泡泡玛特与蜜雪冰城：优势还在，为什么海外增长变难了？

最近，泡泡玛特公布2026年第三季度业务情况：整体收益同比下降45%至50%，其中，美洲市场下降70%至75%。

而蜜雪冰城的海外门店也在调整。2025年末，海外门店为4467家，比上年末净减少428家；到2026年6月底，更是进一步降至4378家。

一个靠潮玩IP风靡全球，一个靠低价饮品和供应链开出了数万家门店。都是过去增长明星，如今，两家公司的增长都出现了变化。

看到这两个变化，能不能就说“中国品牌出海不行了”？我觉得不能。

在我看来，有一个更值得研究的问题：

那就是，泡泡玛特的IP运营能力还在，蜜雪冰城的供应链和规模优势也还在，为什么海外增长变了？

如果只说海外市场也不好、消费者不买了，这都没回到经营问题上。

优势能带来多少增长，还要看它在什么条件下发挥作用。像爆款热度、渠道流量、当地成本和门店经营状况，这些因素变化，都可能改变原来的增长结果。

我为什么关心这个问题，因为很多老板制定下一年计划时，会根据过去的增长，决定增加多少预算、扩大多少产能、招聘多少人员、准备多少库存。

业绩、销售额都可能很快变化，但按照增长预期投出去的钱，未必能同样快地收回来。所以，高增长之后，下一笔钱该怎么投？

这件事值得老板谨慎判断。泡泡玛特和蜜雪冰城的经营变化，恰好能给我们一些启示。

泡泡玛特：爆款之后，下一批货该备多少？

先看泡泡玛特。

首先，它并没有突然失去打造IP的能力。

2026年上半年，LABUBU所属的THE MONSTERS系列收入同比下降7.5%，但星星人收入同比增长580.6%。这至少说明，公司仍然能够推动其他IP成长。

不过，同一份中报里，还有一组值得注意的数据：

美洲市场线上渠道收入同比下降45.6%，线下渠道收入却增长19.5%。

公司在中报中解释，核心IP热度回归常态，线上渠道的流量和获客能力仍在建设阶段。线下增长则主要来自业务扩张，美洲零售店数量从上年同期的41家增加到86家。

所以，这不是一句“美国消费者不买了”就能解释的。不同IP、不同渠道，表现并不一样；线下收入增长，也不能直接理解为原有门店卖得更好了。

再看库存。

2026年6月底，泡泡玛特库存为61.02亿元，高于2025年末的54.73亿元。公司解释说，主要是为海外市场扩张提前备货。

存货周转天数则从2025年的123天，升至2026年上半年的201天。这里比较的是全年和半年两个统计期间，需要结合季节及备货安排看，但库存与销售的匹配显然值得关注。

对企业来说，这是一道很难的题。

爆款最热的时候，货少了，消费者买不到，机会就过去了；按照热度大量备货，等产品生产出来、运到海外，需求又可能变了。

海外市场还有运输、仓储和补货周期。今天看到的销售反馈，未必来得及改变已经下单的那批货。

据《每日经济新闻》对第三季度业务电话会的报道，泡泡玛特管理层也提到，过去较大的经营波动，削弱了历史数据对海外需求预测的参考价值；库存压力又让部分订货决策趋于保守，公司正在调整全球商品管理方式。

