当国货美妆成为“买手”，先读懂巨头们的并购术
两个月内，欧莱雅在中国连续落下三枚棋子。
9月，由欧莱雅集团、凯辉基金与上海市静安区政府共同设立的凯辉创美未来基金，先后投资上海摩漾生物科技有限公司，以及彩妆品牌蒂洛薇母公司上海信及豚鱼科技集团有限公司。10月，欧莱雅在华投资平台上海美次方又进入深圳柏垠生物科技有限公司股东名单。后者同期完成超2亿元A轮系列融资。
三家企业分别代表三种能力：蒂洛薇成长于抖音生态，长于内容转化和本土消费洞察；摩漾生物布局再生生物材料；柏垠生物则以合成生物学和人工智能开发创新生物材料。欧莱雅正以少数股权和产业基金为接口，同时接触中国市场正在形成的新品牌、新渠道与新技术。
凯辉创美未来基金成立时，欧莱雅北亚总裁及中国首席执行官博万尚曾表示：“投资中国就是投资未来。”基金的目标也被明确指向兼具科学功效与中国特色美学定义能力的新一代企业。
另一边，中国美妆企业也在主动出手。珀莱雅控股花知晓、参股毕生之研，若羽臣全资收购奥伦纳素，欢禧集团成为韩国彩妆品牌Lilybyred母公司的最大股东，颖通控股则通过参股馥郁满铺，将渠道管理能力延伸至自有品牌资产。
很显然，中国创新正在进入国际巨头的投资组合，国货美妆也开始购买国内外品牌、技术和市场入口。行业的核心问题已经从“谁买了谁”，转向“这笔交易究竟买来了什么能力”。
国际巨头的“精算师”型并购，先找能力缺口，再决定股权深度
2026年，国际美妆集团依然频繁出手，但投资逻辑已经发生变化。
这些集团大多拥有较完整的品牌、品类和区域布局，单纯增加一个品牌带来的边际价值有限。它们更关注标的能否补充技术、渠道、细分品类及区域市场，也更重视交易后的整合效率。收购由规模扩张工具，转向能力配置和资产优化工具。
欧莱雅近期在中国的三笔投资，便覆盖了产业链的不同环节。对蒂洛薇的投资，让欧莱雅接触到一个主要在抖音生态中成长起来的中国彩妆样本；摩漾生物与柏垠生物，则分别提供再生生物材料和合成生物学能力。
尤其是柏垠生物，从2024年入选欧莱雅北亚“BIG BANG美妆科技共创计划”，到如今获得资本投入，双方关系经历了项目验证、产业协作再到股权连接的递进过程。
这种方式减少了直接收购的整合风险。少数股权让集团可以持续观察新技术和新商业模式，也为后续联合研发、产品转化乃至进一步投资保留可能。欧莱雅投资的对象涵盖新兴品牌、科技和生物技术企业，其投资平台本身就承担着发现集团外部创新的职能。
另一类交易，是围绕既有优势继续做深。
汉高近年来持续加码专业美发与高端护发。继收购资生堂专业美发业务、沙宣大中华区业务后，2026年又完成对OLAPLEX的收购。汉高在公告中特别强调，OLAPLEX拥有科学驱动的产品、专业美发根基、全球化收入结构及较高毛利率，可以补充其专业渠道、零售与电商布局。
它所购买的是一项与现有长板高度兼容的资产。收购完成后，汉高进一步巩固专业美发业务地位，研发、渠道和全球分销体系也更容易形成协同。相比进入完全陌生的赛道，这种纵向加深通常拥有更清楚的整合路径。
Puig对怡思丁的收购，则体现出分阶段加深持股的思路。双方合作超过50年，Puig在充分了解品牌和业务后，才收购剩余50%股权，实现全资控股。Puig首席执行官Jose Manuel Albesa明确表示，扩大皮肤学级化妆品业务是集团的战略重点。
从长期合资到完全控股，这种渐进式交易降低了信息不对称，也让收购方在追加资本前，有足够时间验证品牌增长、组织磨合和战略价值。
这些案例提供了一套相对成熟的投资框架：
1、先明确集团缺少什么，再寻找与战略高度匹配的标的；
2、少数参股、分阶段增持或全面控股，则取决于所需的协同深度；
3、交易签署前，还要提前划定集团共享能力与品牌独立经营的边界；
4、强调动态管理。并购、增持只是组合管理的一部分，合并、收缩和出售低效资产同样重要。品牌数量持续增加，资源却无法集中，资本运作反而会降低整体效率。
很显然，国际美妆集团正在从“买更多品牌”转向“用不同资本工具配置能力”。如今，这套精算逻辑，也开始成为中国美妆企业从单一品牌走向集团化时的重要参照。
国货美妆主动出击：用资本压缩成长时间
如果说国际巨头当前更重视提高资产密度，中国美妆企业仍处于扩大经营边界的阶段。区别在于，这轮扩张已经越过简单的品牌“扫货”，开始围绕品类、技术、渠道和国际化能力进行定向投资。
2026年，品牌企业开始根据协同深度选择控股或参股；渠道服务商加快成为品牌持有者；头部公司则通过海外并购、产业基金和战略资本，扩大自身能够调用的资源范围。
珀莱雅的两笔交易最能说明这种变化。花知晓可以补充年轻彩妆矩阵，与集团研发、供应链及海外业务存在较大协同空间，珀莱雅分阶段增持至51%；对毕生之研则保持19%的少数股权，由创始团队继续主导经营。
