首席执行官访谈 | 乐高掌舵人倪志伟复盘：以精简革新重塑企业增长引擎

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乐高集团首席执行官倪志伟（Niels B. Christiansen）在对话中向Jean-François Manzoni教授分享了他如何通过精简管理架构、发展成年消费市场，让这家玩具巨头重焕活力。

很少有企业能像乐高这样，跨越代际收获全球消费者的喜爱。自上世纪50 年代积木产品在丹麦比隆（Billund）诞生以来，乐高集团一路成长为全球规模最大的玩具企业，年营收突破 110 亿欧元（约 869 亿人民币），全球员工约 3.4 万人，缔造了商界极具代表性的经典品牌发展故事。

但乐高的发展并非一帆风顺。21世纪初，公司遭遇严峻危机，不得不彻底重构发展思路。彼时沉淀的运营规范与战略共识，深刻影响着公司如今的运作模式。

2017 年，倪志伟接任乐高 CEO一职。当时，乐高虽已走出低谷、重回增长轨道，却隐现疲态。“当时公司整体发展陷入停滞，” 他回忆道，“经历一轮扩张后，组织变得极度臃肿，决策效率大幅下降。”

上任初期，他并未急于制定宏大战略愿景，而是优先把控企业基础运营。“我们没有一味畅想长远蓝图，核心重心回归夯实根基，梳理业务轻重边界，全面简化冗余体系。”

他秉持务实落地的做事原则，以实际行动带动团队提振状态。“比起空谈构想，用成果说话才更为关键。”

我们没有一味畅想长远蓝图，核心重心回归夯实根基，梳理业务轻重边界，全面简化冗余体系。

重启增长飞轮

倪志伟研判企业症结后认为：产品、营销、渠道三大业务板块必须协同运转。“道理看似浅显，可当时这套驱动企业发展的增长飞轮已然停摆。”

重塑增长势能需多线并行、分阶段推进。“产品组合转型无法一蹴而就，渠道重构也绝非朝夕之功，” 他坦言，“这些都需要时间，但营销投放与推广策略能快速优化调整。”

例如，针对各地区负责人反馈决策链条过长、效率偏低的问题，他推出专项灵活扶持资金，核心市场团队无需层层审批，即可自主调配资金开展业务。这项举措收效显著，一线掌握决策权限后，不仅营收稳步攀升，团队也对全新发展方向愈发认同。

与此同时，在同行纷纷收缩线下门店的行业环境下，乐高逆势加码实体零售布局，同时稳步扩充产品品类。不过新品拓展暗藏隐患，新品市场表现无法预判，还会进一步加重供应链运营负担。

倪志伟带领团队迎难而上。为提升新品成功率，乐高重构产品研发模式，转向以消费者需求为核心、依托数据研判提升新品成功率；加大技术与产能投入，缓解供应链复杂化问题。

大型企业规模持续扩张，极易逐步走向臃肿低效，最终拖累经营业绩。

拓宽受众圈层

乐高通过丰富产品矩阵、覆盖更多兴趣与情感共鸣点，不断扩大消费群体。其中植物积木系列，吸引了大批女性拼装爱好者。多元化的产品风格也助力品牌拓展合作边界，先后与 F1 方程式赛车、国际足联等知名机构达成联名合作。

业务扩张的背后，是严谨审慎的决策逻辑。倪志伟明确表示，决策不能单纯依靠主观直觉。“仅凭个人灵感敲定方向，本质存在极大运气成分。” 为此乐高加大投入，系统化开展市场测试、用户分层调研与数据分析工作。

同时，乐高重新定义了 “失败” 的边界。他表示，包容试错是创新创作的必要前提，复盘失败原因、规避同类失误才是核心价值。

乐高在追求业务增长的同时，始终坚守精简运营的底线。在倪志伟看来，增长与精简相辅相成、缺一不可：企业规模不断壮大，若放任组织架构愈发繁复，最终势必导致业绩下滑。

他上任后的关键举措之一，就是精简管理架构：集团高管团队从约 30 人精简至 10 人，最终定型为7 人核心决策小组。架构精简后会议讨论更聚焦核心议题，决策落地效率大幅提升。组织架构调整只是表层优化，真正的挑战在于企业文化革新，杜绝会议冗余、层级繁杂、低效协同等问题。

