实体商场客流下滑怎么办？有三招实用方案

联商网·2026年04月15日 21:50

商场活力差距拉大，根在动力、难在机制。

2025年以来，百货店、购物中心、家装建材专门店、超市四大零售业态，集体陷入经营困境。

多数商场面临客流不足、客单价持续走低、营收利润双下降的难题，即便部分项目依靠活动维持一定客流量，交易转化率也在持续走低，有效客流转化为真实消费的比例越来越低。

当前区域商业生态，大多只能依靠少数绩优商场支撑整体局面，整体经营压力持续加大。

01 商场活力差异持续拉大

当下商场的生存与发展，高度依赖自身运营能力，无论是区域型单体商场，还是全国连锁的集团化商业体，基本都在沿用三条运营路径：一是持续开设新店，依靠规模扩张拉动业绩；二是对老旧门店进行业态调整与空间改造，试图实现焕新重生；三是推动内部机制变革，通过管理与运营优化实现稳绩增效。

从实际经营结果来看，区域型商场依然把“开设新店”作为最主要的增长手段，依靠新项目冲抵老项目下滑，维持表面业绩。而旧店调改大多停留在表面，投入大、见效慢、口碑提升有限，真正能通过调改重回增长轨道的项目寥寥无几。至于从组织、管理、考核、激励等层面推动内生变革，沉下心打磨运营细节的商场更是少之又少。

运营路径的差异，直接导致行业分化呈现离散式放大：以往商场之间业绩增减幅度差距不大，如今头部与尾部项目的表现天差地别。个别头部商场凭借精准定位与高效运营，业绩提升幅度持续扩大；而一批设施老化、运营僵化的商场，业绩下滑速度完全失控，陷入客流越少、调改越难、品牌越流失的恶性循环。业绩下滑的商场数量占比持续增加，行业从过去近半数项目保持增长，逐渐演变为仅有三分之一左右的商场能够持平或增长，整体生态愈发脆弱。

当前行业格局，本质上是依靠少数新开项目与极少数头部商场，勉强维持区域商业大盘的稳定，这种增长模式缺乏可持续性，长期走向不容乐观。具体问题集中体现在三个方面：

第一，区域商业供给饱和，同质化现象严重，新开项目边际效益持续递减。很多城市同一区域内聚集多家同定位、同业态、同品牌的购物中心，消费者可选择性严重过剩。部分新项目开业初期依靠热度吸引客流，但开业第二年便出现业绩明显下滑，前期投入难以收回，扩张逻辑彻底失效。

第二，客单价走低成为全行业共识。2025年行业机构调查数据显示，超过一半的购物中心客单价同比下降。不少商场看似客流量尚可，但高价商品、高毛利商品动销极差，只能依靠小餐饮、轻文创、潮流周边等低客单项目维持人气，很难带动顾客完成多品类联单消费，提升客单价与综合业绩的压力极大。

第三，传统商业体受体制与思维束缚，突破难度极大。部分传统百货、老旧购物中心、综合超市，即便进行调改，也只是更换品牌、翻新装修，新引入的项目毫无新意，场景与业态之间无法形成协同效应，混搭风格不伦不类，最终导致坪效持续下降、业绩加速跌落。部分被监测商场实时交易率仅有1%，客流几乎不转化为消费，已经到了难以为继的地步。

02 深层原因：消费动力“缺电”

在消费、投资、出口三驾马车中，2025年出现最显著变化的是投资指标，上半年大幅跌落，增速从5%左右降至2026年初的-10%以上。出口指标同样波动下行，四季度依托特定市场实现高速增长，拉动整体数据回升。最能反映民生状态的消费指标，在2025年呈下探趋势。

从零售行业核心指标来看，商品零售与餐饮销售两大板块同步承压。餐饮业在2025年6至9月面临较大经营压力，四季度虽有小幅回暖，但整体走势依然向下；商品零售活力从2025年6月开始持续走低，四季度下滑压力甚至超过餐饮行业。其中，服装服饰、家居家具等品类是商品零售下滑的主要代表，商务餐、高档烟酒则成为拖累餐饮业绩的核心项目。

