自营GMV占比过半，东方甄选的“去主播化”走到哪一步了？
“当你背单词的时候，阿拉斯加的鳕鱼正在跃出水面……”
几年前，这类董宇辉式的金句，是东方甄选最鲜明的品牌记忆。
消费者走进东方甄选直播间，很多时候并不是冲着某一件商品来的。他们可能先听主播讲一段知识、一个故事，或者聊几句生活，停留了一会儿之后，才顺手买下一件商品。那时候，东方甄选的直播间很大程度上是靠内容和主播把用户吸引过来，再完成商品销售，这套模式让它在直播电商竞争最激烈的时候迅速建立起自己的辨识度。
但问题也很明显，用户对直播间的关注，很容易和对主播个人的关注绑定在一起。当主播成为最主要的流量入口，主播的去留就会直接影响生意本身。
2024年7月，董宇辉离开东方甄选；2026年4月，明明、天权、中灿、林林四名核心主播又相继宣布出走。观众熟悉的面孔，一个接一个退场。
“没有超级主播之后，东方甄选还能卖什么？”这个被反复讨论的问题，也再次摆到了台面上。
8月21日，东方甄选公布的2026财年业绩，至少给出了一个阶段性的答案。截至2026年5月31日，东方甄选全年总营收57.01亿元，经营利润6.63亿元，实现扭亏为盈；全年GMV达到102亿元，其中自营产品GMV为54亿元，占总GMV约52.6%。与此同时，公司累计推出1009款自营产品。
如果把这组数字放回东方甄选过去几年的变化里看，会发现公司的生意正在慢慢换一个支点。
东方甄选经过这几年的调整后，除了主播更替，以及转换直播间风格变化外，它正在尝试把原本高度依赖个人影响力的生意，逐渐转向由产品和品牌承接用户关系。
从“个人生意”变成“公司生意”
董宇辉在早期，为东方甄选带来了惊人的注意力。
他曾经帮助东方甄选完成了一次非常重要的用户认知转换，他让自己的直播讲解，成为内容消费的一部分。知识型表达、双语讲解和极具个人特色的直播风格，让东方甄选从当时高度同质化的直播电商环境中脱颖而出。
但企业发展到一定阶段后，注意力本身并不足以构成长期壁垒，因为主播可以离开，流量也会迁移。
这也是为什么2024年董宇辉离开时，市场会迅速产生对东方甄选未来增长能力的担忧。到了今年4月，四名核心主播集中离开，这种担忧再次被放大。
东方甄选最新发布的财报回答了这份担忧，主播的离开并没有让公司的经营基本盘失去支撑。东方甄选不用再纠结于“有没有找到下一个董宇辉”，而是聚焦什么才是企业能一直留下的东西？
其中最关键的，是供应链、产品能力和品牌信任。
在直播电商发展的早期，平台之间的竞争很大程度上围绕流量和价格展开。谁能找到更便宜的商品，谁能获得更大的流量，谁就有机会在一场直播里获得更高的成交。
但当行业逐渐成熟之后，价格优势越来越容易被复制。然而，对商品的理解、供应链的组织，以及持续做出稳定产品的能力，却是品牌需要长期沉淀才能获得的资产。
当东方甄选从“卖别人家的商品”，逐渐走向“卖自己的商品”，实际上，也完成了一次角色转变。东方甄选的主播曾经是商品和消费者之间最重要的连接点。大主播走后，这个连接点开始变成产品本身。所以，聚焦 1009 款自营产品，重点从来不是 SKU 数字多了多少，而是东方甄选把 “什么值得卖” 这个定义权，重新拿回到了自己手里。
东方甄选官方披露，目前自营产品已经从早期的生鲜、零食，逐步扩展到营养保健、纸品、个护清洁、家居家纺、服饰内衣等品类。
当品类越来越丰富之后，用户的购买行为不再局限于“主播推荐”，而开始对品牌形成一种逐渐稳定的预期。
这其实是一种非常重要的品牌资产。
因为品牌最核心的价值之一，就是降低消费者的决策成本。用户不需要对新鲜的产品信息在决策。过去建立起来的信任，开始被转移到产品和品牌本身。
我们可以观察，东方甄选这轮转型最重要的操作，它并不是简单地“摆脱主播”，更准确地说，它在尝试把原本依附于大IP的信任，逐渐沉淀到企业自己的经营体系里。
主播带来流量，产品留下用户
回头看过去几年的直播电商，最明显的一条主线，就是对超级主播的迷信。李佳琦、辛巴、董宇辉这批头部主播成为直播带货的头部以后，很多品牌形成了一种判断，只要拿到足够强的个人IP，流量和销量就能快速到位。
这种模式确实有效。但它解决的是 “怎么卖得更多”，回答不了用户为什么还会回来。
主播中心制的商业逻辑，是注意力集中在哪里，交易就发生在哪里。所以主播开播，用户来了；主播推荐，用户买了；主播离开，用户也可能跟着离开。
东方甄选现在做的事情，则是在改变这个链条，让主播成为产品的介绍者，而不是品牌价值的唯一承载者。
当一件商品由东方甄选自己参与研发、选品和品控，它就不再只是直播间里的一个链接，而是品牌的一张名片。用户购买一次，如果觉得不错，下一次可能直接搜索同一个产品。类似的体验重复几次，品牌认知就逐渐形成了。
“主播推荐我买”的模式和这种新模式的变化就在于，从信任对象是人，到信任对象开始变成品牌。这样的变化看起来只是消费决策中的一个小变化，背后却是完全不同的商业资产。
