读懂这七章，你才能读懂战略

截至2009年10月，亚马逊网站上商业战略类书籍超过74000册。面对如此浩瀚的资料，那些只想了解成功竞争之道、却苦于找不到有效管理书籍的读者，或许会质疑：这些书籍究竟有多少是真正必要的？事实上，大多数战略书籍的读者可能都会认同，这些巨著几乎都可以用一篇篇幅精简到3000字左右的文章来呈现。

战略本身就是一种提炼；它是对公司现状和未来愿景的精炼而内在连贯的阐述。或许需要数周的数据收集才能找到制定新公司发展方向的关键点，也需要管理层数天的深思熟虑才能将其提炼成一系列行动方案，但战略本身应该不超过几句话。一个员工如果凌晨两点被手电筒叫醒并被问及战略相关问题，应该能在短短一两分钟内将其完整地阐述出来。如果这就是战略的理想形式，那么为什么还需要400页的篇幅来解释什么是战略或如何制定战略呢？

本着这种精神，接下来是对战略领域最佳著作的评述：并非整本书，而是相关书籍中七个最精彩的章节。这些章节无法涵盖你做出卓越战略决策所需的一切；要做到这一点是不可能的，原因将在其中几章中阐述。但总的来说，这七个章节涵盖了现代企业战略讨论的主要主题，而这场讨论直到20世纪60年代才开始。前三章（分别由小阿尔弗雷德·D·钱德勒、肯尼斯·安德鲁斯和迈克尔·E·波特撰写）以及最后一章（由亨利·明茨伯格撰写）或许可以被视为经典之作；任何严肃的战略史著作都可能将它们纳入其中。这七个章节都提供了每一位战略学习者，无论从业者还是学者，都应该牢记的真知灼见。在所有这些严肃的论述中，甚至还穿插着一些诙谐幽默的惊喜。

结构与自我定义

小阿尔弗雷德·D·钱德勒的《战略与结构：美国工业企业史篇章》（Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise），最初由麻省理工学院出版社于1962年出版，虽然并非第一本将“战略”一词与商业联系起来的著作，但它是第一部以一种影响深远的方式探讨这一概念的著作。该书是一部历史著作，主要讲述了四家巨型公司——杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和西尔斯-罗巴克公司——如何改变其组织结构以应对20世纪初的挑战。在引言中（实际上是本书的第一章），钱德勒阐述了贯穿全书的关键概念。

他给出的战略定义在今天的读者看来或许平淡无奇：“确定企业的基本长期目标和目的，并采取必要的行动方案和分配资源来实现这些目标。” 只有亲身经历过20世纪50年代和60年代初企业思维的停滞不前，才能体会到钱德勒的理念是多么具有颠覆性。当时大多数公司都觉得自己很大程度上受制于市场力量，缺乏真正决定自身未来所需的知识。他们或许会制定一些计划，但却缺乏一个能够综合考虑成本、客户和竞争状况来规划自身发展道路的框架。

钱德勒叙述的企业历史捕捉到了这种被动，或者至少是无意的战略方向制定方式。战略并非高层管理人员英勇的一次性决策的产物；相反，它们源于一系列较小的、近乎临时性的决策——例如，进入新领域以寻找新客户，或通过推出新产品来应对特定市场的问题。（参见阿特·克莱纳所著《钱德勒教授的革命》）

钱德勒本人更关注他故事中的组织层面，而非战略层面。他的主要结论，也是这本书最广为人知的观点，是“结构服从战略”。组织结构图上的线条看似随意，实则反映了商业决策所规划的路径。例如，他笔下的四家公司为了服务美国市场而扩张至全国，几乎是被迫将自身组织成相对独立的部门，各部门负责人对整合了从生产到销售等各项职能的运营负有损益责任。

在本书的引言中，钱德勒率先阐述了一些后来在战略思想发展过程中反复出现甚至成为圭臬的主题。他写道，战略是对企业环境变化的应对。它关注的是长远，而非日常运营。制定战略的责任在于高层管理，或者用钱德勒略带讽刺意味的说法，是公司的“总公司”，而非部门或事业部总部。（当时彼得·德鲁克尚未将“管理”一词制度化，用来指代执行管理职能或团队。）钱德勒认为，制定战略和实施战略之间存在区别，而这一区别至今仍困扰着相关讨论。这位历史学家还提出了一些更为微妙的概念，这些概念的重要性随着时间的推移而逐渐显现：创新是大多数成功战略的驱动力，而缺乏结构性变革的战略对公司而言收效甚微。

