能不能做“一把手”，这3点很重要

做咨询十多年来，我看过无数公司起高楼、又塌楼。

很多老板始终想不通：我的赛道没问题、战略也很清晰，资金也到位，为什么就是做不起来？

其实，你往深了剖析，就会发现问题的根源往往只有一个：关键岗位上的人，选错了。

尤其是“一把手”这个位置。

什么是“一把手”？不是CEO才算一把手。事业部总经理、区域负责人，只要是独立负责一个业务单元的“一号位”，都是一把手。

一把手的成败，直接决定了这个业务的成败。选对了，事半功倍。选错了，满盘皆输。

那么，选一把手，要避免哪些误区？以及，如何选对？

今天，我们一起聊聊这个话题。

01

选错人的3个认知陷阱

为什么很多公司的一把手，都选错了？因为选人的人，掉进了三个常见的认知陷阱：

陷阱一：唯“光环”论。

很多老板在选人的时候，特别喜欢“大厂背景”。看到一个候选人在BAT当过总监、高管，眼睛就亮了。他们觉得：能把大厂的事情做好，就一定能把我的事情做好。

这是最大的误解。

大厂的系统和流程非常成熟，一个人在里面的成功，很大程度上是平台的成功，而不是他个人的成功。你把他从大厂里拔出来，放到一个什么都没有的小公司，他可能连怎么开始都不知道。

我刚创业的时候，从大厂招来了一个高管。但没过多久，我就让他离开了。

为什么？

因为他把大厂那些习气也带过来了，每天花四五个小时和下属开会。下属根本没有时间做业绩，一个个怨声载道，很多优秀的人也离开了。

大马是拉不了小车的。马的力气很大，但车太小了，一拉就散架。不是马不好，不是车不好，而是二者不相匹配。

所以，选人不能被光环迷惑。你要看清楚：他的成功，是平台的成功，还是他自己的成功？他的能力，在你这片土壤里，能不能生根发芽？

陷阱二：唯“认同”论。

很多老板在选人的时候，潜意识里会倾向于选一个和自己很像的人。因为和自己像，沟通起来顺畅，想法容易共鸣，相处起来舒服。

但问题是，你需要的不是一个“知己”，而是一个能补你短板的人。

乔布斯为什么没有选择库克？如果乔布斯选一个“另一个自己”，他会选一个同样天才、同样偏执、同样追求极致的产品经理。但他没有。他选了库克，一个性格沉稳、擅长供应链和运营、和他完全相反的人。

