评估之外进行沟通。

要让团队成员为绩效谈话做好充分准备，你可以在讨论前给予预先提醒。比如可以这样说：“我注意到你错过了项目的最后截止日期，想约你本周晚些时间见面，聊聊具体情况，讨论后续改进方案。”这种温和的铺垫既避免对方在谈话中措手不及，又为双方预留了充分的准备空间。

误区二：准备不足

许多新任管理者在绩效谈话前准备不足。然而，充分的准备恰恰是有效对话的关键所在——尤其是当你计划传达批评性反馈时，事先准备尤为重要。

在开展绩效谈话前，管理者应充分了解员工的职责，并与员工明确工作目标的达成方式和时间节点。同时，管理者需要准确把握员工的优势领域与发展空间。若发现员工在具体任务、项目执行或技能掌握方面存在不足，管理者应明确指出员工未达预期的具体表现及原因。

因此，充分准备至关重要。开始绩效谈话前，管理者不妨自问以下几个问题：

• 我对员工本季度的岗位绩效有哪些具体期待？

• 这些期望是否合理，并已清晰传达？

• 我能否阐明员工的工作对团队整体目标的贡献度？

• 若员工存在绩效差距，是否有具体事例佐证？

• 我能否列举员工需要改进的工作环节？

• 如何指导才能帮助员工重回正轨？

在给予反馈时，管理者若能具体说明哪些工作未达预期及其对团队或组织目标的影响，有助于员工更好地理解问题所在。反馈的关键是要聚焦工作本身，而非个人；这样更可能获得真诚的回应，而非防御性反应。例如，与其说：“你在某项目的执行过程中没有全力以赴，我对此很失望”；不如这样说：“该项目的趋势分析本可以做得更深入。如果我们当时更深入地分析数据，就能发现报价差距，团队或许就能中标。以你的能力本可以做得更好，所以这份报告的结果确实令人失望。”

误区三：提问方式欠妥

有效的绩效谈话应当是一场双向对话，特别是在传达批评性反馈时。要给予员工有价值的指导，关键在于探寻其绩效不佳的根源，这便需要管理者采用恰当的提问方式。

与其以“你最近工作不够专注”这样的论断开启谈话，不如尝试开放式提问：“你最近工作状态如何？”或是“目前工作进展是否顺利？”这类问题能帮助你了解对方的真实想法，包括他们可能面临的困扰与挑战。唯有洞悉问题根源，你提供的建议才能真正对症，而非停留在主观臆断层面。

在员工发言时，先不要着急判断，而要全心倾听。绩效不佳可能源于多种因素，而每一类问题都需有针对性地制定应对策略。根据我的经验，常见原因包括：

• 健康问题或家庭因素等个人状况

• 岗位所需的专业技能或员工经验不足

• 员工不知如何达成领导的预期

• 工作态度不端或动力不足

最后，请记住，开放式提问能够帮助你建立上下级之间的信任关系。但如果你们的关系尚处于建立初期，请保持耐心。可能需要多次对话，才能达成共识并明确下一步行动方向。

误区四：将问题归咎于个人

进行绩效谈话时，你是以对立者还是协作者的身份出现？当管理者带着对抗性姿态开启谈话——比如说出“你辜负了我的期望”或“你的失误将拖累整个项目”这类言论时，实质上已将自己置于员工的对立面。

相反，谈话应当聚焦工作本身而非个人。管理者应将自己定位为公司需求与员工的需求、能力和绩效之间的协调者。一种有效的方法是采用“第三方视角”的沟通方式。例如，你可以客观而坦诚地说：“团队当前需要在这个项目上取得进展，而你的专业能力对实现这一目标至关重要。但我也注意到，你在如期完成既定目标方面似乎遇到了一些挑战。”继而以开放式提问跟进：“能否从你的角度谈谈具体情况？”

以协调者的角色开展对话，有助于显著缓解你在进行棘手谈话时可能面临的情绪压力。与此同时，也能避免员工因你的反馈而感觉被“针对”。如果你在沟通过程中展现出对员工成长的真诚关切，对方往往能够察觉，并理解你是在帮助他们提升。

误区五：未能制定改进路线图

批评性反馈不应止步于简单指出方向。在识别影响员工绩效的因素后，管理者需与员工共同制定具体改进计划。若跳过这一步骤，员工将失去明确的改进路径，也无法衡量工作进展。

首先，管理者需将待改进的具体事项及相应行动计划书面化。这一过程必须与员工充分协商，确保员工明确预期目标，这可能需要多次沟通才能最终确定整体方案。计划中应包含阶段性里程碑和定期复盘节点，通过这些节点会议，管理者既可以就进展提供反馈，也能从员工视角了解实际改进情况。

若员工在改进过程中遇到阻碍，管理者可通过定期复盘会来解决问题，并视情况调整计划。双方应确定改进完成的日期，具体时间安排需根据实际进展动态调整。

最后，请记住，表达反馈的方式和措辞，往往决定了沟通的效果。只要你始终以“支持员工成长”为出发点，即便是最棘手、最严厉的反馈，也可以用一种富有人性、充满关怀的方式传达。当然，也要接受一个现实：并非所有人都愿意正视自身的绩效问题，有些人甚至会因你直面问题而产生抵触情绪——这很正常。

需要注意的是，管理者无须刻意追求与员工成为朋友，或时刻讨所有人欢心。员工真正需要的是一位关心他们成长、能切实帮助其完成工作的上司。卓越的管理者应当清晰传达组织的战略目标，并让团队成员理解各自工作如何推动这一目标的实现。

关键词：#领导力

史蒂夫·瓦莫斯（Steve Vamos）| 文

史蒂夫·瓦莫斯拥有超过40年的科技行业经验，曾在美国、澳大利亚、新西兰和日本等地工作。他曾担任Xero公司的CEO，并在微软、苹果、ninemsn和IBM等公司担任高管职务。著作有《转型与冲击：科技变革前沿启示录》（Through Shifts and Shocks: Lessons from the Front Line of Technology and Change, 2024年11月出版）。

DeepSeek、DeepL | 初译  武晞羽  周静怡 | 译  周静怡 | 编校

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”，作者：HBR-China，36氪经授权发布。