咖啡店中店，会不会被奶茶店终结？
店中店：咖啡赛道的“非常态”
咖啡店中店模式，是一种将咖啡制作单元嵌入已有商业业态的轻资产扩张方式。品牌方无需独立租赁门店，仅需在合作方经营场所内划出一定空间，摆放咖啡机与操作台，即可形成一个售卖点位。合作场景涵盖便利店、超市、网吧、加油站、快餐店甚至美甲店、健身房等多元业态，其逻辑是复用空间、客流与人力。该模式的典型代表是挪瓦咖啡与早期的库迪咖啡。今年5月有媒体报道称，在挪瓦咖啡的门店中，约80%为店中店。
店中店模式最大的特点是“轻量化”。相比传统独立咖啡店动辄十几万、几十万的投入，这种模式将开店成本压缩近80%。店中店不追求完整的门店体验，只保留核心功能，能够渗透到独立咖啡店无法覆盖的微小场景。此外，通过碎片化点位的堆砌，品牌可以快速形成区域密度优势。
店中店的先天不足
店中店能够在咖啡赛道崛起，源于其解决了三大痛点：其一是降低租金。房租通常占咖啡店营收的20%—30%，是最大的固定成本。店中店模式将咖啡单元嵌入已有门店，实现了零额外租金，重构了成本结构，使得低价策略具备一定的可持续性。
其二是快速扩张。店中店仅需设备进场与人员培训，最快一周内即可营业。这种特性让品牌能够在短期内迅速铺开门店网络，抢占市场。
其三是共享客流。便利店、超市等业态本身具备稳定的日常客流，咖啡作为补充品类可以直接承接现有流量，无需从零开始。对合作方而言，咖啡也是提升客单价与顾客停留时间的增量，双方存在短期利益契合点。
△图自餐宝典
但也要看到，店中店模式的优势建立在寄生之上，其先天缺陷也由此衍生，且随着行业竞争加剧愈发凸显：
第一，品控体系薄弱，品牌质感持续稀释。店中店模式下，咖啡制作通常由合作方原有员工兼任，而非专门的咖啡师。这些员工同时负责收银、理货等多项工作。部分门店存在操作不规范、标准不统一、饮品风味差异大等问题。此外，咖啡工位与其他业态无物理隔断，品牌视觉识别度极低，消费者很难建立清晰的品牌认知，最终沦为“便利店里的咖啡”而非“某某品牌的咖啡”。
第二，单店盈利能力天花板低。一杯咖啡的利润需要在品牌方、合作门店之间分配，最终落到合作方的单杯净利润极低。这意味着每月来带的销量有限，对合作方的吸引力也有限。而一旦销量提升，又会面临人力不足、体验下降的问题。
第三，点位稳定性差。优质点位掌握在合作方手中，品牌方处于相对弱势地位。合作门店可以随时更换咖啡品牌，或者因自身经营调整而撤掉咖啡区。此外，同一便利店系统内往往同时引入多个咖啡品牌，内部竞争进一步稀释单店销量。
第四，产品形态受限。受空间与设备限制，店中店通常只能提供基础款美式、拿铁等少数SKU，无法推出复杂特调饮品与搭配。仅靠低价与便捷难以构建用户粘性，当消费者有更多选择时，缺乏产品力的店中店咖啡极易被替代。
茶饮品牌集体加咖：对店中店的降维打击
2026年以来，头部茶饮品牌加速布局咖啡赛道，形成了与店中店咖啡截然不同的模式，正在从根基上动摇店中店咖啡的生存逻辑，对店中店模式带来了降维打击。
茶饮品牌的咖啡攻势已成规模
目前，除霸王茶姬等少数茶饮品牌外，头部茶饮品牌均已入局咖啡，且推进速度远超市场预期：
- 蜜雪冰城：采取双品牌策略，主品牌门店铺设全自动咖啡机，原料同步升级；旗下幸运咖作为独立咖啡品牌进行专业化运营，扩张节奏有所调整。
- 古茗：截至2026年6月底，约1.35万家门店配备咖啡机，覆盖率达94%，咖啡营收占比已提升至20%以上。
- 沪上阿姨：确立“茶咖双轮驱动”战略，超过85%的门店已完成咖啡机布设。
- 茶百道：咖啡覆盖门店从2026年初的200余家猛增至6月的2700余家，目前咖啡的杯量占比约为10%，管理层预计年底咖啡杯量占比达15%。
- 奈雪的茶：咖啡是奈雪今年重点探索的品类之一，咖啡的单店日均销量由1月份的13.1杯提升至6月份的26.5杯，单店日均收入由183元提升至287元。奈雪管理层表示，在咖啡板块，公司接下来最重要的工作是提供更平价的精品咖啡和专业咖啡，尤其是美式类产品。
与咖啡品牌的店中店模式不同，茶饮品牌做咖啡是在成熟饮品门店内增加一个品类，而非依附于其他业态。这种模式看似与店中店相似，实则更具优势。
