当上领导后，要学会批评人

你一定听过这么一句话：“忠言逆耳利于行，良药苦口利于病”。

然而，在我们平时的工作和生活中，想必许多人都会发现，自己苦口婆心提出的批评意见，对方却很少买账。

还有一些人甚至觉得批评别人比自己接受批评更加困难，所以干脆就回避批评。

可是，当你走上管理岗位，对下属做负面反馈是至关重要的。通过负面反馈，你能够让员工清楚认识到自己在工作中存在的问题，帮助他们改正，以便完成团队目标。

那么，如何正确地提出批评，给出负面反馈呢？

我总结了几点思考，分享给你。

01

批评时，不要情绪化地表达

很多管理者发现员工做错事，会压不住怒火，控制不住情绪。

一些脾气不好的管理者甚至当众大发雷霆，痛骂员工一顿，以为这样可以促使员工纠正错误，但结果往往适得其反。

因为批评对任何一个人来说，都是一件令人不愉快的事情。

英国行为学家波特说：“当遭受批评时，下属往往只记住开头的一些话，其余就不听了，因为他们在忙于思索论据来反驳开头的批评。”

其实，批评不可怕，避免员工情绪反弹的重点不在于我们批评的内容，而在于批评的方式。

那么，什么是正确的方式？

首先，当员工表现不佳时，你先把事实讲清楚，比如：“今天上班，你为什么迟到了半个小时呢？”而不是说：“你到底在搞什么？怎么上班迟到了？”

前者是就事论事，而后者是情绪化的表达。

因此，你一定要尽量避免使用带有明显主观色彩的词汇，比如，避免使用类似“你总是”“你从不”的字眼。

要知道，无论何种事实，一旦带上了这类词汇，都会变成你的主观感受，从而引起员工的情绪反弹。

然后，就当下发生的事情，明确地告诉员工自己的感受。

不要藏着掖着，更不要在背后说员工的是非，而是要把问题摆到桌面上。

你要明确地对员工说：“这件事你没有办好，我觉得很失望。”

接着，你要给员工一个明确的目标，希望员工努力达到。

比如，当员工上班迟到了，你要特别清楚的告诉他：“我希望你以后可以准时上班。”

最后，动之以情地说服员工做事。

比如，“我希望你以后准时上班，这样我们相处得会更融洽，对公司管理也有好处。”或者诱之以利地说：“我希望你以后准时上班，这样你才有全职奖金。”

批评的目的是改进，而不是发泄。当你控制住情绪，批评就成功了一半。

02

批评要关起门，要一对一

再有道理的批评，一旦在错误的场合进行，也会变得毫无意义，甚至适得其反。

很多管理者，在情绪上头时，在公开场合批评下属，以为这样能“杀一儆百”，彰显自己的权威，其实只会让员工难堪、尴尬、甚至在心里默默与你划清界限。

批评的底线，是保护员工的尊严。

一个人在公开场合被点名批评后，常常会陷入羞耻、防御、沉默，进而失去改正的动力。

所以，当我们要批评一个人的时候，要关起门来批评，要一对一。

关起门来批评，给了员工保留尊严的空间。他会感受到：领导虽然批评我，但还是尊重我的。这种尊重，是员工愿意接受批评、愿意改进的基础。

而且一对一时，员工更可能说真话。他会告诉你：为什么没做好？遇到了什么困难？需要什么支持？这些信息，是解决问题的关键。

如果当众批评，员工为了面子，往往会辩解、推诿、沉默，而不是反思和改进。

批评员工时，要注意技巧，可以三好一改进。先说三个好的地方，看到他身上很多的优点，然后指出他的一个缺点。

他发现自己有闪光点，只有一个比较差的地方，他也就愿意接受了，并且有改变缺点的积极性。

如果是集体事件，则要公开。比如他触碰了高压线，这时候千万不能含含糊糊。

有时候文化的体现就体现在老板、管理者的抉择上，所有的员工都在看着你，如果你大事化小、小事化了，他们也不会再信仰价值观。

03

批评下属不能“秋后算账”

