创始人什么时候才“真正需要”高管？

每个成长期公司的创始人都希望招到一些牛人。但实际上，没有几个创始人能够顺利找到五六个真高管，打造一支真高管团队，把公司带上一个台阶。

难道是因为市场上没什么厉害的人？

创始人可能有什么问题和责任？

有没有可能，创始人对“真高管”是叶公好龙，并不“真正需要”？

我的观察是：不能找到五六个真高管，其中的一个重要原因是，很多创始人其实并不“真正需要”真高管。

以下，我列举几个可能触发创始人对真高管的需求、但实际上还未“真正需要”的场景：

◉现有的-1，小马拉大车，拉得很苦。自己眼睁睁看着机会抓不住，怒从心头起，确实想找些厉害的真高管。尤其是在私董会上听到别人家的高管团队怎样怎样工作之后，回来更是气不打一处来。但是，这时候是真需要吗？不一定。过了那个气头，想起-1的辛苦，想起一起走过的日子，喝了一顿大酒，就不再想了。更多的情况是，被别的更重要的事情转移了注意力，再次看到这个问题的严重性的时候，已经是六个月之后了。

◉ 创业初期，大事小事都需要创始人拿主意，-1都是创造性执行型的，对于方向性决策没有太大贡献。这实属正常。但现在到了成长期，创始人自己实在有点带不动了。在这种时候，特别想能有点善于自行设立方向的“真高管”。但是，事无巨细都拿主意虽然很累，也会带来“感觉自己越来越英明”的成就感。在两种情绪中来回钟摆，一方面自己的脾气及声音越来越大，另一方面中高层曲意逢迎的声音越来越多，双方可以在这种状态之下保持超长的时间。

◉ 公司规模比较大了，很复杂了，对人专业度的要求迅速提高。现有的-1都是管好几个方向，每个方向都略懂，但都懂得不深。这些-1也想学习进化，创始人也愿意花钱让他们去学习培训，但学习进化太慢了。这个时候，创始人又会打起真高管的主意。可是，见了一些所谓的非常专业的职业经理人，尤其是感受到这些人对工作生活平衡的那种追求、那种什么事都从长计议的节奏感，再听说其他公司外招高管失败的故事，不由自主打了退堂鼓。退而求其次吧，还是找些人来当个专业副职，成为现有-1成长的养料吧。

◉ 原来没想通，不想给那么多钱，也觉得那些所谓的“真高管”不值那么多钱。最近想通了（尤其是在私董会上听到别的公司给高管的待遇后），于是决定，既给title，又给钱，也要给股票。在这种情况下，创始人往往认为，“真高管”就该“鱼贯而入”，烦恼可以迎刃而解了。实质上，在创始人心里，还是这个问题当作一个只需要付出比较多金钱就可以解决的问题——就好像是一个男人认为，只要我有钱，就可以找到一个好老婆。

◉ 原来HR不得力，不善于吸引高能级人才。现在的HR一号位见过世面，有大厂经验，形象也不错，可以让我见到更好的候选人。这样的HR一号位确实能让创始人见到更多优秀的人，但是，这也并不代表创始人“真正需要”真高管。甚至，在相当长一段时间，创始人都会把真高管不力的问题都归因于HR招聘不力，迟迟不愿开启自身的蜕变。

以上列举的这些情况，都是触发创始人“感觉自己需要真高管”的表层诱因。

但在这个阶段，大部分创始人底层的心理建设还远远没有做好。

于是，在行动上就比较随意 ——以赛代练，开始了“渣男渣女”式的招人、试人、辞人模式。

三五年过去了，只有极少数创始人能走过这段沼泽地，而且往往是“一将功成万骨枯”。更多人，即使付出了“万骨枯”的代价，也没有“功成”。还有相当一部分创始人，在经历了一些挫折和失望之后，变得更难信任他人，对世界充满了怨恨。

那么，什么时候才是创始人“真正需要”真高管的时候？

下面我就描述五个条件。

条件一：当创始人真正开始愿意被领导的时候。

愿意被领导的前提是知道自己哪些方面不知道，而且还要能够承认自己不知道。

“承认自己不知道”难不难？很难。而且，随着AI的发展，越来越难了。AI会延长“领导认为自己知道”的时间，因为信息、观点都可以很快拿到。

从心理上开始“愿意被领导”，这背后的难点不只是自身能力局限的清醒认知，更大的难点在于“分享权力”，学会失控，提高“被领导力”—— 你要找的人不再是个干活的人，而是可能要领导自己的人。

