强化员工的“归属感”，关键是要懂得“情感留痕”

作为HR，是不是都经历过这样的场景：为了有效激励员工、增强大家的团队归属感，每年春节开工第一天，老板都会早早站在公司门口，微笑着迎接返岗的每一位员工，并且亲手将准备好的“开工红包”送到员工手中。员工们接过红包时，大多会笑着向老板道谢，现场氛围温馨融洽。然而遗憾的是，之后团队并没有展现出老板所期待的那种“富有激情和斗志”的状态，有些平日里习惯“摸鱼”的员工，回到工位后依旧我行我素，所有的一切似乎并没有因为这份红包而发生根本性变化。

事实上，这样的做法在当下并不少见，许多企业都会选择在年后第一个工作日为员工发放“开工红包”。一方面是对员工过去一年的辛勤工作表示“感激和赞赏”，另一方面也是企业营造积极的工作环境，并且加强内部协作关系的一种方式。不过这种做法，很多时候仅仅只剩下象征意义，对于增强员工的“归属感”并没有太多实质性的帮助。因为在很多员工看来，工资、福利、开门红包，这些都属于“保健因素”，是理应获得的基本待遇；与个人成就、价值认可、工作挑战等等关乎“激励与驱动”的情感认同和心理依附毫无关联。

而员工的“归属感”，恰恰是建立在这种情感认同和心理依附之上的，它是衡量员工职场幸福感与组织凝聚力的核心指标。相关研究早已证实，“归属感”能为组织带来显著价值：不仅能推动员工工作绩效提升56%，更能将人员流动风险降低50%，为组织发展注入持久动力。需要明确的是，员工的归属感是一种“获得性”感受，并非一蹴而就，而是需要组织长期投入一系列“过程性”的行动。

那么，如何让员工真正感受到“被接纳为团队的一员”，建立起深层的“归属感”呢？我们认为，无论是组织、管理者，还是HR，关键是要懂得“情感留痕”，用持续的真诚与实际行动，替代流于形式的表面关怀。

“情感留痕”，是“印记理论”在组织中的体现

“情感留痕”，我们找到一个对应的英文“Emotional Imprints”，它是个体从过往经历的人与事之中，提炼形成的个人价值观，而这些经历对个体产生的深层影响，就是“情感留痕”。它的本质，是奥地利动物行为学家康拉德·劳伦兹提出的“印记理论”，在组织场景中的具体实践与延伸。

所谓“印记理论”，指的是生命体在早期短暂的关键期内，发生的一种快速且相对持久的学习过程。这一理论源于劳伦兹对动物行为的观察，具体表现为幼年动物会对特定个体，通常是父母；或者特定物体产生强烈依恋，这种依恋是社会联结形成的基础，更会长期影响动物后续的行为模式与社会互动方式。

如果将这一理论延伸至组织领域，其核心逻辑是：组织以及组织内的团队、个体，会基于初始发展阶段的经历，形成一种持久的行为模式。与自然界动物类似，组织的发展也存在关键时期，这一阶段的经历会留下深刻且持久的影响，一旦这种行为模式被“印记”，组织便难以轻易改变既定轨迹。如果组织过度依赖初始经验，就会逐渐丧失适应新环境、应对新变化的能力。组织中的“印记”主要分为三种类型：

第一个，结构性印记：当组织的结构、层级与角色因早期决策被固定，便会形成“结构性印记”。比如说，一家初创公司初始采用扁平式管理结构，强调全员平等协作，后续发展中，因员工已适应无明显层级的工作模式，便很难再融入层级分明、权责严格的管理体系。

第二个，文化印记：组织文化的形成，往往源于创始人的价值观与过往经历，并逐渐渗透到组织运营的各个环节，形成“文化印记”。比如说，一家科技公司的创始人，具有强大的创新理念与冒险精神，这些价值观会被植入组织文化，进而营造出鼓励员工大胆尝试、包容失败、重视创造力的工作氛围。

第三个，战略性印记：组织早期的战略选择会形成路径依赖，对后续的战略决策产生持久影响，即“战略性印记”。比如说，一家企业初始以低成本生产为核心战略，长期聚焦于成本控制，后续发展中便可能习惯性优先考量成本因素，而忽视创新研发与产品升级，难以适应市场对高品质、高创新性产品的需求。

劳伦兹的理论揭示了“印记”的形成机制，而当代组织心理学则进一步揭示了这种“印记”在组织中如何驱动“归属感”。专注于组织同理心研究的机构Teaching Empathy Institute，在一期播客中，提出的“印记模型”，便清晰地展现了这一过程：