有些管理者在批评下属时，有一个非常不好的习惯：

下属犯错时，不及时指出，而是记在心里，等到后续出现其他问题时，他们才把下属叫到跟前，严厉地批评：

“你怎么总是犯这样的错误呢？我记得两个周前，你就犯了一次；三天前你又犯了一次，今天你还犯……”

这种批评方式叫“秋后算账”，它是一种积累式的批评方式。

这种批评方式，不仅让下属无法及时认识到错误、改正错误，还会让下属很难以接受，因为下属会条件反射式地想：“原来领导早就看出我犯错了，他不告诉我，不批评我，完全是在暗地里记小账，在暗中看我笑话。”

一旦下属这么想，那么管理者在下属的心目中就失去了美好的形象，下属就会感到消沉。

批评和赞美一样，具有强烈的“时效性”。

当下属犯错时，及时指出、及时纠正，才能避免小错误演变成大问题，才能让下属及时反思、吸取教训。

如果等到事情过去很久，再翻旧账批评，下属可能已经忘记了当时的情况，也无法深刻认识到错误的严重性，还会觉得领导是在找茬，对自己心存成见。

秋后算账，是管理的大忌，一定要牢记于心。

04

批评之后别忘奉上一束鲜花

批评，不要以打击结束，而是以激励收尾。

有这么一个故事：索尼公司创始人盛田昭夫有一次严厉批评了一个经理。

这个经理在索尼公司工作了几十年了，在众人面前被如此严厉的批评，还是头一次，在尴尬之余，他忍不住失声痛哭。

会后，盛田昭夫让自己的秘书陪着他去喝酒，并且说了很多安慰的话。

喝完酒后，这个经理回到家，就收到了盛田昭夫特意订购的卡片和鲜花，以勉励该经理继续为公司效力。

你看，为了总公司的利益，盛田昭夫没有宽待犯错误的下属，但考虑到下属是老员工，在生产经营上是一把好手，又在批评后奉上鲜花，以安抚他的失落心情，免得他被批评彻底打垮了。

盛田昭夫使用的这种方式，在索尼被人称之为“鲜花疗法”。

批评之后，别忘了奉上一束鲜花，以勉励员工。这种做法非常符合人性的特点，因为人在被批评之后，心情往往会沮丧，以为领导不再看重自己了，以为公司否定了自己的能力。

这个时候，恰当的安慰，就能让批评的消极作用被淡化，激励作用就会得到更大程度的彰显。

所以，批评时，一定要传递这种思维：你不是不行，你只是需要改进；你不是不好，你只是能更好。

批评是药，鼓励是糖。 良药苦口，但加点糖，更容易下咽。

05

什么时候不要批评人？

学会批评，不仅要懂得“怎么批评”，还要懂得“什么时候不批评”。并不是所有情况下，都适合批评下属。

这两种情况，尽量不要批评人：

第一种，不要批评他人的意见。

开会时，尤其是在共创的时候，管理者经常会鼓励下属们发表意见，这是一个很好的习惯。

但是，有些管理者听完下属的意见后觉得不满意或不认同，就会忍不住批评下属的意见。

但这样的批评，会极大的刺伤下属的自尊心，打消下属发表意见的积极性，慢慢地，他们就不会发表意见了，形成沉默的螺旋。

第二个，不要批评多数人。

有个成语叫“法不责众”，惩罚只是针对少数人的，而不是针对大多数人。

作为管理者，你也有必要遵循“法不责众”的批评或惩罚原则。

为什么？

因为如果你批评大多数人，大家会觉得无所谓，他们会想：反正领导批评的不是我一个人，因此他们会表现得不屑一顾。

这时如果你多说几句，他们会觉得你唠叨，吹毛求疵，十分讨厌，说不定还可能引发众怒。

所以，不要批评多数人，那样责任会稀释。事实上，你更应该从自身找原因，多数人犯错，本质上已不是个体问题，更可能是组织系统出了问题。

最后，总结一下：当上领导后，要学会如何正确地批评人。我们批评人，不是为了得罪一个人，或者赶走一个人，而是要帮助一个人，带出一个人。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。