主播能带来数千万甚至上亿的曝光，可曝光结束以后，价值留不留得下，是另一回事。而自营产品不一样，只要持续销售、持续复购，它留下的是产品认知、消费习惯和品牌记忆，而不只是一次GMV。
所以，东方甄选做自营产品，图的不是更高的商品利润。它真正想做的，是把直播间里的短期流量，变成企业可以长期持有的资产。
东方甄选和传统MCN机构越来越不同的地方是，MCN是在经营主播和内容，把流量当作终点，最终通过广告、佣金或者直播销售完成变现；而东方甄选把流量当作起点，希望流量最终进入自己的产品体系，再通过产品和复购完成长期经营。
把流量焦点从主播身上拿掉，也是东方甄选这轮转型重要的改变之一。
自营的价值，不只是多赚一层利润
自营业务对东方甄选而言，常被理解成一种提高毛利的做法。但这场转型的意义，其实远不止于此。
第三方商品和自营商品，本质上是两种不同的经营模式。
销售第三方商品，更接近渠道生意。品牌负责生产商品，直播间负责获得消费者注意力并完成销售。商品卖出去以后，产品本身的品牌资产仍然主要沉淀在商品品牌手里。
而自营商品则不同，需要从产品定义、供应链组织到品控，再到销售和用户反馈，企业需要参与更长的链路。这意味着投入更重，风险也更高。
但企业获得了一个传统带货模式很难获得的机会：自己决定卖什么，以及自己希望消费者如何认识这个产品。
自营业务的价值，就在这里。东方甄选目前累计推出 1009款自营产品，产品团队和品控投入还在加码。公开信息显示，自营产品已积累了超过2.6万份质量检验报告，每年花在产品检测上的钱有数千万元。这些投入不会立刻变成直播间里的GMV，但会慢慢长成另一种更长期的能力。
比如，哪些产品更贴合用户需求，哪些供应商值得长期合作，怎样的品质标准能成为自己的门槛。这类经验积累下来之后，便不会因为某一个主播离开而全部归零。产品能力的形成，就可以不断复用。
但这并不意味着自营一定比第三方带货更优。自营需要承担研发、库存、品控、供应链管理等更多责任，对企业的组织能力要求更高。如果产品做不好，品牌也会直接承担后果。
所以真正值得关注的，不是“自营比例超过50%”这个数字本身，而是东方甄选是否能够借助越来越大的自营业务，形成一个正向循环：用户因为信任而购买产品，产品因为品质获得复购，复购又进一步强化品牌认知，品牌认知再降低下一次购买的决策成本。
一旦这个循环成立，企业经营的重点就会从“下一场直播卖什么”，逐渐转向“下一次用户还会不会回来”。这就是自营商品的核心优势所在。
这种变化并不是东方甄选独有，海外创作者经济里，也已经出现了类似的路径。
MrBeast就是一个典型案例。这位YouTube头部创作者最初积累的核心资产当然是内容和注意力，但他并没有把商业化完全停留在广告和内容合作层面，而是通过自己的巧克力品牌Feastables，把个人影响力进一步导向消费产品。
据彭博社报道，2024年Feastables销售额约2.5亿美元，利润超过2000万美元；同期MrBeast的媒体业务虽然创造了相近规模的收入，但亏损接近8000万美元。
MrBeast真正厉害的地方，不是简单的“有流量，所以能卖巧克力”，而是他找到了一种方式，把原本属于个人的注意力，逐渐导向一个不依赖视频内容才能存在的消费品牌。
视频可以停更，品牌依然可以卖货。这意味着个人影响力开始从一种即时性的媒体资产，变成一种可以被产品承接的品牌资产。
当然，Feastables和东方甄选的商业模式、组织结构以及所在市场完全不同，两者不能简单类比。但它们背后的逻辑确实存在相似之处，流量本身不是最终目的，能够承接流量的产品，才有可能让流量留下来。如今越来越多内容公司、达人和平台开始做消费品，看中的正是这一点。
当注意力越来越昂贵之后，谁能最先让这些注意力变成属于自己的东西，变成了最重要的问题。
从这个角度看，东方甄选正在做的，是从“去主播化”出发，寻找一种新的资产结构。这也是为什么，1009款自营产品值得被单独拿出来讨论。它们并不是1009个孤立的SKU，而是东方甄选试图建立品牌资产的一种方式。
东方甄选过去，靠主播把消费者带进直播间，现在开始尝试让产品本身把消费者留下来。这称得上是它过去几年最重要的一次资产迁移。从主播的注意力，到企业的产品；从“用户喜欢这个主播”，到“用户相信这个品牌”。
对于今天的内容电商而言，这或许比“有没有下一个董宇辉”更值得关注。因为流量永远会变化，主播也会离开。真正能够留在企业里的，最终还是产品、用户和品牌。流量负责制造增长，产品负责承接增长，品牌则决定增长能走多远。东方甄选现在真正地回答了大众的疑惑“没有董宇辉还能不能卖货”。
从目前的财报来看，东方甄选已经开始给出自己的答案。
本文来自微信公众号 “wj00816”（ID：Morketing），作者：Morketing，36氪经授权发布。
