管理，其实就是摆平3件事

有人问，做管理最重要的是什么？

很多人认为，做管理就是简单的分配任务。其实不是，做管理一定要摆平3件事，那就是：责、权、利。

01

”责权利“要对等

如果你是管理者，你在管理的过程中摆不平这3件事，就会出现问题。

为了方便理解，在这里，举几个例子。

1、有责无权

如果你只给你的下属责任，但不给他对应的权力，这时候你就会发现没有效率。

比如，你交代给他一件事，但他是没有决策权的，任何决策自己都拿不了主意，他也没有办法调配资源，所以他只好事事都来问你。

而你又觉得他无论大事小事都来汇报，是在搞形式主义。

你看，这时候他还有积极性吗？做事还有效率吗？

这就是有责无权。

2、有责无利

什么是有责无利呢？就是你的下属在做事情的时候，发现责任全是自己的。所有脏活、累活、苦活全都自己干了。需要人干活的时候，领导第一时间想到了自己。

但有好事的时候，该分享利益的时候，领导从来都没有想到过他。

你想想，当出现这样的情况，员工还会有积极性吗？“有责无利”，只会逼着好员工躺平。

3、有利无责

比如，有一些领导因为识人用人水平差，会重用一些“报喜鸟”，这一类员工明明什么都没有做，没有承担任何责任，却仗着和领导的关系亲近，享有了团队的大部分利益。

有利无责的人就像团队里的“硕鼠”。这会让那些真正干活的员工心里产生极大的不平衡感，他们会想：“既然他什么都不干就能拿好处，我为什么还要拼命？”

这种风气一旦形成，团队离散伙也不远了。

所以，如果你想要做好管理工作，管理好团队，一定要做到责权利对等。

最终，让人人在其位，谋其政，行其权，尽其责，最后获其利。

02

责：定责清晰，责任到人

我们先来谈谈”责“。

在美国，有一个华盛顿定律。这个定律的大意是：

一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。并且还演绎出了一个“一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞”的邦尼人力定律。

这和“三个和尚没水喝”的本质是一样的，因为责任不清，所以每个人都想偷懒。

那么怎么办？就是一定要定位清晰，责任到人。

1、定位清晰。

就像《升维》一书中提到的，一直以来，我们喜欢说“众人拾柴火焰高”、“人多力量大”，但这是对规模的误解：拾柴的人多人少与火焰大小没有直接关系；人多也不代表力量大。

的确，只有在特定的情况下，通过有效协作才能发挥出力量，否则人多只是乌合之众。

一个组织，就像人的身体，要让每一个人如身体中的每一个器官一样，都有相应的独立的任务，要让每个人都知道自己该做什么，能够在工作中发挥自己的能力和特长，最终通过协同，完成整体目标。

2、责任到人。

另外，任务分配必须落实到具体的人。为什么要这样？因为多人负责，往往就意味着无人负责。

在心理学上有一个责任分散效应，意思是对做一件事情来说，如果任务落在某个人身上，他的责任感会很强。但如果要求群体来完成任务，作为群体中的个人责任感会很弱，他认为和自己没什么关系，因为他觉得出了问题，有这么多人，不能怪我一个人。所有人都这么想，大家都相互推诿，没有人会认真做事。

而等出现问题的时候，大家又会推卸责任，相互甩锅。

所以，一定要充分授权，责任到人，具体到事。并且明确到细节：这个事由谁来做，什么时候完成，做到什么程度，完成的标准是什么等等。这样，就能做到“人人都管事，事事有人管”。

03

权：授权要到位，授权不授责

正如上面提到的，如果只有责任，没有权力，这就会导致，被授权的员工觉得自己是工具人，什么都决定不了，还要对结果和后果负责。

因此，你给员工安排任务时，要同时给他完成任务所需的资源。

如果你希望员工对结果负100%的责任，就要给他至少80%的决策权。最忌讳的是名义上让他负责，实际上却处处掣肘。

但所谓授权，也不意味着完全放权，而是要遵循这两个原则。

1、将可以交给别人的事情交给别人。

作为管理者，在授权之前要想清楚：什么事情可以授权给别人，什么事情不能授权，他的能力是否可以做到？

将权力授予可以将事情办好的人，这才叫真的授权。如果一个人能力达不到，你却把非常大的责任压在他身上，这也是管理者失职的表现。

2、授权不授责。

另外，在授权的时候，你还要授权不授责。

什么意思呢？就是这件事让员工去做，给他对应的权力，但你不能让他一个人扛起责任。

不能等事情办砸了，你却告诉他：“我已经全权交给你了，是你自己的责任，跟我没有任何关系。”

如果是这样，下次再也没有人愿意主动站出来扛事了。所以授权不受责，核心就是，我们共同负责。我负担领导的责任，你负担做事的责任。

你能为下属扛责，下属就会为你主动扛事。

04

利：利益匹配，不让强者受委屈

最后，你还要做到利益匹配。你要让创造最大价值的人，获得最大的收益。

当你保护强者的利益，不让强者受委屈，那些优秀的员工才会有巨大的积极性，在工作中产生更多的成果。

但所谓利益，并不一定是指钱，还可以是荣誉，可以是晋升机会，等等。

著名行为科学家维克托·弗鲁姆曾经提出过一个期望理论。

该理论认为，如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，且该结果对自己具有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为。

该理论包含了三种重要的变量：

动机强度 = 期望值 × 工具性 × 效价。

期望值。我努力了，能否完成绩效目标？

工具性。如果我真的达到了那个目标，我会得到什么？是不是足够公平？

效价。那个奖励，真的是我打心眼里想要的东西吗？这也是我一直强调的，激励一定要激励在员工需要的地方。

总之，当员工做出了贡献，他的辛苦是有结果的，你一定要他的回报对得起付出，这时候他就会有积极性。

最后总结一下，做管理，其实就是摆平3件事，即责权利。责，定责清晰，责任到人；权，授权要到位，授权不授责；利，利益匹配，不让强者受委屈。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。