好的管理，都很简单

之前看到过一段采访，有人问阿里巴巴联合创始人蔡崇信，管理篮网和管理公司有什么区别。蔡崇信回答了很多，但总体归纳下来，就是三句话：

找比你聪明的人，给他们足够的钱，听他们的话。

深以为然，其实好的管理，都很简单，做好这3件事就够了。

01

找比你聪明的人

人才，是一家公司最重要的资产。你有再好的战略，都要通过人去实现。因此，你一定要找到那些优秀的人才，而且是比你更优秀的人。

我之前也说过，作为老板，作为领导，下属很难在综合能力上超越你。但你一定要找在某一个方面超过你的人。

如果你不能用人所长，找的是各个方面都不如你的人，到最后，不管遇到什么问题，他们都会找你，哪怕你再厉害，也会被累死。

反之，你用的都是在某一些方面能力比你强的人，你就能组建起一支顶尖团队。

刘邦在谈论自己能得天下，而项羽失天下时就曾说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”

那么，如何才能找到比你聪明的人？就是你一定要花大量的时间在招聘上。

罗永浩在极客公园创新大会上，就分享了一段故事。

扎克伯格从硅谷挖了11个AI大牛，11个人中有7个是华人。

罗永浩去美国后，就想见识一下这些华人科学家到底有多厉害。

在硅谷见面的时候，其中一位华人科学家跑过来跟罗永浩打招呼，他告诉罗永浩，他在去美国读书之前，曾尝试到锤子科技去做实习生，被HR两次残酷地拒绝。

事后，罗永浩将当年做决定的HR好友微信拉黑了。

这虽然是一则趣闻，但却告诉我们，作为老板，一定要重视招聘。

雷军就非常重视招聘，为了找人，不仅仅是三顾茅庐，而是三十顾茅庐。张一鸣也是如此，早期字节跳动前100名员工，也全是张一鸣亲自面试的。

为什么他们都这样做？

因为，你是老板，是业务老大，你是最知道自己需要什么样的人的。一旦招聘的人，不了解公司的战略、岗位需求、公司文化，很容易看走眼。

所以，在创业初期，最好老板亲自参与招聘，即便是摊子大了，在一些关键岗位上，也要自己把关。

02

给他们足够多的钱

当你找到了比你聪明的人，这时候你还要激励他们，让他们有奋斗的动力。

那么，该如何激励？

韦伯著名的“扳道工”假设认为：直接支配人的行为并非理念，而是物质型利益和理念型利益。

简单来说，就是要对员工进行物质激励和非物质激励。

第一个，物质激励。

每个人来公司上班，都是有诉求的。因此，你一定要舍得给优秀的员工发钱。

当一个员工做出了团队80%的业绩，你一定要给予他足够的回报，从而对得起他的付出。

但要注意，在分配上不能搞平均主义。平均主义看似是公平，其实是最大的不公平。核心是你要对得起好的人，对不起不好的人。

第二个，非物质激励。

什么是非物质激励？包含多个方面。

比如，好的工作环境。

曾经在美国西雅图华盛顿大学发生过一次风波。

华盛顿大学风景非常好，尤其是位于西雅图南面的雷尼尔山，在天气晴朗时，可以直接看见山上的雪线和白云。

有一年，校方决定在华盛顿湖畔修建一座体育馆，本来是一件好事，没想到却引来了全校教授的强烈反对。

原来，体育馆正好修到了教职工餐厅和雷尼尔山的连接线上，挡住了教职工欣赏窗外湖光山色的视线。

教职工们在抗议时说，如果要在这里修建图书馆，他们将毫不犹豫地辞职。

后来，学校发现，华盛顿大学教授们的工资比美国平均工资要低20%左右。众多教授之所以接受华盛顿大学较低的工资，完全是因为留恋华盛顿大学周边的美丽风景。

最终，校方更改了体育馆的选址。而这也被称为“雷尼尔效应”。

比如，和优秀的人一起共事。

在团队中，没有勾心斗角，所有人都是靠谱的成年人，都非常聪明，没有不好的情绪，只解决问题。

而且彼此有着共同的目标，在为一件事奋斗，团队成员有背靠背的信任。

这时候，他就会热爱这个团队，想要和团队里的人一起工作。

再比如，意义感。

真正优秀的人，对自己的要求是非常高的，他们不允许自己不优秀，非常渴望成就一番事业。

当他发现这家公司有很好的愿景，他在这家公司里是在做一件有意义的事，就会点燃他们。

你给他们清晰的意义感，让他们确信自己的生命价值借此得到了实现，这时候，他们就会释放出旺盛的生命力和战斗力。

总之一句话：激励既要用“薪”，也要用“心”。

03

听他们的话

最后，你还要用人成事。因此，你还要听他们的话。

什么意思呢？

听他们的话，不是让你当甩手掌柜，而是要信任他们的专业判断，把权力交到懂的人手里。因此，你要做的就是充分授权，让专业的人做专业的事，你为他们提供支持。

授权看起来很容易，但做到很难，需要做好这3个方面。

1、心态上，放下“全能自恋”。作为领导，管理者最容易犯的错误，就是觉得自己是老板，是领导，所以就一定比别人懂得多，是整个公司最牛的人。

当你有这样的想法的时候，下属提的任何想法，你都可以挑出问题，告诉对方这么做根本不行，但这样，就等于扼杀了创新。

而且，你是整个公司、整个部门权力最大的，你认为自己是最牛的时候，就会用职位的权力压别人，以后就没有人愿意给你提意见。

有一句话叫做，大树底下无大草，大树遮住了所有的阳光和雨露，就没有小草的成长机会。

所以，你要放下全能自恋。你要承认自己“不懂”，并尊重专业，是一种高级的自信。

2、行为上，让听得见炮火的人做决策。

什么是炮声？客户的需求、市场的反馈、竞争的变化。什么是炮火？公司的资源、支持、决策。

核心就是，你要充分授权给他们。如果下属什么事情都来请教你，他们无法决策，事事都必须经过你审批，只会贻误战机。

你要做的是把指挥权下放，让一线的人能够现场决策、快速响应。因为他们离炮火最近，最知道仗该怎么打。

3、机制上，为“授权”提供保障。

最后，你还要用机制做好保障，确认授权的边界。

核心就是你要告诉他，什么是可以授权的，哪些事情可以由他全权负责。遇到什么样的问题，必须要向你做汇报和请示。而你，又会去持续追踪他的哪些过程。

华为有一个分层授权体系。就是根据不同的层级，有不同的权限，从而可以在预算和规则内，对人、事、财有直接决策权，可自主调配资源以达成项目目标。

你能充分授权，他们就会一展所长，得以施展抱负。所以我们也经常说，管得少，就是管得好。

最后总结一下，好的管理，都很简单：找比你聪明的人来，你要用人所长；给他们足够的钱，做好物质和非物质激励；听他们的话，做到充分授权。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。