珀莱雅创始人、董事长侯军呈曾在2025年股东大会上直言：“光靠自有品牌无法完成‘双十战略’。”并将潜在并购方向指向婴童、香水、男士护肤等现有矩阵尚未充分覆盖的领域。国货美妆开始先识别增长空白，再利用投资缩短进入新赛道的时间。
随后在收购花知晓期间，珀莱雅股份总经理侯亚孟进一步表示，公司会在品牌需要时提供支持，同时“尊重品牌发展的想法和产品开发权”。
渠道和运营服务商也在改变身份。
若羽臣以约2.99亿元全资收购奥伦纳素，将电商运营能力延伸至高端品牌、全球商标和知识产权；颖通控股以9750万元取得馥郁满铺15%股权，把香氛渠道、会员体系与品牌管理经验转化为长期股权价值。
颖通控股主席兼执行董事林荆表示，集团将在渠道资源、品牌拓展和市场渗透等方面支持馥郁满铺。对这类服务商而言，参股品牌意味着从赚取代理和运营收入，进一步走向分享品牌长期增长。
此外，除了若羽臣，还有更多国货美妆还把目光投向海外成熟资产。据不完全统计，2021年至2026年，中国企业先后收购或投资达尔肤、伊芙珑、欧臻廷、伊菲丹、RéVive、PAYOT、丰添、Lilybyred、奥伦纳素、AHAVA等品牌，覆盖高端护肤、专业彩妆、院线护理与科技护发。
相较从零孵化，这些海外成熟品牌已经拥有产品体系、商标资产、用户认知和供应链基础。中国企业可以将自身擅长的内容电商、渠道运营和快速迭代能力接入其中，用资本换取进入新品类、新价格带和海外市场的时间。
但值得注意的是，品牌原有调性与本土化改造之间的张力，始终是整合过程中的核心命题。
与此同时，国货美妆也在扩充资本工具。珀莱雅开始通过产业基金寻找科技制造、生物医药及消费领域的机会；毛戈平则与路威凯腾围绕全球市场扩张、战略投资、人才引进和公司治理展开合作。
水羊股份创始人、董事长戴跃锋曾表示，公司将“坚定地集中资源做核心高端业务”，大众品牌则进行战略性收缩。这说明国内企业已经开始从单纯增加品牌，转向主动调整不同业务在集团中的位置。
国货投资并购更深层的变化，在于企业身份的转换。
品牌公司、渠道服务商和产业资本正从单一业务经营者，走向跨品牌、跨品类乃至跨区域的资源组织者。
这种变化意味着，中国美妆企业已不再只是国际资本寻找的投资标的，也开始主动参与全球品牌资产和产业资源的重新配置。而国货美妆并购的价值，最终将体现在能否形成一批拥有多品牌管理能力、全球资源调度能力和长期资本视野的新型集团。
两条路径，一个终点：价值整合
为什么会出现这样截然不同的选择？根本差异，在于产业发展阶段。
国内市场来看，中国美妆行业仍处于集中化、品牌化、高端化的成长关键期。
据中信建投2026年行业研报数据，2025年中国美妆市场品牌口径CR10集中度为20.8%，集团口径CR10集中度仅41.9%，显著低于欧美、日韩等美妆成熟市场的集中水平，市场主体仍以中小品牌、白牌产品为主，头部国货品牌的矩阵布局、高端占位、技术积淀仍有极大提升空间。
此外，多数本土美妆企业仍依赖单一主品牌创收，品类覆盖局限、价格带单一、抗风险能力薄弱，在流量成本持续走高、消费需求极致分化、内卷竞争加剧的当下，单品牌增长天花板快速显现。
在存量竞争加剧的背景下，企业要突破增长瓶颈，外延式并购是最快的方式，通过收购切入新赛道、新品类，在短时间内完善品牌矩阵、抢占细分市场份额，这是成长期企业的典型增长路径。
对于中国美妆集团来说，并购打开了快速补齐品类、品牌层级、海外技术的捷径，但捷径不等于坦途。
考验来自整合能力。很多品牌本身拥有不错的产品力与品牌心智，但收购完成不等于价值自动兑现。
国货的核心长板在于国内流量、电商渠道、本土化营销；短板则集中在品牌调性维护、跨文化运营。买下一个高端品牌，不等于自己拥有高端品牌运营能力。海外高端品牌的品牌积淀、用户认知是几十年积累而成，仅仅依靠国内渠道带货，短期可以拉动营收，长期能否守住品牌定位、实现持续盈利，仍然存在很大不确定性。
而欧美成熟美妆市场已进入高度集中的成熟期。头部巨头早已完成全品类、全价格带、全渠道的布局，单靠横向扩张难以拉动增长。对它们而言，当前的核心任务不是扩大地盘，而是提升现有资产的运营效率与盈利能力。因此，并购的目标从“做加法”转向“做优化”，从追求规模扩张转向追求价值提升。
值得关注的是，路径虽然分叉，但两条路最终通向的是同一套评判标准。当并购从粗放扩张进入精细运作阶段，无论海外巨头还是中国资本，考量维度都在向同一个方向收敛：现金流是否稳定、渠道效率能否提升、用户忠诚度是否可持续、资产是否具备可整合性。
归根结底，并购只是手段，本身不创造价值。真正创造价值的，是收购完成之后，企业能不能做好资源协同、守住品牌内核，把买来的技术、品牌资产转化为持续稳定的经营成果。流量时代已经落幕，资本可以买来品牌，却买不来长期的品牌力。对于中外美妆集团而言，这是共同的考题。
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本文来自微信公众号“FBeauty未来迹”，作者：柳佳惠，编辑：吴思馨，36氪经授权发布。
