7个秘诀，让超级团队神速进步

2022年春赛季，在经历了令人沮丧的58场失利之后，俄克拉何马城雷霆队在NBA积分榜排名垫底。然而，随后发生的事情不可思议：这支球队开始逆袭，且速度惊人。

在接下来的赛季，雷霆队赢得了40场比赛，比拉斯维加斯的预测高出16场以上。再下一年，球队的胜场数跃升至57场，超出预期12.5场。又过了一年，雷霆队取得了68场胜利，再次超出预期10.5场。短短三个赛季，雷霆队就从联盟垫底跃升至顶峰。尽管拥有史上最年轻的头号种子阵容，雷霆队最终赢得了NBA总冠军。

一支篮球队何以能进步如此之快？这个问题不仅仅限于篮球，它关乎任何团队如何在瞬息万变的时代学习、应变、取得成功。

过去几年，我和同事们一直在研究这个关乎组织成功的核心问题：优秀的团队有哪些与众不同的做法？为了找到答案，我们调研了金融、法律、医疗保健、科技等各个行业的6 000多名知识工作者，收集了他们所在团队如何安排优先级、做决策以及协作的详细数据。

为了识别高绩效团队的成员，我们首先让受访者对其团队的绩效进行评分，然后将其绩效与同行业其他团队的绩效进行比较。（先前的研究表明，团队成员对团队能力的信念是预测实际结果的最佳指标之一，因此可以作为团队绩效的可靠代表。）在两项指标中均获得满分10分的员工被认定为“超级团队”成员，从而使我们能够将他们的行为与其他所有员工的行为做比较。

在这些超级团队中，高效运作的秘诀惊人地相似。超级团队拥有三大关键优势：

他们能更有效地管理时间、精力和注意力，从而完成更多工作；

团队成员之间积极主动地互相促进，共同进步；

他们不断学习新技能，持续提升自身能力。

雷霆队显然已经掌握了最后一个优势——随着时间推移持续进步。他们在过去几年的迅速崛起并非偶然，自2008年从西雅图迁至俄克拉何马城以来，这已是该球队发展模式的一部分。搬迁后，球队进入了彻底重建期，优先考虑长期发展而非短期成绩。仅仅四个赛季后，他们就在2012年打进了NBA总决赛。

但在 NBA，成功向来难以为继。随着球星老去、薪资水涨船高，加之联盟支出规则的制约，即便最强的球队也不得不面临重建。俄克拉何马城雷霆队的卓越在于，他们竟两次完成了这种极小概率的跃迁：不仅在建队初期做到了，在如今节奏更快、更倚重三分球的时代也同样做到了。而且，这两次他们都是以史上最年轻的夺冠阵容实现了这一壮举。

雷霆队是如何做到的？他们运用了一些在超级团队中很常见的策略——任何团队都可以利用这些策略来快速进步，尤其是在AI驱动的世界，团队的学习和适应能力从未像现在这样至关重要。

如何驱动团队持续进步

在任何充满学习氛围的组织，居于中心的总有一位将不断成长作为日常优先工作的领导者。我们的研究揭示了优秀领导者驱动团队持续进步的七种方法。这些打造冠军团队的原则，可以帮助任何领导者打造一支不断进步的超级团队。

1.多做实验

超级团队会在一切顺风顺水的时候，也尝试各种新方法来不断进步。相比之下，平庸团队往往在找到有效方法后就止步不前。他们不再提问，不再尝试新事物，最终落于人后。

我们的研究发现，超级团队做实验的频率比平庸团队高出近 50%。这些实验的范围很广，从小实验（例如，网站上的A/B 测试）到大项目（例如，在产品正式发布前预先销售）都有。关键在于，他们不止不歇地进行各种项目，给团队带来新见解、新知识和新成长。

这种思维方式在当今最具创新精神的公司中都有体现。例如，Meta、网飞和亚马逊，每年都会进行数千项实验，小到产品功能，大到全新的商业理念。

但实验并不总能自行推广。在线音乐平台Spotify 的领导层发现的模式，与我们的研究发现相同：只有少数团队在进行实验，大多数团队都没有。因此，领导层着手在公司内部扩大实验规模，他们创建了一个名为 Confidence 的内部平台，使实验更加简单透明。任何团队都可以发起实验、分享结果，并从其他团队的实验数据中学习。一年内，超过 300 个团队进行了实验测试，这些测试影响了从播放列表设计到寻找播客的方方面面。

