中国电摩出海非洲，钱没有想象中好赚

中国两轮车企业的出海路线，正在延伸到非洲。 

今年9月，电动两轮车企业雅迪与非洲电动出行公司Spiro签署战略合作，雅迪负责提供电动两轮车并做本地化适配，Spiro把车辆接入自己的换电网络。 

更早的6月，Spiro完成2.7亿美元融资，其中5500万美元来自传音控股参与的增途资本，这是它拿到的第一笔中国股权投资。一个是全球出货量最大的电动两轮车企业，一个是非洲手机市场份额第一的公司，都选择了同一家非洲电动出行公司。 

在非洲，数千万辆燃油摩托车仍承担着载客、配送等日常运输需求，电动化带来了新的市场机会。但与中国成熟的两轮车市场不同，当地的换电网络、购车金融和运营服务，很大程度上依赖本地企业。

中国两轮车企业为什么在此时加快布局非洲？依靠整车制造和供应链优势，又能在这个市场获得多大的商业空间？

非洲电动化浪潮下，中国车企寻找新增长

雅迪和传音选择Spiro，首先看中的是它已经建立起来的换电网络。 

根据Spiro官方公布的数据，它在非洲7个国家部署了超过13.5万辆电动摩托车，运营2500多座换电站，每天处理近10万次换电，在肯尼亚、乌干达和卢旺达的新售电动两轮车中份额超过85%。

Spiro在成熟市场已经开始盈利，换电业务单日能源收入突破20万美元，从日收入10万美元到20万美元用了不到200天。 

对于希望进入非洲的中国企业来说，Spiro已经具备的车辆规模和运营网络，可以帮助它们降低进入市场的门槛。 

雅迪采取的是整车供应与本地运营商合作的方式。根据协议，雅迪提供电动两轮车及相关产品，双方还共同研发适应非洲路况的车型。借助Spiro已经铺开的网络，雅迪可以更快进入市场，避开自己建换电站的重投入。

传音的布局则覆盖投资和自有业务。它通过增途资本入股Spiro，并且推出Revoo电动摩托和TankVolt三轮车，已经跻身非洲电动车销量前三。传音还在2023年成立钛氪能源，通过itel Energy和DYQUE两个品牌做储能，2025年储能收入达到3.58亿元。 

类似的合作组合还有不少，比如台铃和加纳企业Kofa合作，也有中国车企和肯尼亚运营商ARC Ride合作。 

在此过程中，中国企业和本地运营商各自承担的角色逐渐清晰。整车制造和供应链由中国企业负责，本地运营商负责换电网络运营、用户服务和本地资源协调。 

中国企业加快布局非洲，也与国内业务面临的增长压力有关。

雅迪国内增长已经放缓。2026年上半年，雅迪营收同比下降5%，净利润下降27.2%，国内电动自行车销量下降37.8%。雅迪的海外收入占比还不到10%，它既需要在海外找到新的增长空间，也需要用更轻的方式进入陌生市场，和Spiro合作正好满足这两点。 

传音手机业务同样面临增长压力。2026年第二季度，传音在非洲智能手机市场的出货量830万部，市场份额47%，而去年同期是51%。 

对两家公司来说，开拓电动出行业务，都有寻找新增量的考虑。而非洲电动两轮车市场的吸引力，首先来自庞大的燃油摩托车存量。 

国际汽联基金会数据显示，撒哈拉以南非洲摩托车保有量从2010年的约500万辆增长到2022年的2700万辆，约八成用于载客或配送，预计2030年可能达到5500万辆。这些车辆绝大多数仍在使用燃油，电动化的替换空间很大。 

与国内以日常通勤为主的使用场景不同，非洲不少地区的摩托车是骑手赖以谋生的工具。车辆每天需要长时间行驶，燃油和维护费用直接影响他们的收入。 

这也让当地用户对电动车的运营成本格外敏感。据肯尼亚电动车企业Kiri EV测算，燃油摩托车每公里运行成本约3肯尼亚先令，电动摩托车不到1先令，对于每天需要跑大量订单的骑手来说，长期节省下来的费用非常具有吸引力。 

