员工最需要的领导力，90%的老板都给错了

企业在领导力方面的投入前所未有地高，但员工对领导者的信任却比以往任何时候都低。全球范围内，员工和管理者的敬业度得分不断下降，职业倦怠现象愈发严重，许多领导力培训项目虽构建了令人印象深刻的框架，却收效甚微。

通常的诊断结果是领导者需要改进，要更加真诚、更具同理心、更能推动变革。但如果这个诊断是错误的呢？如果领导力的失败并非因为领导者缺乏正确的风格，而是因为他们误解了下属对他们的需求呢？

在各个行业，领导者都被鼓励培养一种一致的风格，即赋予下属权力、激励他们并传达目标。这些建议并非毫无道理。但它们基于一个很少被质疑的假设：有效的领导力在各种情况下大致相同。

然而在实践中，并非如此。

在不确定时刻放权的领导者，可能引发焦虑而非投入。当下属渴望明确方向时强调同理心的领导者，或许能让他们暂时感觉良好，但最终会使他们失去方向。拥有引人瞩目的愿景但奖励分配不公的领导者，很快就会失去信任。在上述每种情况下，领导者或许都在按教科书的建议行事，但依然失败了。

问题不在于努力程度或意图，而在于误判。领导力被视为领导者个人的特质，而非一种由下属在特定时刻的需求所塑造的关系。这种视角的转变改变了一切。

追随背后的隐藏心理

领导力并非仅存在于领导者身上，它也存在于追随者之中。

人们追随领导者，并非仅仅因为其头衔或权威。他们之所以追随，是因为无论是否有意识地，他们判断这样做符合其利益。与领导者的每一次互动，都会经过一系列潜在问题的过滤：这个人能让情况变好吗？我能信任他们吗？他们能帮助我成功吗？

令人惊讶的是，不同文化背景下，这些评估标准出奇地一致。我们的研究对来自美国、英国和中国不同行业的3500多名在职成年人进行了调查。通过我们验证过的 “追随者基本需求量表”（FFNI），我们证实人们在评判领导者时，依赖一组反复出现的六项标准。它们是：安全需求、公平需求、愿景需求、专长需求、归属需求、地位需求。这些并非一时的管理风潮或特定世代的偏好。它们反映了人们对领导者角色更深层的、根本性的期待。

我们的研究有助于解释一个长期存在的困惑：为什么在传统能力方面得分很高的领导者，仍然无法赢得信任或获得承诺。问题不在于能力，而在于契合度。

领导者可能在人们需要保护时传达愿景，或者在人们需要指导时给予授权，又或者在人们需要公平时展示能力。在每种情况下，领导者并非普遍无效——而是在当时当下无效。

追随者的六项基本需求

在不同情境下，我们发现有六项基本需求始终影响着追随者对领导者的评价：

1、安全

在充满威胁的环境中，追随者寻求能降低风险、缓和问题的领导者。勇气、果断以及保护团队免受外部压力，这些品质变得至关重要。若缺乏保护，焦虑会迅速蔓延。在这种情况下，追随者往往表现出更高的依赖性，倾向于从领导者身上获取安全感和心理支持。

2、公平

当资源有限或存在争议时，人们期望领导者公正地分配资源，并始终如一地执行规则。即使是不利的决策，只要公平，也能被接受。但一旦察觉到不公平，信任就会从根本上被侵蚀。此时，追随者往往会扮演监督者的角色，对违反规范的行为高度敏感，并迅速指出不一致之处。

3、愿景

在变革与迷茫时期，人们需要方向。我们要走向何方？为什么这很重要？能够清晰阐述前进道路的领导者，能使大家的努力保持一致，并减少不确定性。在这种情况下，追随者会成为信徒，围绕共同的目标和集体方向团结起来。

4、专业知识

当人们转换角色或工作需要新技能时，积累专业知识和能力至关重要。追随者期望领导者分享他们的知识，并对解决相关任务提供见解。如果领导者缺乏特定领域的专业知识，也不能成为榜样，其权威就会削弱。在这些时刻，追随者会扮演学徒的角色，希望学习并提升自己。

