增长的下一道难题，单靠速度和规模都解决不了

最近我参加了一场面向新锐企业的研学交流，活动中，这些快速成长的企业呈现出了两种典型的困惑：一是变化太快，产品刚跟上需求，就面临热度消退或同行跟进；二是产品迅速走红，品牌也开始筹划扩张计划，但也同时开始担心，品类的拓展和供货量的提升，是否会削弱消费者最初看重的稀缺性和品牌个性，影响品牌最初获得认可的理由。

一家做女鞋的企业就谈到，消费者的偏好变化太快。有时，一个明星带动某种款式走红，平台数据随之上涨，但等企业完成开发、准备推向市场，热度可能已经过去。即使赶上了，其他品牌也会很快跟进，差异化越来越难。

另一家做小众设计师包袋的企业则提到：产品卖得好，当然值得高兴，但消费者喜欢它，恰恰因为它能够表达个性。如果越来越多人背着同一款包，最初吸引消费者的稀缺性就可能减弱。

这两种困惑指向了同一个问题：企业能够依靠速度抓住机会，依靠规模扩大生意，但要让增长持续下去，还需要什么？

增长的下一程

速度帮助企业赶上需求，规模让产品触达更多消费者。但热度会消退，扩张也可能改变品牌原有的吸引力。下一程增长，既需要继续打开市场，也需要积累品牌价值、改善经营效率，并探索未来的业务。以下四个方向，提供了不同的可能。

第一，价值升级，从销售型企业走向产品和品牌。

一些从产业带或电商平台起步的消费品企业，最初凭借选品、价格和销售效率打开市场。生意做大之后，产品品质、审美和个性带来的认同，则可能成为消费者再次选择的理由。从卖出一款产品，到让消费者愿意购买下一款，品牌建设让一次销售有机会成为持续的生意。

第二，扩大市场，借助供应链优势走向全球。

进入新市场，可以让已有的开发、制造和交付能力服务更多消费者，为规模增长打开空间。中国企业积累的供应链优势，由此有机会转化为新的业务。产品与当地需求的匹配程度，则影响着这种市场拓展能否持续。

第三，效率提升，推动组织和业务流程AI化。

AI让作图、视频制作和数据分析更快完成，也为跨岗位协作提供了新的可能。当应用与企业数据、业务流程连接起来，局部提效就有机会延伸到整体经营，减少重复劳动和协作中的等待，让企业以更高效率承接增长。

第四，未来储备，探索产品AI化和硬件智能化。

智能眼镜、戒指、项链、智能穿戴和陪伴机器人，正在探索健康、陪伴和互动等需求。通过感知环境、处理数据和回应用户，企业有机会创造新的使用体验。小范围验证既能检验眼前的产品机会，也能积累技术与需求结合的经验，为下一阶段的新产品、新业务作准备。

四个方向分别为增长提供不同支撑：品牌建设积累持续选择的理由，出海拓展市场规模，流程AI化改善经营效率，产品智能化为未来业务储备可能。速度和规模仍然重要，品牌、效率与创新能力的积累，则让企业更有机会走过一次热度，进入下一阶段。

增长的空间，也取决于组织的厚度

品牌建设、出海和技术应用，为企业打开了新的空间。但业务向前走时，团队也可能感到压力。一位企业负责人就在交流告诉我：“公司现在在快速增长，但是我们现在的团队有点力不从心。”产品增加了，研发和供应链的任务随之增加，市场扩大了，更多业务需要协调。增长可以很快，团队形成新的管理经验和协作方式，却需要时间。

这也解释了为什么，有些企业凭借一个产品打开市场之后，在发展更多品类和业务时开始感到吃力。组织能力要跟得上市场的企图心，谈的正是这段距离。

缩小这段距离，涉及组织对外、对内的两种能力：

向外，是让组织保持年轻感，这与团队员工的平均年龄并不完全相关，而是与市场保持联系，让新的消费需求和生活方式不断更新企业的判断。年轻消费者喜欢怎样的产品，他们的审美、表达和生活期待发生了什么变化，都可能为企业提供新的市场线索。组织还保持对外界变化、对年轻态的敏锐度，并能够及时做出反应。