除了用车成本，一些非洲国家也开始通过政策推动摩托车电动化。 

例如，卢旺达首都基加利自2025年起，禁止新注册燃油营运摩托车。肯尼亚则通过税收优惠，降低电动摩托车的购置成本。 

庞大的存量市场、商业骑手对成本的敏感，以及政策推动，共同构成了非洲电动摩托车市场的增长机会。

不过，对中国企业来说，车辆能够卖出去只是第一步。电动车要真正替代燃油摩托车，还需要稳定的换电网络和长期运营能力。这也正是Spiro等本地运营商在非洲市场越来越重要的原因。 

换电网络铺开之后，更难的是本地经营

非洲电动摩托车市场的增长，很大程度上依赖换电模式。 

根据世界银行数据，2024年撒哈拉以南非洲仍有约5.6亿人无法获得电力供应，不少地区家庭充电条件有限。对于依靠摩托车载客、配送的骑手来说，车辆停下来充电几个小时，就意味着损失收入。 

换电模式可以缩短补能时间，也让运营商有机会从车辆销售之外获得持续收入。但这门生意能否赚钱，仍有几个问题需要解决。 

首先，换电本身属于重资产生意。

建站点、配电池、改造电力设施都需要持续投入，而且网络必须先于车辆规模建起来，否则骑手找不到站，车辆就无法正常运营。 

Spiro的扩张就离不开外部融资。2026年6月，公司先后获得2.15亿美元和5500万美元股权融资。据非洲媒体Business Daily报道，自2022年以来，Spiro累计融资已超过5.52亿美元。 

除了股权融资，Spiro也在通过债务融资支持电池和换电设施建设，以减少扩张对股权资本的依赖。 

资金投入之后，能否获得足够的回报，还取决于车辆规模和站点利用率。

对于骑手来说，换电站必须足够密集，才能保证日常运营。对于运营商来说，站点每天需要服务足够多的车辆，才能覆盖电池折旧、场地租金、电费和维护成本。 

这意味着，换电网络很难依靠零散的车辆和站点实现盈利，需要在一定区域内同时形成车辆规模和站点密度。 

Spiro目前已经在东非部分市场形成规模，但当它进入新的国家和城市，还需要重新建设网络、获取用户。已有市场的运营经验能否复制，仍有待验证。 

其次，本地供应链尚不成熟，也在增加经营成本。

尽管非洲已经出现了一批电动摩托车组装工厂，但电池、电芯等关键零部件仍主要依赖进口。 

Spiro目前在肯尼亚、卢旺达、乌干达等国家设有组装工厂，使用的整车散件主要来自中国。按照其采购计划，2026年还将从中国采购约35万块电池，价值约1亿美元。 

Spiro提出，到2027年将大部分零部件生产转移至非洲。但要真正建立本地供应链，仍需要配套制造能力和持续的产业投资。 

在此之前，零部件采购、跨境运输和汇率波动，都会影响车辆和电池的成本。尤其是电池需要持续更新和补充，进口依赖也意味着运营商必须长期承担这些风险。 

对希望进一步深入非洲市场的中国企业来说，更复杂的挑战来自本地经营。

目前，中国企业在非洲电动两轮车产业链中，主要承担整车和零部件供应的角色，换电网络、用户运营以及金融服务更多由当地企业负责。 

这套分工有助于中国企业快速进入市场，但也意味着它们很难直接掌握终端用户。如果希望从整车销售进一步延伸到换电运营和服务环节，就需要重新建立当地的渠道和服务能力。 

其中一个绕不开的问题是购车金融。

当地骑手很少能一次性付清车款，大多靠数字贷款，在手机上用M-Pesa这类工具申请和还款，利率不低。比如肯尼亚Watu Credit，产品年化利率在14%到60%之间，高于国内。这套金融服务长期掌握在本地机构手中，中国企业既无法获取骑手的信用数据，也不具备放贷所需的资质与渠道，要切入这一环节并不容易。 

此外，非洲各国的道路条件、消费能力和监管政策差异明显，即使在一个国家跑通的业务，也未必能够直接复制到其他市场。 

对雅迪、传音等中国企业来说，与本地运营商合作，可以更快进入非洲市场。但随着业务规模扩大，能否在整车销售之外获得更多持续收益，将取决于它们对本地渠道、换电运营和金融服务等层面的本地经营程度。 

本文来自微信公众号“增长工场”，作者：墨志，36氪经授权发布。