为什么？因为乔布斯知道：他需要的不是一个“复制品”，而是一个“互补品”。

他自己的强项是产品和 vision，但他的弱项是运营和执行。他需要一个在运营和执行上远强于他的人来补位。而库克就是那个人。

正是这种互补，让苹果在乔布斯去世后依然保持了强大的竞争力。

所以，选人不要选“另一个自己”。你要选一个能和你互补的人。

你擅长战略，就找一个擅长执行的人；你擅长产品，就找一个擅长运营的人；你擅长冲锋陷阵，就找一个擅长守城安邦的人。

陷阱三：唯“业绩”论。

还有很多人选一把手，会优先看候选人过去的“战绩”：他带过多少人的团队？他做过多少亿的营收？他实现过多高的增长率？

这些数字当然重要。但问题是：这些数字是怎么来的？

有些人的业绩，是靠“透支未来”换来的。他为了完成短期目标，不惜透支品牌信誉。短期数字很好看，但长期来看，他留下的是一地鸡毛。

有些人的业绩，是靠“平台红利”换来的。他在一个大平台上，借着公司的品牌、资源、渠道，轻轻松松就做出了漂亮的数字。但换了平台，他还能不能复制同样的成功？不一定。

还有些人的业绩，是靠“踩中风口”换来的。他刚好赶上了一个高速增长的赛道，做什么都能成。但风口过去了，他还能不能做出同样的成绩？很难说。

所以，选一把手，你不能只看“数字”，还要看“数字背后的逻辑”。

只看业绩，不看长线，不看价值观，是选人最大的盲区。

以上，就是选人时三个常见的认知陷阱。

02

如何选对一把手？

说完了三个陷阱，我们来说说怎么选对人。选对一把手，需要三个维度的匹配。

1.角色匹配

就是企业处于什么阶段，就用什么人。不同的发展阶段，需要不同特质的“一把手”。

0到1的初创期：需要的是“将才”。

什么是将才？将才的特点是：能打仗、能冲锋、能在不确定性中找到方向。

初创期的公司，资源有限、方向不明、随时可能死掉。这时候需要的是一个能“带着兄弟们冲出去”的人。他不需要有多强的管理体系，不需要有多深的行业资源，他需要的是：勇气、决断力、以及在黑暗中找到微光的能力。

1到10的成长期：需要的是“帅才”。

什么是帅才？帅才的特点是：能搭班子、能建体系、能在快速增长中保持秩序。

成长期的公司，业务开始爆发，团队快速扩张。这时候需要的是一个能“把游击队改编成正规军”的人。他需要懂管理、懂流程、懂组织建设。他需要把“靠人治”变成“靠制度治”。

10到N的成熟期：需要的是“变革家”。

什么是变革家？变革家的特点是：能打破惯性、能推动变革、能在安逸中制造危机。

成熟期的公司，业务稳定、组织固化、创新乏力。这时候需要的是一个能“打破旧秩序、建立新秩序”的人。他需要有魄力去动既得利益者的奶酪，需要有远见去看到下一个增长曲线。

选一把手，首先要看你的公司处在什么阶段。把将才放在成熟期，他会水土不服。把变革家放在初创期，他会无从下手。

2.人岗匹配

要选什么样的人，你要看业务是什么，战略是什么。 这是选人最核心的原则。

你要先想清楚：企业未来3年，核心要解决什么问题？

如果你的核心命题是“活下来”，那你就需要能“带兵打仗”的人；如果你的核心命是“打品牌”，那你就选一个懂营销、懂传播的人；如果你的核心命题是“出海”，那就找一个有出海经验的人。

很多老板选人，不看战略，只看“这个人看起来很厉害”。结果招来的人，能力和公司的核心需求完全不匹配。

所以，招聘前的第一件事，不是发招聘启事，而是梳理业务，找出业务流中最关键的岗位，然后建立胜任力模型：这个岗位的核心职责是什么？解决什么问题？需要具备哪些硬技能和软素质？

解决不了真问题，就不是真人才。

3.人人匹配

什么意思？就是你要看这个人，能和现有的核心团队“合得来”吗？

我说的“合得来”，不是要求他和每个人都关系融洽。而是说，他的价值观、他的工作风格、他的沟通方式，和团队的核心成员是否能形成“互补且兼容”的关系。

所谓互补，就是他能填补团队的空白，而不是和团队已有的能力重叠。

所谓兼容，就是他和团队能在核心价值观上达成一致，不会因为根本性的分歧而产生内耗。

价值观，是企业的“刹车系统”。车开得再快，没有刹车，最终只会翻车。一个价值观有问题的一把手，业绩越好，对企业的伤害越大。

比如，他在“诚信”这个底线上和你的团队不一致，那他的能力再强，也不能要。因为价值观的冲突，会在关键时刻引爆，造成不可挽回的损失。

他在“客户第一”这个原则上和你的团队不一致，那他的业绩再好，也不能要。因为短期业绩的背后，可能是对客户关系的长期伤害。

人人匹配，不是找“最好的人”，而是找“最对的人”。

最对的人，是能力和价值观都契合的人。

最后，总结一下：企业的成功就是用人的成功，企业的失败就是用人的失败。摊上不合格的一把手，就是灾难。如何选对人？第一，角色匹配，匹配企业的发展阶段；第二，人岗匹配，匹配企业的核心命题；第三，人人匹配，匹配团队的文化基因。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。