尽管H·伊戈尔·安索夫早在1965年就出版了《公司战略：增长与扩张的商业政策分析方法》（麦格劳-希尔出版社），但在我看来，第一部完全围绕核心理念展开论述的著作是哈佛商学院教授肯尼斯·R·安德鲁斯于1971年出版的《公司战略的概念》。在本书的第二章——也是核心章节——安德鲁斯提出了一个我们可以称之为战略的宏大存在主义论断，他在对“战略”一词的定义结论中指出：战略是“为实现这些目标而制定的主要目标、宗旨或目的以及必要的政策和计划的模式，其表述方式旨在明确公司目前或未来将从事的业务以及公司的类型。” （我保证，这将是本次评论中引用的最后一个定义。）到了 20 世纪 70 年代中期，这在很大程度上要归功于波士顿咨询集团 (BCG) 的努力——这家公司以战略为专长，孜孜不倦地进行宣传——大多数商界人士都熟悉了战略的概念和制定战略的必要性，即使他们不一定同意战略中应该包含哪些内容。

除了宣称“大S”（战略）是企业自我定义的核心之外，安德鲁斯还列举了一长串构成完整战略的必要要素。为了捕捉“组织的现状和未来发展方向”，一项战略应该明确公司的产品选择、目标市场、市场渠道、运营融资方式以及盈利目标——盈利目标可以用每股收益或投资回报率来衡量。他提出的战略评估标准中，有些标准颇具道理，但后来的实践者却往往忽略了它们，这更凸显了这些标准的合理性：公司是否拥有实施宏伟计划所需的资源，包括技能？风险水平是否合适？你是否已经告知员工你的计划？其他一些标准可能会让那些过度关注财务的人，包括米尔顿·弗里德曼的铁杆信徒，感到匪夷所思：这项战略是否能“为社会做出预期的贡献”？它是否符合“关键管理者的个人价值观和抱负”？

竞争地位

对于过去三十年饱受企业战争摧残的人们来说，安德鲁斯和钱德勒的一个疏漏尤为突出：他们几乎没有提及竞争。啊，多么怀念二战结束后那二十年的美好时光啊，那时最大的公司（其中大部分是美国公司）不必为这些烦心事烦恼。到了1980年迈克尔·波特出版《竞争战略：行业与竞争对手分析技巧》时，那个时代已经一去不复返了。管理咨询顾问们十多年来一直试图灌输的一个信息，终于开始渗透到最顽固的企业高管的脑海中：制定战略的主要目的在于获得竞争优势。

波特的著名著作（现已印刷六十余次）的第二章“通用竞争战略”标题颇具诗意，至少在三个方面值得关注。首先，正如波特所承认的，这是全书唯一真正探讨战略的章节。其余章节都侧重于教读者如何分析行业。安德鲁斯坚决拒绝给出具体指导——他拒绝列举可能适用于特定公司在特定情况下的具体战略示例，甚至似乎不相信存在可识别的战略原型——而波特则明确指出，你可能只有三种选择。

首先，你可以追求总体成本领先，本质上就是力争成为行业内成本最低的生产商。（例如，波特举了布里格斯-斯特拉顿公司在小马力电动机领域和林肯电气公司在电弧焊设备领域的例子。）这也意味着你拥有市场份额领先地位，你的规模优势带来的成本优势是规模较小的竞争对手永远无法企及的。

其次，你可以追求差异化，生产出被视为独一无二的产品或服务（例如卡特彼勒公司在工程机械领域）。

第三，你可以选择聚焦，将所有精力集中在特定的客户群体、地理区域或产品细分市场（例如伊利诺伊工具公司在紧固件专业市场）。正如波特所说，如果一家公司“进退两难”，那可就糟了；如果你没有在三种方法中的任何一种上取得优势，却坚持每种方法都略有涉猎，那么你注定会陷入困境。

尽管篇幅仅有13页，波特的第二章实际上也对过去十年来引发战略界广泛关注的一些概念进行了精辟的回顾。例如，他的成本领先战略建立在经验曲线这一令人担忧的逻辑之上，而经验曲线正是波士顿咨询公司（BCG）提出的一个概念。

经验曲线假设，任何公司越专注于某一特定产品类别，其整体成本就会呈可预测的下降趋势。随着生产经验的积累，公司的能力也会不断提升。因此，经验最丰富的竞争对手应该能够以最低的成本生产出最好的产品，并通过保持最大的市场份额并持续以比竞争对手更快的速度沿着经验曲线下降来巩固这一优势。

突如其来的反弹

波特著作出版仅仅两年后，现代战略革命已经持续了足够长的时间，足以引发反弹。1982年出版的《追求卓越：美国最佳管理公司的经验教训》一书，如今人们记住它主要是因为它的销量——约600万册——以及书中提出的一些管理经验（专注于核心业务，贴近客户），还有书中提到的许多最佳管理公司很快就跌落神坛的事实。（昔日的Data General、Digital Equipment和Westinghouse如今何在？）但作者托马斯·J·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼也提出了最早有力的批判之一，他们认为战略仅仅是数字和图表的堆砌，忽视了企业发展所必需的人力投入和抱负。