5、归属感

工作本质上具有社会性。领导者决定着人们是否感到被接纳、被尊重，以及是否属于一个有凝聚力的群体。当归属感强烈时，合作就会随之而来；当归属感薄弱时，团队就会出现分裂。当这种需求占主导时，追随者会表现得像忠诚者，在团队中寻求归属感和紧密的社会联系。

6、地位

追随者寻求认可、晋升以及获取资源的机会。能提升团队及成员地位的领导者，能激发动力和忠诚度。在这样的环境中，追随者通常会成为攀登者，努力提升自己的地位并获得关注。

至关重要的是，没有一种需求本质上比另一种更好或更坏。寻求保护的追随者并不软弱，正如受地位驱动的追随者并非虚荣。对人类而言，所有这些需求都是生存与成功的必要途径。

从这个角度看，领导力并非单一维度的能力，而是一套旨在满足安全、方向与社会价值需求的复合功能体系。关键在于，领导者很少因完全忽视所有六项需求而失败。更常见的情况是，他们在某些维度表现卓越，却在其他维度有所疏漏。正是这种结构性失衡，而非单纯的个人能力欠缺，构成了多数领导力失效的根本原因。

优秀领导者为何失败：实践中的错配

领导力的失败通常被归咎于判断力差或性格缺陷。但在很多情况下，问题更简单：领导者所提供的与追随者所需要的不匹配。领导者往往过度发挥自己擅长的方面，即便形势需要的是其他东西。

这就是错配的起点。

重视授权的领导者，在不确定性增加时，可能会犹豫是否提供方向。在领导者看来这是信任，但对团队来说可能感觉像是被抛弃。优先考虑和谐的领导者，可能会避免艰难的权衡，从而损害公平。拥有强大愿景的领导者可能会激励人心，但如果执行不力或奖励显得随意，其可信度就会降低。

以萨蒂亚·纳德拉为例。他接手微软时，公司饱受内部竞争和信任度低的困扰，这明显表明归属感和公平感受到了破坏。纳德拉没有进一步加大业绩压力或强调愿景，而是专注于重建协作，恢复共同目标感。通过鼓励学习、减少内部竞争并强调集体成功，他强化了归属感和专业知识，使领导力与员工当时最需要的东西相契合。结果不仅实现了文化复兴，还取得了战略上的成功。

与之形成对比的是特拉维斯·卡兰尼克。优步早期的领导风格在地位和愿景方面表现突出，实现了快速增长、创造了机会并给予了奖励。但随着公司规模的扩大，公平和归属感受到了破坏。关于规则不一致和内部竞争的报道削弱了信任。这种失衡被证明是不可持续的，这说明了一个更广泛的观点：过度满足某些追随者的需求，无法弥补对其他需求的忽视。

欧洲的案例也呈现出相同的模式。在保罗·波尔曼的领导下，联合利华将清晰的长期愿景与对利益相关者公平性的高度重视结合起来。这种指导与公平的契合，既为员工指明了方向，又让他们觉得决策是负责任且始终如一的。因此，员工敬业度和业绩得以长期保持。

大众汽车在首席执行官马丁·温特科恩领导下的柴油排放丑闻，说明了当满足某些追随者需求却以牺牲其他需求为代价时，领导力是如何失败的。员工和客户最初看重公司的专业知识、地位以及明确的业绩愿景。但据报道，巨大的压力和恐惧破坏了公平、归属感和心理安全。随着人们越来越难以表达担忧，内部和外部的信任都受到了侵蚀。这个案例表明，领导力的成功并非取决于满足某一种追随者需求，而是随着时间的推移平衡所有六项需求。

这些例子揭示了一个一致的模式：领导力的有效性不在于拥有正确的特质，而在于随着追随者需求的变化满足他们的需求。在企业转型、增长或稳定时期，人们的需求不尽相同，领导者必须相应地做出调整。从这个意义上说，优势是一把双刃剑。没有公平的愿景会变得自私自利。没有归属感的果断会让人疏远。没有保护的增长是不可持续的。