这些解释，还不足以完整拆出第三季度收入下降的全部原因。但它让我们看到，经营问题已经不只是“下一个爆款在哪里”。

还包括：消费者现在要什么，哪个渠道能卖出去，下一批货应该生产多少，又该放在哪个市场。

爆款带来的不只是销售，也是一道更难的备货题：少备怕不够卖，多备又可能把热度变成库存。

从经营角度，我还有几个问题在想：

因为LABUBU第一次购买泡泡玛特的人，后来有没有继续购买？他们会不会购买其他IP？热度退下来以后，留下来的日常需求有多大？

目前这些公开数据，虽还不能直接回答用户流失和跨IP复购的问题。但它们会影响企业下一轮投入的判断。

企业当然可以继续开发新品、拓展渠道。只是，备货和扩张的依据，需要从最热时卖了多少，进一步落实到未来有多少需求能够延续。

看懂销售额的变化，只是开始。接下来怎么备货、怎么投入，才更考验经营判断。

蜜雪冰城：规模优势，怎样在当地持续兑现？

再看蜜雪冰城，它面临的是另一个问题。

它依靠规模化采购、生产和物流，把供应链效率转化为价格优势。低价吸引消费者，销量吸引加盟商，更多门店又扩大供应链规模。

这个闭环，在国内已经证明了很强的竞争力。

但进到一个新国家，并不是把国内门店搬过去，这个闭环就能自动运转。

原材料怎么供应，配送能覆盖多大范围，门店密度够不够，租金和人工是什么水平，当地消费者是否持续购买，都要重新建立。

同样一杯低价饮品，在不同市场，背后的经营账可能差很多。

蜜雪集团披露，海外门店调整主要涉及印尼、越南等市场，并表示调整后的门店经营质量有所改善。同时，公司也在进入新的海外市场。

因此，门店净减少，也不能直接等同于海外业务全面失败。关闭低效门店、改善现有门店，也可能是主动提高经营质量。

但这件事提醒我们：

供应链优势能不能变成当地的持续增长，还要看它能否转化为门店实际获得的成本优势和经营回报。

所以我看加盟企业，不能只看总部收入和门店数量。

蜜雪冰城总部主要通过向加盟商销售商品、设备等获得收入，加盟商则靠向消费者销售饮品赚钱。两者利益相关，但经营结果不能完全画等号。

总部整体销售增加，不代表每一家店的利润都在增加。

如果某个区域门店越来越密，新增消费需求却没有同步扩大，新店就可能分走老店的生意。供应链总量仍可能增长，部分加盟商的单店收入却承受压力。

这种经营风险需要检查。当然，并不是说蜜雪冰城海外已经普遍发生了这种情况。要判断实际情况，还需要看当地的同店销售、单店利润和投资回收期等数据。

另外，维持竞争优势本身，也需要继续花钱。

2026年上半年，蜜雪集团收入同比增长2.3%，期内利润同比下降14.7%。这明显说明，产品品质投入，以及营销、人员等费用增加，对经营表现产生了影响。这里是集团整体数据，不能把利润变化全部归因于海外业务。

规模扩大以后，企业仍要投入资源，把产品、品牌和门店经营做好。

所以，对下一阶段增长的判断，不能停留在还能开多少家店。

还要看：现有门店是否健康，新开门店能否获得合理回报，为了维持竞争力增加的投入，能不能换来持续的消费需求。

高增长之后，老板最需要重新算三笔账

所以现在看，两家公司虽然都面临海外增长问题，但经营问题并不相同。

泡泡玛特需要应对爆款热度变化，以及需求、渠道和库存之间的匹配。

蜜雪冰城则需要在不同市场，把规模优势持续转化为当地的经营效率和门店回报。

分析这些变化，并不意味着两家公司曾经盲目扩张。它们现在调整库存、优化门店，也可能是在主动应对变化。

但分析到这里，我想给其他老板一个提醒：

已经实现的增长，并不足以单独决定下一轮应该投入多少钱。

这也是我经常跟老板们讨论的问题：过去的增长，究竟还能持续多久？

假设一家食品企业，去年因为某款产品在直播间爆火，销售额大幅增长。

老板决定增加投放、扩大产能，这很自然。

但去年新增的销量，有多少来自消费者会持续存在的需求，有多少来自短期流量和尝鲜？如果没有分清楚，就按照最好的销售表现扩大生产，热度退下来以后，新增产能和库存怎么办？

连锁企业更是如此。

过去在一个城市开店赚钱，不代表在同一个区域继续加密，或者进入另一个城市，还能获得同样的回报。

我觉得，高增长以后，老板至少要重新算三笔账。

第一笔，需求账：过去的增长，有多少能够延续？

新增客户后来有没有复购？促销减少以后，还愿不愿意买？一个新市场经过最初的尝鲜，是否仍有稳定需求？

这里要分清楚，哪些销量可以作为日常经营的基础，哪些需要继续验证。

否则，最热时的表现，很容易变成下一年预算里默认成立的条件。

第二笔，回报账：新增投入，到底带来了多少新增生意？

增加营销预算，销售额可能会上升，但获客成本、利润和现金流怎么样？

增加门店，整体收入可能增长，但新增门店创造了多少新需求，又分走了多少老店生意？

老板要看的，应该是多投进去的钱，最后增加了多少能够留下来的收益。

收入增长很重要，但它不能代替这笔账。

第三笔，调整账：如果增长没有达到预期，企业还能不能调整？

有些投入可以逐步增加，有些一旦做了，就很难退回来。

营销可以先试，门店可以分批开，生产订单也可以根据销售反馈调整。但厂房、长期租约、人员和大量库存，往往不能说停就停。

所以，在决定扩大投入之前，不妨先问：

能不能分阶段投入？每一步看到什么结果，再继续增加？如果达不到预期，什么时候调整，代价又是多少？

这不是要求老板放弃机会，而是希望在争取机会的时候，也清楚自己承担了什么。

写在最后

回看泡泡玛特和蜜雪冰城，它们都已经建立了突出的竞争优势。今天的经营变化，不代表这些优势突然消失了。

但优势能够带来多少增长，会随着需求、渠道、成本和竞争条件变化。

这也是我觉得两家公司值得研究的地方。

企业增长顺利时，最容易做出的决定，就是按照已经实现的增长，继续增加下一阶段的投入。

但过去的销售表现，只能告诉我们曾经发生了什么，并不能保证未来会继续发生。

真正需要判断的是：需求还能持续多久？新增投入能够带来多少回报？如果预期没有实现，企业需要承担多大的代价？

增长的关键，不只是判断机会有多大，还要判断自己应该为这个机会投入多少。

这可能是泡泡玛特和蜜雪冰城的经营变化，带给所有老板更值得思考的一课。

本文来自微信公众号 “晏涛三寿”（ID：yantao-219），作者：晏涛，36氪经授权发布。