△图自餐宝典
茶饮加咖对咖啡“店中店”的碾压
第一，点位质量的碾压。茶饮门店本身就是专业饮品消费场景，多位于商业街、社区等核心区位，消费者进店目的明确。相比之下，便利店咖啡更多是顺便购买的逻辑，客单价与复购率低于专业饮品店。当同一条街上既有茶饮店卖咖啡，又有便利店卖咖啡时，消费者会用脚投票——前者是买杯咖啡，后者是买东西顺便带杯咖啡，消费心智存在本质差异。
第二，成本结构更优。茶饮店做咖啡同样复用现有门店、人员与设备，但复用效率更高。茶饮门店原本就配备制冰机、净水设备、操作台、点单系统，只需新增咖啡机与原料，边际投入极低。更重要的是，茶饮供应链已经覆盖了奶、糖、杯具、包装等咖啡生产所需的大部分物料，整合采购成本更低。这意味着茶饮品牌可以在保证利润的前提下，打出比店中店咖啡更低的价格，或者用同样的价格提供更好的原料与更大的杯型。
第三，产品创新能力碾压。店中店咖啡受限于空间与人员，只能做标准化的基础款。而茶饮品牌依托自身研发能力，推出了大量茶咖融合产品。这些特色咖啡更契合中国消费者的口味偏好，也形成了与传统咖啡品牌的差异化。对消费者而言，同样是几块钱的咖啡，茶饮店的选择更多、风味更新颖，吸引力更强。
第四，时段互补更自然，全天坪效优势明显。咖啡集中在工作日上午与通勤时段，茶饮则在下午与晚间更受欢迎。茶饮店引入咖啡，相当于用同一套资源做两笔生意，把门店的闲置产能转化为真实营收。而便利店的店中店咖啡，本身就是便利店的附属品类，高峰时段与便利店重叠（早午高峰），平峰期同样冷清，无法形成真正的互补。
店中店会迎来终结吗
纯寄生型店中店的生存空间加速收窄
奶茶店集体加码咖啡，最直接冲击的就是纯寄生型店中店。过去，店中店咖啡的核心竞争力是便捷和低价。但现在，茶饮门店的密度已经不亚于便利店，且点位更优、产品更丰富、体验更好。当消费者在茶饮店买到同样价格甚至更便宜的特调咖啡时，店中店咖啡的存在价值就会大幅弱化。
此外，便利店本身也会思考：既然茶饮品牌能在自己的门店里卖咖啡，我为什么不直接和茶饮品牌合作，或者自己做咖啡？事实上，部分连锁便利店已经开始缩减第三方咖啡品牌的引入，转而扶持自有咖啡品牌。这意味着店中店咖啡赖以生存的点位资源正在被逐步收回。
强协同型店中店仍有一定空间
店中店模式不会完全消亡，那些与合作业态具备强协同效应、难以被茶饮店替代的场景，依然有一定的空间。
一类是交通能源场景，如加油站、高速服务区、火车站等。这类场景客流性质特殊，茶饮门店难以全面覆盖，且消费者停留时间短，对便捷性的需求远高于产品体验。
另一类是餐饮互补场景，如快餐店、汉堡店。肯悦咖啡依托肯德基现有门店，共享空间、人员与供应链，咖啡与正餐形成明确的消费互补，这种“肩并肩”模式的协同效应高于便利店咖啡。麦当劳等餐饮品牌的自有咖啡业务也属于此类。
还有一类是特殊封闭场景，如产业园、医院、校园等。这些场景点位稀缺，准入门槛高，外部竞争少，店中店模式或许可以依托先发优势占据一定地位。
△图自餐宝典
行业进入全品类饮品店时代
准确地说，不是奶茶店切断了咖啡店中店的活路，而是更高效的模式正在淘汰低效的寄生式店中店模式。
店中店模式诞生的初衷，是咖啡品牌在资金有限、点位不足情况下的权宜之计，是用品牌质感换扩张速度的阶段性策略。本质上是咖啡普及期的市场教育工具。但当咖啡消费进入日常化阶段，消费者开始追求品质、风味与品牌体验时，纯寄生型店中店的历史使命就接近完成了。
而茶饮品牌做咖啡，代表了行业的下一阶段：从单一品类店向全时段全品类饮品店升级。未来的街边饮品店，可能不再是奶茶店或咖啡店的二元划分，而是既能提供奶茶，也能提供咖啡的综合饮品空间。在这种趋势下，单纯的店中店咖啡会越来越难以独立生存，要么融入更大的业态体系，要么向上升级为专业门店。
对于挪瓦等依赖店中店的咖啡品牌而言，真正的挑战不在于奶茶店抢了多少生意，而在于回答好一个问题：当到处都能买到便宜咖啡时，消费者为什么要选择你？
本文来自微信公众号“餐宝典”，作者：餐宝典编辑部，36氪经授权发布。