他们的第二章“理性模型”猛烈抨击了当时盛行的战略方法，指出其存在诸多简单化的假设——规模越大越好，低成本必胜，以及管理者的职责就是做决策。更微妙的是，该章还列举了管理层退回到作者所谓的“分析象牙塔”所带来的种种弊端，这些象牙塔是高管决策的堡垒，与日常运营的激烈竞争脱节。一家遵循当时主流战略模式的公司最终会几乎完全专注于成本，而忽视质量和价值。实验及其伴随的错误也会受到压制。

相反，《追求卓越》一书指出了一种不同的、更为有机的战略观，这种战略观后来被称为“涌现式战略”，与“定位主义”学派形成鲜明对比。像波特这样的定位主义者（当然，任何简要的思想史都难免如此，我们在这里做了简化）认为，你应该进行理性分析，确定你想要占据的竞争地位，制定实现目标的战略，然后执行。

反驳那些新兴观点的人，这几乎不可能。除非你是创业公司，否则你只能从现有的条件出发。你只能带着现有的优势和劣势，朝着大致的方向前进。你会遇到现实——包括那些不按你预期行事的市场、产品和竞争对手，你会从错误中吸取教训，做出调整，然后“全力以赴”（正如杰克·韦尔奇后来建议的那样）。在这个过程中，你的战略就会逐渐形成。

20世纪80年代对战略定位主义者来说并不友好。随着放松管制和日益加剧的全球竞争，自由市场的解放效应不断扩大，企业越来越难以守住他们自认为已经占据的战略阵地。为了维持现有的竞争优势，或者更进一步，创造新的优势，企业必须在战略中融入创新能力：大力投资新产品、新服务，甚至是能够使企业超越竞争对手的管理流程。理查德·N·福斯特在其1986年出版的《创新：攻击者的优势》一书中，巧妙地将这一必要性与战略定位学派的一项经久不衰的理论遗产联系起来：即许多成功战略的背后都蕴含着模式识别的策略。

这次不是经验曲线，而是S形曲线。在《S形曲线：一种新的预测工具》一书的第四章中，福斯特描述了新兴技术的发展历程：通常先经历一段缓慢而渐进的性能提升期——即“S”形曲线的底部平坦部分——然后迅速攀升，最终趋于稳定并走向成熟。他举例说明了人工心脏的改进速度和手表厚度的增加速度。

福斯特的洞见之所以具有战略意义，在于他观察到这类曲线通常呈波浪式发展，新技术的性能曲线起点高于旧技术。每项新技术起初发展缓慢，但最终会迅速进步，最终将旧技术淘汰出局。大多数公司无法直接从一条曲线跃升到下一条曲线。每位战略家的办公桌抽屉里都应该备有一张福斯特的图表（诚然，你需要翻到第五章才能找到它），该图表显示，真空管领域排名前三的公司（RCA、Sylvania、GE）与下一波浪潮——晶体管领域——的行业领导者（Hughes、Transitron、Philco）毫无关联，而后者又与最终主导半导体领域的公司（TI、Motorola、Fairchild）截然不同。

妄想症发作

你最好成为一名进攻者，即便这意味着要创新以取代现有技术。要做到这一点，或者说在战略方向上做出任何重大改变，究竟有多难？安德鲁·S·格鲁夫在其1996年出版的《唯有偏执狂才能生存：如何利用挑战每家公司的危机点》一书的第五章“我们为什么不自己动手？”中，对此进行了精彩的阐述。格鲁夫讲述了1985年他和戈登·摩尔如何意识到，他们领导的英特尔公司需要退出其赖以起家的半导体存储芯片制造业务，转而专注于微处理器。他们在带领公司度过这个“战略转折点”时遇到的反应，对于任何试图在组织中推行变革的人来说都不会感到意外。“你们怎么能想到要这么做？”公司存储芯片业务部门的负责人异口同声地问道。 “看看我们正在研发的所有好东西”（即使我们正在被低成本的日本竞争对手榨干最后一滴油水）。

即使这意味着关闭工厂、裁员数千人，甚至放弃许多人眼中公司的“与生俱来”的特权，格鲁夫和摩尔依然坚持不懈。英特尔随后在微处理器领域取得了巨大成功，尤其是其著名的“386”型号，并很快使其成为全球最大的半导体公司。如果你在某个不切实际的时刻，误以为将战略付诸实践很容易，即使是看似凭空产生的战略，也应该好好读读英特尔一路走来所经历的种种磨难。