不过需要指出的是，我国消费市场正处在结构优化、提质升级的关键阶段，市场活力的持续释放，离不开稳定的发展环境与良好的市场预期。

消费潜力的有效激发，主要依托三大积极因素：稳定的就业环境、稳步提升的收入水平、不断升级的消费需求。三者相辅相成、协同发力：稳定的就业为民生提供坚实基础，持续增收为消费注入强劲动力，品质化、多元化的消费需求则推动市场不断向好。

随着就业环境持续改善、居民收入稳步增长，大众消费意愿不断提升，消费市场也将呈现更具活力、更可持续的良好发展态势。

对比日本消费信心指数走势可以发现，其雇佣就业、收入增长、生活现状、消费愿望四大指标，与大众生活高度绑定，波动趋势与经济发展同步。近六年日本消费指标在波动中持续改善，就业与收入指标率先回暖，带动商业稳定发展、消费总量稳步增长。

03 商场交易话语权持续淡化与转移

零售的本质是适价交易，而非简单等价交换，交易过程中的价值分配，高度依赖话语权。2016年以来，国内零售交易话语权持续分化，买卖双方地位发生根本性逆转。

第一，网络购物全面渗透，平台基于大数据精准洞察消费者需求，从信息、价格、便利性等多个维度，占据用户“心理钱包”，实体商场的信息优势与渠道优势逐步消失。

第二，90后、Z世代青年群体成长为消费主力，他们作为数字化原生居民，习惯全渠道消费、线上决策，成为推动渠道变革的核心力量。

第三，疫情重塑了全民消费习惯，原本不熟悉网购的中老年群体，被迫转向线上平台，近三年即时零售的爆发式发展，进一步强化了“方便快捷”的消费偏好，消费者对实体商场的依赖度持续降低。

多重因素叠加下，零售交易的主动权彻底从零售商转移到消费者手中，移动购物的普及，成为实体商场价值跌落的重要原因。

与国内形成鲜明对比的是日本市场。2025年日本全国超市协会调查数据显示，日本大众网络超市综合利用率仅38.5%，61.5%的人群几乎不使用网络超市。其中，40至59岁女性群体使用率仅68.9%，网购更多作为实体购物的补充。

日本药妆店、超市、购物中心依然是大众购物的主渠道，零售交易话语权牢牢掌握在实体零售商手中，与国内以线上为主、线下为辅的消费格局形成强烈反差。

在消费话语权转移的大趋势下，Z世代的消费行为，进一步弱化了实体商场的核心地位。数据显示，超过四分之三的Z世代偏好移动购物，购买前会通过网络搜索比价、查看口碑。他们把商场当作“补偿渠道”，而非首选购物场景。

以美妆消费为例，Z世代80%选择药妆店与集合店，50%选择网购，仅20%会前往百货店。他们选择网购的核心理由，是价格实惠、足不出户、可查看评论、能参与社群互动，获得身份认同；商品信息来源则以朋友推荐、网络口碑、平台广告为主，到店对比体验已经退出主流决策路径。

Z世代的消费价值观已经成型，呈现四大鲜明特征：

一是消费动机更注重适配自身、质量安全，超过80%的消费者将安全与质量列为首要考量，远超价格因素；

二是追求体验感、愉悦感，物质占有欲减弱，带娃逛店更多是休闲消遣，而非以购买为目的；

三是信息获取渠道多元，消费行为跨界化、国际化，注重对标全球优质商品与服务；

四是社交沟通依赖线上平台，价值观独立自我，拒绝与自身理念不符的商业与品牌，注重消费过程中的感受与边界。

与此同时，被行业寄予厚望的自有品牌（PB），实际转化能力远低于预期。东亚市场中，日本PB发展最为成熟，其现状对国内具有极强的借鉴意义。2025年日本全国超市协会调查显示，食品超市80%以上消费者购买过PB商品，便利店与药妆店这一比例约70%，但消费者购买行为差异极大：近一半人因支付压力增大才尝试PB，近半数无支付压力的消费者明确拒绝PB。

消费者购买PB的核心理由，超过80%是价格便宜；而不购买的主要原因，是不了解生产制造商、对质量不放心、缺乏品牌信任。这意味着，当下PB商品仍停留在大牌平替、低价驱动的初级阶段，多数购买行为是到店后临时决策，事前消费意向低，品牌忠诚度极差。