让实验变得容易只是公式的一半。对领导者来说，营造尝试新事物、经常失败的安全感同样重要。领英（LinkedIn）联合创始人里德·霍夫曼 （Reid Hoffman）在创办领英之初，交代给团队一个不同寻常的目标：他鼓励团队可以有15% 的失败率。“为了快速前进，”他告诉他们，“我接受你们犯一些冒进的小差错。” 同样，网飞联合创始人兼董事长里德·哈斯廷斯 (Reed Hastings) 也经常在公司推出的剧集大获成功时，向团队提出挑战。他认为，很少失败并不意味着团队做对了，也许意味着他们冒险不够。

就像霍夫曼和黑斯廷斯一样，超级团队的领导者奖励合理冒险的可能性是平庸团队领导者的三倍，即使最终结果不尽如人意。正因如此，与平庸团队相比，超级团队尝试新事物的意愿高出30%，承担风险的意愿也高出39%。

勇于尝试正是雷霆队一直以来的立身之本。大多数球队都会固守过去行之有效的策略，而雷霆队却反其道而行之，为球队创造了竞争优势。他们曾两次在全明星球员正值巅峰时将其交易，推到重来；在选秀权（draft picks）被普遍认为行不通之前，就拆散了一支原本具备季后赛潜力的球队。此外，他们还摒弃了篮球传统的“一中锋、两前锋、两后卫”的阵容，转而尝试双中锋、无中锋或三控卫等不同的阵容。“我们在俄克拉何马城取得成功的关键在于，”球队总经理萨姆·普雷斯蒂（Sam Presti）解释说，“追求进步和成长的过程中，我们能容忍可能出现混乱甚至倒退。”

此处的关键启示在于：优秀的领导者不只鼓励员工勇于尝试，还会在团队营造试错的安全感、构建一套便捷实验的机制，并且奖励从中学习。

2.激发好奇心

人们对优秀领导者存在一个普遍误解，以为他们无所不知。但我们的研究揭示了真相。超级团队的领导者不会假装自己无所不知。事实上，他们承认自己缺乏重要信息的可能性比平庸团队的领导者高出33%。

承认自己的知识缺失，会带来意想不到的好处。研究表明，大多数人并不喜欢自以为无所不知的领导，而是更青睐展现出谦逊求知态度的领导。坦诚面对自身局限性的领导，更容易被认为值得信赖且能力出众。

领导者如果能在明确说“我不知道”之后，紧接着给出清晰的后续，例如，“但我知道该问谁”，就能营造一种让其他人可以安心承认自身知识不足的氛围，从而促进持续学习的文化。这种看似微小的举动能建立心理安全感。谷歌公司2012年对180个团队进行的一项里程碑式研究显示，心理安全感是预测团队绩效的最显著因素。

超级团队的领导者也会以身作则，在与他人互动时展现出好奇心。与平庸团队的领导者相比，他们提出深刻问题的可能性高出 56%，显示出向员工学习的强烈兴趣的可能性高出53%。

“三人行，必有我师”，这种信念能打造一支更加开放、更具适应性、更致力于持续进步的团队。它也是“反向导师制”项目的核心，该项目将资深高管与年轻员工配对，帮助老员工学习驾驭瞬息万变的社交媒体的世界。

反向导师制，由杰克·韦尔奇（Jack Welch）在20世纪90年代领导通用电气时推广开来。如今，雅诗兰黛公司已将这一理念发扬光大。该公司在20个市场开展了超过470个“反向导师”项目，将高层领导与年轻同事配对，后者为企业带来了理解文化和技术的全新视角。当视频网站TikTok或YouTube上出现新潮流时，这些年轻的导师会帮助高管们理解其对品牌的影响。雅诗兰黛甚至成立了一个青年顾问委员会，负责产品和营销活动的策划，确保高管能与客户保持紧密联系。

学习的最佳方式是双向互动。雷霆队主教练马克·戴格诺特（Mark Daigneault）一直秉持这一理念。他说：“我努力让球队里的每个人都能在工作中不断学习，包括我自己，不必我为师、他们为徒，而是我们每个人都在一段个人成长的旅程中，努力解锁自己的最佳水平。”