新兴学派确实正确指出了一点：你无法预测未来，无论你收集多少研究资料或构思多少替代方案。批评者利用这一令人沮丧的事实抨击战略的整个概念。如果未来不会如任何人预期的那样发展，公司又何必费心制定战略呢？他们忽略了一个关键的区别。为公司制定战略与所谓的战略规划截然不同，后者几乎从未奏效。

你需要了解你的客户是谁，你的竞争对手是谁，以及你的成本和能力与竞争对手相比如何。（在战略革命初期，相当一部分公司对后两点缺乏足够的了解。）最重要的是，你必须理解，越深刻越好，你的竞争优势是什么，以及如何维护和扩大它。获得这种理解与每年花费数周时间去预测三年后巴西西北部的烤面包机销量截然不同。这也是为什么像波士顿咨询公司（BCG）和贝恩公司这样的咨询公司更倾向于与业务主管合作，而不是与那些埋头于此类预测的企业规划人员合作的原因之一。一些战略咨询的先驱者曾自豪地告诉我，在他们30年的职业生涯中，他们从未撰写或参与撰写过任何一份战略计划。

不断演变的非理性主义者

如果您或您的公司想要制定此类计划，只需参考亨利·明茨伯格 (Henry Mintzberg) 1994 年出版的《战略规划的兴衰》(The Rise and Fall of Strategic Planning) 一书的第五章（“战略规划的基本谬误”）。在这一章中，这位加拿大学者——著有六本其他战略著作——回顾并驳斥了战略规划的三大基本谬误。他首先论述了预定论的谬误，解释了为什么大多数预测都是无稽之谈（它们几乎不可避免地会受到现实世界中企业面临的意外情况的影响）。

接着，他探讨了脱离论的谬误：为什么会有人认为制定战略的人可以或应该与负责执行战略的众多人员隔离开来？最后，作为新兴战略学派的领军人物，明茨伯格抨击了形式化谬误，即认为任何脱离实际的分析过程都能涵盖制定企业未来发展方向所需的一切。任何计划演练，无论多么详尽，都无法捕捉到经验丰富的管理者在应对瞬息万变的商业现实时的所有直觉和细致判断。此外，明茨伯格还驳斥了经济学家、哈佛商学院教授西奥多·莱维特提出的“营销近视”概念。将自己视为“运输服务提供商”而非铁路公司，必然会导致你忽略运营一条优质铁路所需的关键要素。

尽管明茨伯格乐于揭露计划的愚蠢之处，但他同时也承认，公司必须拥有战略，尽管这个战略必须是鲜活的、动态的、存在于每个人脑海中的、并且随时准备修改的。否则，他问道，公司如何才能应对未来所有不确定因素呢？

随着学术界和实践者不断寻求应对新的现实，战略方面的著述也在持续发展。他们的许多努力都集中在如何将公司的人员——他们的才能和人脉——作为战略的基础。另一些思想家则对Linux如何发展壮大并挑战微软等巨头深感兴趣，他们正尝试将网络分析融入到战略考量中。如今讨论中最热门的词汇或许是“适应性”——例如，“我们如何确保我们的战略能够持续地、甚至几乎自动地适应不断变化的环境？”尽管现在断言哪些观点将成为经久不衰的经典还为时尚早，但人们不必担心战略领域的浩瀚文献会很快枯竭。

作者简介：

沃尔特·基歇尔三世曾任《财富》杂志执行主编和哈佛商业出版社编辑总监。他的著作《战略之王：新企业世界的秘密思想史》计划于三月由哈佛商业出版社出版。

战略资源：本评论中提到的作品

小阿尔弗雷德·D·钱德勒，《战略与结构：美国工业企业史篇章》（麻省理工学院出版社，1962年），478页：导论

Kenneth R. Andrews，《公司战略的概念》（道琼斯-欧文出版社，1971 年），264 页：第 2 章，“公司战略的概念”

Michael E. Porter，《竞争战略：分析行业和竞争对手的技巧》（自由出版社，1980 年），416 页：第 2 章，“通用竞争战略”

Thomas J. Peters 和 Robert H. Waterman Jr.，《追求卓越：美国最佳管理公司的经验教训》（Harper & Row 出版社，1982 年），386 页：第 2 章，“理性模型”

Richard N. Foster，《创新：攻击者的优势》（Summit Books，1986 年），316 页：第 4 章，“S 曲线：一种新的预测工具”Andrew S. Grove，《只有偏执狂才能生存：如何利用每个公司面临的危机点》（Currency Doubleday，1996 年），222 页：第 5 章，“‘为什么不自己动手呢？’”

亨利·明茨伯格，《战略规划的兴衰》（自由出版社，1994 年），478 页：第 5 章，“战略规划的基本谬误”

本文来自微信公众号“朱翊”，作者：沃尔特·基歇尔，36氪经授权发布。