国内PB商品虽发展迅速，少数成功项目确实能带动客流，但绝大多数企业的PB商品，在聚客能力、转化效率上，远不如成熟品牌。尤其是食品类PB商品，在食品安全、配料品质、生产透明度等方面，可信度并未超越市场上的成熟商品，难以成为支撑商场活力的核心力量。

消费话语权的持续转移，加上PB商品未能形成有效支撑，正在持续动摇实体商场的客流根基与商业活力。

04 破局建议：促进消费转化的三大路径

结合行业实战经验与优质商场的有效做法，围绕到店引流、交易转化、效率提升三大核心目标，提出三项可落地的变革路径。

（一）弱化行政管控，强化契约管理

购买转化率是商场运营的核心指标，具体拆解为三项关键数据：初次购买率、连带购买率、复购率。这三项指标的落地，直接依赖店铺一线导购员与基层主管，他们是最贴近消费者、最了解现场问题的群体。

充分尊重一线岗位的核心价值，认真倾听他们从消费者端反馈的真实需求，适度授权一线员工自主处理客诉、解决现场问题，能够快速暴露商品、陈列、服务中的短板，有效提升顾客质疑办结率，减少消费阻力，全面提升现场运营效率。

很多强势管理者担心过度授权会导致管理失控，本质是传统行政化、官僚化思维在作祟。想要破解这一困境，首先要摒弃层级化、命令式的管理惯性，减少不必要的审批与管控；其次要建立标准化、制度化的契约协议与绩效体系，把约束与激励统一起来，明确权责边界，让一线员工敢做事、能做事、有收益，在放活运营的同时守住管理底线。

（二）淡化组合招商，强化“制造型”内容竞争力

过去购物中心的运营逻辑，过度侧重业态组合、品牌堆砌、场景包装，经过多年复制，已经陷入严重的同质化陷阱。

2023年以来新开的大型购物中心，动辄几十万平方米，采用标准化“盒式”构造，集团统一管控场景风格，业态几乎都是雷同餐饮、潮流集合店、亲子娱乐，消费者逛一家便失去逛下一家的兴趣，商场彻底丧失独特魅力，也丢掉了让顾客专程到店的核心理由。很多新商场看似客流尚可，但初次购买率极低，复购率更低，人气无法转化为真实业绩。

跟踪调研数据显示，业绩稳定、顾客忠诚度高的商户，集中在美发、美容、养老护理、健身训练等服务类项目。这类商户的核心特点，是高度依赖理发师、美容师、专业匠人、教练的专属技艺，一店一特色、难以复制，具备极强的个店化、专属化属性，这正是“制造型商场”的核心内涵——不靠品牌拼凑，而靠独家服务、独家体验形成核心竞争力。

广义上的“制造”，不仅包括专属服务，还涵盖产地特供、渠道专属定制、上下游联合加工、门店现场制作等独家商品能力。例如博百利2025年第四季度大陆业绩增长6%，面向年轻客群实现双位数增长，核心便是推行顾客定制、精准定价的模式；星巴克烘焙工坊旗舰店，以咖啡烘焙、现场制作、沉浸式香气氛围，打造强大的消费磁场，成为新一代商场的标杆形态。

未来，能够提供唯我独有的商品、服务与体验的制造型商场，将快速成为行业主流，率先抢占消费心智。

（三）淡化短期快闪，强化系列化IP运营

临时快闪活动，如演唱会、花卉展、艺术展、小型市集等，确实能在短期内填补场地空白、聚集客流，但存在明显短板：购买转化率极低，多数参与者只为活动而来，活动结束立即离场，很难转化为商场消费；活动道具多为一次性使用，营销成本高且无法分摊，对商场长期IP打造缺乏持续累积效应。

想要改变这一现状，就要放弃短期凑数思维，转向长期系列化运营。以花卉展为例，如果元旦、春节档期的活动效果良好，就应将其升级为年度固定IP，提前做好全年策划，明确执行时段、稳定合作渠道、设计可复用打卡场景、精准匹配协同客群，联动主播与合作方，形成“策划前置、主题鲜明、传播便捷、收益可控”的系列化文化IP。通过持续运营沉淀品牌认知，实现稳定引流、长效增收，而非单次短期造势。