当领导者将学习视为一项集体活动时，好奇心就会被激发出来。领导者越是开放地探索想法、寻求新视角，并将洞见转化为集体经验，团队的进化速度就越快。

3.问那些被回避的问题

在许多团队，会议聚焦于分享工作进展。同事们轮流汇报手头工作，听起来都圆满完成且一切尽在掌握，这就很难让一些需要被关注的障碍摆上桌面。

超级团队开会的方式大不相同。我们的研究发现，超级团队的领导者会引导团队讨论需要解决的问题，他们这么做的可能性比平庸团队的领导者高出 43%。一个简单的切入点是询问团队成员：“你们遇到什么难题了？”这样提问的作用远不止于发现问题，它视工作中遇到挑战为一种常态，鼓励团队诚实面对问题，并释放出信号：寻求帮助是工作积极的表现，而非无能的表现。

近年来，微软涉足的领域异常广泛，并且成功地发展壮大：从游戏产品Xbox、云计算服务Azure、办公协作软件Teams、AI工具Copilot、硬件产品Surface到职业社交平台领英，无所不包。如此之广的业务范围滋长了工作的复杂性，而微软高效执行的幕后驱动力之一就是Scrum——一种旨在及早发现问题的共享工作方法。

Scrum是一种团队协作方法：小组以短周期的方式工作，频繁地分享最新进展，并根据遇到的挑战随时调整。这个名字来源于橄榄球比赛，橄榄球比赛中，scrum指的是球员们紧密地作为一个整体去推进球。

Scrum的要诀是一项简单行动：队员们每天在站立会议中围绕三个问题讨论，“昨天我做了什么？今天我要做什么？什么阻碍了我的进展？”，从而使团队保持齐头并进。

前两个问题积蓄团队动力，第三个问题则加速团队学习。通过明确指出障碍，团队可以在问题初期就发现它们，并将成员的个人障碍转化为团队的共同挑战。承认个人遇到障碍不再难以启齿，让团队的集体学习更有可能发生。

在雷霆队内部，也能看到这种学习理念。戴格诺教练经常提醒球员，团队的目标是进步，不是完美。他曾说过：“每个球员都会失误，每个球员都会犯错。我也会部署错误的战术。我偶尔也会搞砸比赛。对于一支球队来说，这么多不完美的人齐聚一个极度情绪化的环境中，一定要营造一种彼此接纳的氛围。”

微软和雷霆队的做法都表明，学习过程需要提早预料到挫折。当队员们能够坦然面对挫折而不感到尴尬时，团队就会变得更有韧性、更善于适应，也更能共同进步。

4.哪怕并不需要，也撸起袖子亲力亲为

领导者常常被教导要置身事外，远离琐事。他们被告知要分派任务，专注于战略，放手让其他人负责执行。但我们的研究表明，优秀的领导者不会在制订完计划之后就消失。他们会继续置身事中，树立高标准，发现障碍，并确定下一个关键改进点。

分清楚置身事内与干涉下属的区别很重要，这归根结底取决于意图和影响。优秀的领导者与团队成员并肩作战，提升他们的能力；而干涉下属的领导则喋喋不休、指手画脚、包揽一切，使员工无法独立工作，削弱他们的能力。

在雷霆队期间，普雷斯蒂以勇于承担他人避之不及的工作而闻名。早年在圣安东尼奥马刺队一步步晋升的过程中，他曾花费数月时间奔波于偏远球馆考察球员，因此赢得了“NBA的印第安纳·琼斯（Indiana Jones）”的绰号。即便如今拥有完整的球探部门，普雷斯蒂一年大部分时间仍奔波各地，沉浸于录像分析室，研究那些大多数球迷闻所未闻的球员。这种做法向团队传递了清晰的信息：在他看来，没有任何工作有高低之分。

事实证明，这种做法在超级团队的领导者中很常见。平庸团队的管理者往往倾向于分配任务，专注于监督下属，而超级团队的领导者则更倾向于亲自投入工作。当员工看到领导者愿意承担艰苦烦琐的工作时，也会愿意分担团队责任，协作因此更加深入。身处一线，也让领导者能更清晰地看到新浮现的机遇和挑战，从而实时指导和改进团队。

这种做法让布莱恩·切斯基（Brian Chesky）这样的企业家深有共鸣。爱彼迎（Airbnb）在疫情期间险些倒闭，作为联合创始人之一的切斯基意识到，时下流行的做法，“雇佣聪明人，然后放手不管”，会适得其反。他放手太久，以至遗忘了公司成功的根本。于是，他重新回到产品决策环节，全身心投入用户体验——爱彼迎得以重振旗鼓。