首先是情感印记与条件化：个体早期经历的情感体验、创伤或者反复出现的情境，会在潜意识中留下深刻的情绪层面的“印记”；

其次是态度与刻板印象：这些“情感印记”会逐渐转化为个体认知世界、他人与自身的固定框架；

再者是行为与沟通：“认知框架”会直接决定个体的行为方式与沟通模式；

最后，这种“行为模式”会在工作任务、个人生活等等现实场景中反复呈现，最终产生两种结果：当行为与环境需求匹配时，获得积极反馈，强化正向循环；当行为与环境需求冲突时，遭遇挫折，进一步固化负面信念。而无论何种结果，都会反向强化最初的“情感印记与认知框架”。

这一模型表明，“情感留痕”并非被动等待“印记”形成，而是主动围绕“员工全生命周期”，将情感关怀融入每一个关键节点，创造那些能够留下正向“情感印记”的关键体验，以此强化员工的“归属感”。比如说，新员工入职时，提供包含带有企业Logo的实用文具、文化手册等等物品的欢迎礼包，能让新员工快速感受到被重视，建立与企业的情感联结。

专注员工入职体验的Talmundo与弗拉瑞克商学院的研究证实，新员工入职时，如果能获得有效的“情感福利”，78%的人会由此对雇主产生更积极的看法，拥有良好入职体验；73%的人表示，这会显著提升他们后续的工作投入度。

那么，如何主动创造那些能够留下正向“情感印记”的关键体验呢？

我们认为，组织需要从情感连接、价值共识、认可支撑、生活平衡、包容环境这五个维度发力，将“归属感”的打造融入日常运营的每一个环节。

第一个维度、情感连接：搭建深度连接的职场纽带，打造员工“归属感”的基础。

“归属感”的本质是“被看见、被连接”，而职场中的层级壁垒、沟通隔阂往往是连接的最大阻碍之一。

首先、组织需要解决“谁和谁连接”的问题。重点是弱化层级概念，拉近管理者与员工的心理距离，推动管理者主动走近员工，了解他们的工作状态、成长需求与个人想法。当员工感受到自己被真正“看见”，“归属感”便有了生长的土壤。在此基础上，围绕团队与组织目标，创造更多协作场景与对话空间，让员工在共同完成任务的过程中自然建立情感连接。

其次、组织需要解决“在哪里连接”的问题。就是要警惕内部社交的过度虚拟化，寻找更多面对面交流的机会，让线上沟通的便捷性与线下交流的温度形成互补。

再者、组织需要解决“通过什么连接”的问题。而有效的反馈机制是连接的重要纽带。组织需要定期为员工提供欣赏、辅导、评估等等多元反馈；摒弃微观管理这些无效的反馈，以专业辅导助力员工成长，并建立安全的沟通机制，让员工能够毫无顾虑地讨论工作、发展等等相关话题，让职场沟通从“单向指令”变为“双向奔赴”。

第二个维度、价值共识：让员工与组织成为“同路人”，筑牢“归属感”的核心支撑。

首先、要让员工认同组织的“社会价值”，而不只是“财务成功”。组织需要清晰构建自己的愿景、使命与核心价值观，并通过多种形式有效传达。当每一位员工都真正知晓组织的发展方向与追求，“共识”才能形成。

而且，优秀的组织不只是追求“财务成功”，更要让员工看见超越财报的“社会价值”。要让员工看到自己每天的工作，如何指向这个“社会价值”。比如说：生产线上的质检，是在守护用户安全；客服电话里的耐心，是在传递品牌温度。当抽象的“社会价值”转化为具体的“工作意义”，“认同”才会有生长的根基。

其次、在传递愿景、使命和价值观的过程中，组织需要秉持人文共情的视角，摒弃教条的说教。关键就是要及时与员工分享团队和组织的重要成就，让每一位员工都能感受到自己的努力与组织的成功息息相关，增强主人翁意识。而人力资源部门应当充分发挥专业价值，帮助组织打破内部的信息孤岛、部门孤岛，推动跨部门协作与分享。

再者、要把员工对组织的这些“认同”可视化，让员工看到“我的工作”与“组织的目标”之间的因果链条，进而沉淀“归属感”文化。比如说：从细节着手，打造荣誉墙、讲述身边的故事，建立个人工作与组织目标的可视化关联。