倪志伟并不认同每隔数年开展大规模整改的模式，更倾向于常态化小幅优化组织架构。日常管理中压缩会议时长、精简会议频次，议题办结即刻收尾；提前设定业绩目标，并将指标纳入预算考核范畴。

这套增效管理计划落地后成效突出，既提升内部运转效率，也没有为压缩成本牺牲长期增长潜力。团队始终清晰，改革目标并非追逐短期利润最大化，而是盘活各类资源，将优势资源倾斜至创新研发与业务拓展领域。

数字化时代催生全新竞争格局，儿童休闲娱乐逐步转向线上场景，乐高所处的行业竞争环境也悄然改变。

立足长远谋划发展

稳固当下经营的同时，倪志伟还需应对两大长期挑战：可持续发展建设与数字化转型。

可持续发展推进难度极大，乐高核心产品原料为塑料，与环保发展理念天然存在冲突。“我们始终希望守护下一代赖以生存的地球家园。”

企业最初计划研发纯生物基原材料，最终未能实现这一目标。此后乐高采用多元方案稳步推进环保升级，搭配质量平衡体系优化用料结构。截至 2025 年，积木产品中非化石原料占比已过半。

倪志伟表示，近几年环保成果稳步落地，后续受技术上限制约，升级步伐会逐步放缓。目前消费者也不愿为环保材质产品支付更高溢价，企业坚持环保举措更多源于社会责任初心。家族控股的企业模式，也为这份长期投入提供了支撑。

数字化带来截然不同的考验。如今孩童日常消遣更多沉浸于线上屏幕，乐高的竞争对手不再局限于传统玩具厂商。“我们更多是在和文娱产业抢夺用户，而非同业玩具品牌。”

企业秉持务实态度应对数字化变革，线上娱乐并非对立面，也不是最终发展目标。“孩子们既会体验线上游戏，也依旧热爱实体拼装玩乐。相较于盲目变现盈利，我们更希望用户始终喜爱乐高品牌。”

稳步落地改革举措

倪志伟的管理内核，是一套清晰的变革理念。很多企业推行新政时，员工常会观望举措能否真正落地。他致力于打消观望心态，让全员认可改革势在必行，主动配合推进各项调整。

他也强调把控改革尺度：“改革任务超出企业承载能力，最终只会全盘落空。精准敲定发展目标、清晰传递方向、扎实落地执行，才是关键。”

倪志伟十分看重管理者的表率作用，恪守准时参会、充分筹备等工作准则。他认为以身作则的示范效果，远比口头叮嘱更能带动全员作风转变。

日常工作安排聚焦核心要务与增值事项，预留弹性空档，以便及时处理突发紧急事务。“身为企业管理者，不能被繁杂事务牵着节奏，而是主动掌控自身工作方向。”

本文翻译自I by IMD 官网，中文版本仅供参考

专家简介

倪志伟（Niels B. Christiansen）

乐高集团总裁兼首席执行官

倪志伟（Niels B. Christiansen）同时担任乐高集团的总裁和首席执行官，统筹乐高 ® 全品牌业务及投资板块。在他的带领下，乐高全球线下门店持续扩张，推出首款可持续原料积木，打造创新玩乐体验，稳居全球最具声誉、最受喜爱的品牌之列。他拥有欧洲工商管理学院（INSEAD）MBA 学位、丹麦技术大学工程学硕士学位。

作者简介

Jean-François Manzoni

IMD 商学院领导力、组织发展与公司治理教授

Jean-François Manzoni现任 IMD 商学院领导力、组织发展与公司治理教授，2017-2024 年曾任 IMD 商学院院长、雀巢冠名教授。研究、教学与咨询聚焦领导力、高绩效组织建设与公司治理。近年重点关注领导力发展项目的长效落地、技术赋能管理实践，以及弥合管理者 “知行差距”——即管理者认知与实际行为间的鸿沟。

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本文来自微信公众号“I by IMD洞察”，作者：I by IMD，36氪经授权发布。