最近在创业加速器 Y Combinator 演讲时，切斯基讲述了这种转变，引发热议。Y Combinator联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）后来撰文提及此事，将这种方法称为“创始人模式”（Founder Mode）。这一理念迅速传播开来，因为它道出了许多人的感受：领导放手会导致业务漂移。

你也许会以为，如此事无巨细会导致领导者精疲力竭。但研究表明事实恰恰相反。《组织行为学》的一项研究发现，与团队并肩工作的管理者，反而感觉更有活力、效率更高。而那些置身事外的管理者则报告自己压力更大、更疲惫。原因很简单：当领导者不了解工作进展时，他们只能在信息不完整的情况下做出决策，并且整天疲于应对那些他们从未预料到的问题。

5.给出反馈像是给到支持

团队越快了解哪些做法有效、哪些无效，改进的速度就越快。不出所料，我们的研究表明，超级团队的领导者提供的反馈数量更多，质量也更高，远超平庸团队的领导者。

在超级团队中，超过90%的员工表示，领导提供的反馈既能激励他们改进，又不会显得过于苛责。这是一个了不起的数据，尤其考虑到在平庸团队中，找到一位既能做到这两点又能激励员工改进的管理者，其概率等同于抛硬币。

懂得如何给出有效反馈是一项罕见技能。《心理学公报》（Psychological Bulletin）发表的一篇对600多项研究的综合分析发现，现实中，超过三分之一的案例，反馈不仅未能提升绩效，反而使其恶化。原因很简单：糟糕的反馈会打击士气，良好的反馈则促进成长。

那么，提供有效反馈、带来更好结果的秘诀是什么？一个关键秘诀是，将错误视为有用的数据，帮助团队改进。

在雷霆队，戴格诺特深知，从错误中吸取教训，说起来容易做起来难，尤其是在糟糕的比赛之后。“我们有一场比赛出现了30次失误，”他曾回忆，“我把这些失误剪辑成一段视频，配上布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）的歌。我告诉他们，‘如果我还要再看一遍这30次失误的视频，至少我希望在看的时候听斯普林斯汀的歌’。”

戴诺特做了一件至关重要的事：让大脑处于学习模式。感觉受到威胁时，大脑会将注意力集中于自我保护。通过降低紧张感，戴诺特让球员们在最需要学习的时候保持专注和好奇心。

他的方法彰显了一个普适真理：当人们感觉反馈是安全的，学习效果最佳。然而，在许多工作场景，反馈是相反的效果。正式的绩效评估将学习变成了评判，激起了防御心而非好奇心。

这一认知促使软件公司Adobe重思其绩效评估方式。公司用简短、非正式的沟通取代了年度考核，强调就目标和成长进行持续沟通。管理者不再每年进行一次绩效评级，而是与员工就工作进展进行公开对话——提出问题、分享观察结果，并帮助员工实时调整方向。结果令人瞩目：公司节省了原本用于绩效考核的8万小时工时，员工主动离职率下降了34%，认为“我收到的反馈有助于我提升工作表现”的员工比例上升了8%。

6.鼓励成长，哪怕不能直接为你所用

兼职，即在正常工作时间之外从事副业，通常被领导者视为一种威胁。许多人认为，这会分散员工的注意力，或者说明员工没有全力投入本职工作。但研究表明事实恰恰相反。《心理学前沿》（Frontiers in Psychology）一项针对324名员工的研究发现，兼职可以预测更高的敬业度，尤其对于那些追求自主性和提升技能的人来说更是如此。换句话说，如果人们出于无奈或无聊而从事第二份工作，那么兼职确实会降低敬业度；但对于那些寻求挑战和成长的人来说，兼职可以提升他们在本职工作中的精力和专注力。

我们的研究也发现，超级团队的领导者更倾向于支持员工做副业。需要明确的是，这并不意味着他们鼓励员工发展副业。而是在卓越团队中，员工相信他们的领导者真心支持他们的成长，即使他们的成长在工作中没有立竿见影的效果。

同样的价值观也体现在员工决定离职时。我们发现，超级团队的员工在宣布离职后感到支持的可能性是平庸团队员工的两倍，与领导保持联系的可能性是平庸团队员工的三倍。这些联系往往会发展成非正式的朋友圈，从而带来推荐、重新招聘和持久的良好关系。