第三个维度、认可支撑：让员工感受到“被肯定、被支撑”，提供“归属感”的重要保障。

如果说“情感连接”解决的是关系问题，“价值共识”解决的是意义问题，那么“认可支撑”解决的则是员工的心理安全感与成长获得感问题。

首先、认可层面：让员工的付出“被看见”。第一步就是摒弃习惯性否定员工的行为，以包容的心态看待员工的尝试与探索，保护员工主动展示脆弱的行为。对于员工为组织做出的贡献，要进行公开的表彰与奖励，让员工的努力“被看见、被尊重”。

其次、支撑层面：让员工的工作能够完成。组织要为员工提供稳定的资源支撑，保障员工能够顺畅、高效地完成工作任务，不让员工因为资源匮乏而陷入工作困境。

再者：发展层面：让员工的成长有路径。一方面要为员工的情绪健康提供专属资源，守护员工的心理状态；另一方面要为所有员工提供公平、公正的职业发展机会，从组织需求与个人需求双重视角设计员工技能提升计划，让员工看到清晰的成长路径。

最后、文化层面：让员工的“归属感”能够落地。管理者是组织文化的践行者，组织需要培养具有包容心和心理安全意识的管理者，激发管理者以身作则，指导其构建心理安全的团队环境，让员工敢于表达、敢于试错。组织需将“归属感”建设纳入常态化管理，持续追踪员工敬业度等等相关指标，收集定性与定量数据评估“归属感”对业务的影响，并将支持“归属感”建设的行为纳入管理者的能力考核，让“归属感”建设从“口号”变为硬指标。

第四个维度、生活平衡：尊重员工的“生活边界”，营造“归属感”的温暖底色。

当员工在团队中被接纳，认同组织的价值，感受到付出被认可，接下来需要回答的是：我的生活，是否被尊重？这正是第四个维度要解决的问题。

而尊重员工的“生活边界”，不是一句口号，需要从工作模式、行为边界、福利支持三个层面系统发力，让员工既能灵活安排工作，也能安心享受生活，更能感受到组织始终在自己身后。

第一个、工作模式：为员工提供多元化的工作方式，组织应当结合自身实际，推行远程办公、弹性工作等等模式，让员工能够灵活平衡工作与生活。

第二个、行为边界：为员工的非工作时间设立清晰的行为边界，明确“不提倡行为”，比如说：非工作时间回复邮件、接听工作电话，从制度层面守护员工的休息权。

第三个、福利支持：打造贴合员工需求的福利计划，要让福利真正惠及员工、打动员工。比如说：为有子女的员工提供弹性接送时间。福利不在于多，而在于是否真正触及员工的生活痛点。更重要的是，要帮助员工提升平衡工作与生活的能力，持续关注员工的心理健康，允许员工表达内心的感受，为有需要的员工提供心理支持，让员工感受到：在组织眼中，他们是有血有肉的生活者，而不仅仅是完成工作的工具。

第五个维度、包容环境：让每一位员工都能“做自己、被接纳”，培育“归属感”的土壤。

“包容”在组织语境中，通常指：尊重差异、接纳不同、让每个人都能做真实的自己而不被惩罚。 如果以这个定义为准，那么它包括：

第一个、尊重差异：组织应该摒弃“一刀切”的管理方式，根据员工的个性、能力与需求采取差异化的管理策略。有人需要明确指令，有人需要自主空间，因此，真正的“包容”，是用不同的方式对待不同的个体，而非用同一把尺子丈量所有人。

第二个、让不同的人能够友善共处：“包容”不是孤立的个体并存，而是让差异在互动中被理解、被接纳。组织需要积极构建友善、互信的职场氛围，及时化解冲突、排挤、对立等等破坏凝聚力的行为。对于非全职员工，同样纳入关怀视野，因为“包容”，从不因身份不同而区别对待。

第三个、让每个人都能发声：“包容”的环境，必须是允许“讲真话”的环境。组织需要给予所有员工平等表达的权利，尊重坦率的表达，让不同的声音被倾听、被重视。当员工不用担心因表达不同观点而被惩罚，当“做自己”不再需要以沉默为代价，“包容”便从理念变成了日常。

总结一下，如何主动创造那些能够留下正向“情感印记”的关键体验：

第一、从情感连接维度，解决“关系”问题，也就是个体是否被团队接纳；

第二、从价值共识维度，解决“意义”问题，也就是个体是否认同组织；

第三、从认可支撑维度，解决“成长”问题，也就是个体的付出是否被看见；

第四、从生活平衡维度，解决“边界”问题，也就是个体的生活是否被尊重；

第五、从包容环境维度，解决“自我”问题，也就是个体能否做真实的自己。

本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。