领导者的实用诊断方法

如果领导力的有效性取决于满足追随者的需求，那么核心挑战在于诊断：人们现在需要什么，而我在哪些方面与之不匹配？

1、第一步：解读情境，察觉不匹配之处

高效的领导者并非从自身出发，而是从实际情况入手。然而，许多领导者默认采用自己偏好的风格，而不是诊断实际需要什么。关键在于将日常问题视为追随者未被满足的需求的信号。

假设在一个运行平稳的医院科室，关于“区别对待”的抱怨日渐增多。护理管理者为此提出了新的患者护理愿景，但未能得到团队的积极回应。问题的核心并非方向不明确，而是缺乏公平性——员工真正需要的是透明的决策机制与一以贯之的执行标准。

使用以下问题来确定哪种需求最为突出：

- 安全：我的下属是否觉得得到了我的保护和支持，尤其是在面对外部威胁或压力时？还是他们在期待其他人站出来保护团队？

-公平：我的决策和程序是否被视为公平、平衡且无偏见？还是人们觉得冲突和结果的处理方式不一致？

-愿景：人们是否看到了清晰的方向和共同目标？还是他们不确定我们要走向何方，以及我们努力的目标是什么？

-专业知识：我的团队成员是否觉得他们能向我学习并依赖我的建议？还是他们缺乏指导、辅导和专业知识？

-地位：人们是否觉得我帮助他们获得了认可、地位或成功？还是他们觉得自己的贡献和前景被忽视了？

-归属感：人们是否有归属感和同志情谊？还是团队四分五裂，关系薄弱且凝聚力低？

2、第二步：识别你的默认偏向

困难在于领导者并非中立的观察者，他们有自己的习惯。

一位通过愿景创立公司的创始人，可能会在员工为公平性等眼前问题苦恼时，仍不断强调长期目标。一位以人为本的经理，可能会在团队实际需要方向时，过度给予支持。一位控制欲强的领导者，可能会加强监督，却无意中侵蚀了信任和归属感。

问问自己：我本能地向下属提供什么？我又倾向于忽视什么？更好的做法是问问你的团队：我们在哪些方面做得过头了，在哪些方面又做得不足？追随者往往比领导者更早察觉到这种失衡。

3、第三步：有意识地重新平衡

最后一步是做出调整。

假设有一位项目负责人意识到，错过截止日期并非因为动力不足，而是由于不确定性。她没有进一步施压，而是明确了优先事项并更快地做出决策。焦虑感降低了，执行力也得到了提升。

又比如，一位制造主管面临关于轮班分配不公平的投诉。他没有为过去的决策辩护，而是明确了标准并始终如一地执行。信任开始恢复。

这些调整很少是戏剧性的转变。它们是有针对性的调整，使领导行为与人们最需要的东西保持一致，而这往往可以通过像FFNI这样简单的诊断工具来揭示。

这将领导力从 “我是哪种类型的领导者？” 这样的身份问题，重新定义为 “我是否满足了此时此地的需求？” 这样的契合度问题。

最优秀的领导者不一定是更有魅力、更具服务精神或更真诚的人，而是更能敏锐感知的人。他们解读情境，察觉到追随者需求的细微变化，并在问题升级之前做出调整。在快速变化的世界中，这种诊断能力或许是所有领导技能中最重要的。

……

领导力常常被视为风格问题，比如要更善于授权、更有远见、更具支持性。但没有诊断的风格只是猜测。更根本的问题是适应性问题：追随者现在需要什么？

马克·范·伍格特（Mark van Vugt）、盛晓天（Xiaotian Sheng）、温迪·安德鲁斯（Wendy Andrews ）| 文

马克·范·伍格特是阿姆斯特丹自由大学进化心理学、工作与组织心理学教授。盛晓天在阿姆斯特丹自由大学获得组织心理学博士学位。温迪·安德鲁斯是阿姆斯特丹自由大学组织心理学助理教授。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。