向内，是为不同层级的员工提供成长台阶和组织的安全感，让优秀的人愿意进来，愿意留下，能够持续保持主动性和创新力。要给年轻人提供坦诚沟通的通道，让他们有空间和机会尝试新的做法。要给中层干部和高层不断拓展格局视野的机会，让他们能够紧跟趋势，把握局势，能把个人的追求和组织发展紧密结合在一起。

创新往往始于尚不成熟的想法，提出疑问、寻求帮助、讨论一次尝试为何没有奏效，都是团队积累经验的过程。年轻员工是理解外部变化的一扇窗口。他们熟悉新的消费场景，可能比管理者更早注意到一些细小的变化。彼此能否找到共同语言，影响着这些观察能否进入经营决策。经验为企业提供基础，新的视角则让经验有机会得到更新。而组织效能及梯队建设才是实现市场增长力，葆有竞争力的基本保证。

依托企业已有平台，让内部涌现具有创新力的小团队，建立低成本及快速验证的内创机制让企业持续发现新品类，也可以为具体业务带来新的增长引擎。研发、供应链和经营资源为初步验证提供支持，团队在实践中快速调整判断，有效的尝试再逐步扩大。新业务由此发生，并获得成长的机会，员工也逐渐积累起承担更多职责的能力。

组织的厚度，就在这样的过程中形成：向外贴近市场，更新对需求的理解，向内支持交流和尝试，把新的观察转化为产品与业务。企业承接新品类、新机会的能力，也随着这些实践逐步增强。

消费者希望需求被理解，也可能借品牌表达认同，员工希望发挥能力，感到工作有意义，管理者则在推动生意向前的同时，不断加深对市场和团队的认识。

速度和规模能够推动一段增长。消费者的持续选择、团队积累的经验，以及探索新业务的能力，让企业有机会在热度过去之后继续向前。这些逐步积累的能力，也成为走向下一程的底气。

增长的底层逻辑

创业创新的三要素在于人、需求和产品，把握住为谁、满足何种需求，提供何种产品，成为从0到1的创业锚点。而增长的底层逻辑依旧是在这三个环节递进，需要获得更多的用户和客户、获得更大的市场，提供更有竞争力、更多品类的产品。

在创业阶段，大部分经营者会把重心放在人上，理解人是所有的核心，无人则无需求无产品，有产品必须提供给“人”用。而到了增长阶段，却往往忽视了对人的持续研究和思考，把重心转移到市场和产品，不断花钱做流量、推出更多产品、压低价格，但是增长仍与身处其中的人密切有关。增长说到底增的是“人”，长的是“人性”和“人情”。这里有两条相互联系的线索：一是“因人而来”，创始人的个人魅力、价值主张和品牌表达，让消费者产生兴趣与信任，今天最典型的不战而屈人之兵的案例就是依靠创始人的个人魅力和品牌影响力，远到乔布斯、马斯克，近如雷军、董宇辉都是如此；二是“为人而往”，品牌持续回应消费者的需求、情感和身份认同，让最初的吸引发展为更深的关系，因为品牌被赋予了人格特性和独特文化属性，让用户有身份认同感和强烈的共情，于是买了又买，比如泡泡玛特、《哪吒》系列等。

知名人本主义哲学家弗洛姆在《占有还是存在》一书中提到了两种状态：占有（Having），也就是以占有物品、财富、地位等为导向，依赖外在之物获得安全感，容易导致人的物化和生命力的丧失；存在（Being），即以创造性地运用自身力量、与世界融合为导向，以“活在当下”的姿势体验成长，走向幸福与自由。那么，增长需要的是让消费者拥有还是让消费者存在？在这个时代，让消费者存在、感受到成长、自由和力量也许是一个消费品从产品走向品牌，从当下走向未来的核心方向。

吴玲伟 | 文

吴玲伟是长风基金和AA加速器创始人。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：吴玲伟，36氪经授权发布。