许多领先公司都秉持这样的理念：即使员工会转向新领域，也要投资于他们的成长。客户管理软件公司HubSpot就鼓励员工开展副业项目，帮他们更好地了解自己服务的企业家。销售小型企业软件的公司Keap为所有员工提供免费软件许可，让他们可以开展自己的项目，并从客户角度体验产品。在另一家软件公司Basecamp，员工如果愿意与团队分享所学所得，公司会报销员工兴趣探索的费用。

哈伯曼（Haberman）是明尼阿波利斯的一家营销机构，他们更进一步，每年为员工提供1 000美元的津贴和三天带薪假期，让他们追求个人爱好。有些人选择报课，有些人则制作电影或开展社区项目。公司联合创始人莎拉·哈伯曼（Sarah Haberman）解释说，这项政策的起因是觉得“限制员工的兴趣爱好对公司不利”。她认为，那些在工作之外不断拓展自我的人，会将这种活力和创造力带回工作中。业余爱好还能让员工接触到新的工具、社群和技能，他们通常会将这些带回团队，从而拓展团队的协作能力。

7.以意义引导，而非指标

当人们理解自己工作的意义时，他们会更有活力，协作更高效，对工作成果更自豪。他们也会拥有共同的使命感，从而推动持续改进。

当工作充满意义时，团队不会满足于“足够好了”。他们会不断寻求更佳表现。以雷霆队为例，这支球队在2008年迁至俄克拉何马城时，失去了原有的西雅图超音速队的身份。抵达俄克拉何马城时，他们除了球员名单之外几乎一无所有。这座城市至今仍未从1995年阿尔弗雷德·P·默拉（Alfred P. Murrah）联邦大楼爆炸案的阴影中走出来，那场悲剧定义了这座城市的过去，却没有塑造它的未来。

抵达后不久，普雷斯蒂参观了俄克拉何马城国家纪念馆，看到了记者汤姆·布罗考（Tom Brokaw）对这座城市市民的一段评价：“应对这场残暴的过程，他们展现出的善良、团结和同情心，提升了我们所有人。”

这些话触动了普雷斯蒂的心弦，它不仅捕捉到了俄克拉何马城的精神，也正是他想打造的球队风格。他希望球员们明白，他们不仅仅是在打篮球，还代表着一个以勤奋、协作和彼此忠诚为核心价值观的团队。

如今，每一位新加入雷霆队的球员和工作人员，抵达俄克拉何马城后都会前往纪念碑参观。这一仪式将球队文化与这座城市的坚韧、团结和社群价值观紧密相连。普雷斯蒂赋予球队的使命超越了比分牌，即使成绩不尽如人意，也让人们有其他衡量成功的方式。

同样的原则也适用于商业世界的领导者。我们的研究表明，超级团队的领导者比平庸团队的领导者在帮助团队成员理解工作的意义方面，效率高出59%。当人们理解了自己的工作如何能为更大的目标有所贡献时，他们的投入度会更高，协作会更紧密，整个团队也会齐头并进。

在2025-2026赛季揭幕战当晚，在球队迁至俄克拉何马城18年后，雷霆队队员齐聚球场中央，领取他们的总冠军戒指。每枚戒指内侧都镌刻着两段文字：一句是拉丁语“Labor omnia vincit”（意为“努力能够征服一切”，也是俄克拉何马州的州格言），另一句是每位队员的号码。这些元素共同诠释了球队自成立以来秉持的价值观：团队协作、稳步前进以及超越一己私利的服务精神。

雷霆队的故事提醒我们，成功很少源于对结果的盲目追求，而是源于对持续进步的严谨追求。它源于那些保持好奇心、勇于提出尖锐问题并在关键时刻亲力亲为的领导者；它源于那些敢于大胆尝试、将反馈视为动力并在共同工作中找到意义的团队。正是这些习惯将优秀团队打造成超级团队。任何团队都可以培养这些习惯，无论是在篮球、商业还是其他领域。

罗恩·弗里德曼（Ron Friedman）| 文

罗恩·弗里德曼是一位心理学家，也是Superteams Inc.的创始人。Superteams Inc.是一家学习与发展公司，致力于向领导者传授基于科学研究的策略，打造高效团队。他的最新著作《超级团队：高效团队的科学与秘诀》（Superteams: The Science and Secrets of High-Performing Teams），西蒙与舒斯特出版社（Simon & Schuster）2026年出版，本文改编自该书。

程明霞 | 编校

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。