同时，“愿意被领导”不意味着“弃权”和“放养”。描述一个实际的场景：创始人与-1高管对部门的组织设计如何达成一致？很多创始人要么是不闻不问、一点都不管，要么就是什么都得听我的，没有中间的共创状态。

中间的共创状态恰恰就是“领导力”与“被领导力”平衡的状态。这种平衡，创始人自己要修炼，同时也要学会寻找、判断那些善于平衡“领导力”与“被领导力”的真高管。不然的话，一个巴掌拍不响。

愿意被领导，还有另外一个实际检验：创始人是想找一个部门负责人，还是公司高管？如果只是想找一个部门负责人，那本质上并不需要一个真高管，而只是个“大号的中层”，不应该期待人家能够主动承担跨部门的协同职责。

条件二：当创始人能够处理旧情及复杂关系的时候。

如果创始人对于低绩效关键-1不能及时处理、对于复杂关系不能调整、跟前任老是割舍不断，优秀的人才谁愿意蹚这趟浑水呢？

优秀的人才知道，在很多复杂关系的情境下，三年五年的辛勤努力，都可能被“血浓于水”、“家庭关系第一”这样的一句话所颠覆。

优秀的创始人要敢于为真高管扫除一些非绩效的障碍，而不是把所有这些复杂关系都当做高管的正常工作、正常期望。

条件三：当创始人的理想足够大的时候。

什么叫做理想足够大？公司初创，想得太多容易好高骛远。公司发展起来了，有一定规模了，没有使命愿景价值观，又很容易迷失在机会和增长中，在招人方面也容易陷入机会主义。

除了企业本身有没有理想，创始人自身想不想成为一个企业家更加关键。要想成为企业家，就需要在现有小成的基础上，再蜕几次皮。比如，不能太追求情绪自由，要将权力转移给流程机制系统，要建立组织，先讲公正后讲仁爱，要承担更多社会责任，等等。每个坎都不容易过。

理想不大的时候，创始人确实不必自找苦吃，蹚“真高管”这趟浑水，有一批熟悉、听话、可靠的人也可以了。请来几个“爷”伺候着，或者相互伤害，真没必要。

理想不够大，看着每个人都是问题。理想足够大的时候，视角会发生微妙的变化：距离那个目标，我们每个人都有很大差距。我们这帮平凡人，如何用人所长，合力做出非凡事？大家成为共同学习探索的创业伙伴，而不是沉溺于指责别人不够完美。

条件四：当创始人想清楚了自己要给高能级人才提供什么的时候。

如果创始人沉迷于成就动机，不向影响力动机转化，从“我要赢”转化为“我要让更多的人赢”，那即使找来厉害的牛人，相互之间也容易陷入PK的关系。在这种PK之中，创始人显然处于有利位置，很快就可以验证“我比你强”。

还有，觉得给了高薪、利润分成、股票，别人就应该全心全意地拼命，这还是没想清楚。有一些老板愿意给钱，但是不愿意给权力和荣誉。

真高管肯定不想当个工具人。他们要的是使命愿景层面的志同道合、做事上的空间与权力、自我实现的机会、关系上的平等尊重，而不只是个拿高薪的工作。

条件五：创始人能正视自己的人才审美和偏好的时候。

人才审美不是你欣赏什么样的人，而是你能hold住什么人。

创始人不能审视、正视自己的人才审美，很容易出现的现象就是：招了一批个非常不一样的牛人，不仅他们相互没法协作，自己也hold不住，结果搞得一地鸡毛，黯然收场。

有些人看着好，但不适合你。创始人必须与自己深入对话，深刻认知自己的优势和局限，进而判断跟什么样的人能够相得益彰，跟什么样的人没法走得太远，跟什么样的人很容易变成交易型关系，跟什么样的人很容易“错付感情”。

以上这五个条件也可以直接转化为创始人的五个自检问题：

我愿意被领导吗？

我能为真高管的成功扫清复杂关系的障碍吗？

我真的想成为一个“企业家”吗？

我能为真高管提供自我实现的机会吗？

我能hold住什么样的人？

学会与真高管相处，是每个创始人必须经历的奥德赛。没有任何一个创始人天生就能吸引、发展、保留真高管。

本文的核心观点是：从感觉自己需要，到自己真正需要，还有很大的距离。

而“真正需要”，“而且让别人感觉到被真正需要”，是找到那五六个真高管的关键。

我们希望每个成长期公司的创始人，都能少一些“弯路”和“费人”，更快地打造自己的真高管团队，把公司带上一个台阶。

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID：COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪经授权发布。