为什么我们总是在制造“复杂性”
作为HR，相信大家都有这样的感受：我们似乎总在制造各种各样的“复杂性”：
耗时耗力的绩效管理系统，需要员工和管理者花费数小时甚至好几天时间，填报数据、完成评估，最终却往往流于形式；
争论不休的人才盘点会议，各部门负责人各执一词，我们准备了厚厚的报表和分析材料，开了一轮又一轮会议，却难以形成落地的人才发展方案；
层层叠叠的审批流程，从入职、调岗到离职，哪怕是一个简单的人事变动，都要经过多个岗位的签字确认，少一个环节就无法推进；
繁多的表格填写，招聘、培训、薪酬、考勤各个模块都有不同的表格，很多表格内容重复，却依旧要求逐一规范填写
整个人力资源领域的工作，仿佛被一层“复杂性”的面纱包裹，不仅让我们自身陷入繁琐的事务中，也让业务部门倍感困扰。那么问题来了，为什么我们总是有意无意地把事情变得很“复杂”呢？其中有一个直接而且普遍的原因，就是“复杂性偏差”，这是我们大多数人都会存在的一种“认知偏见”。
具体来说，当一个问题有两种解决方案摆在面前时，人们往往会下意识地倾向于选择更复杂的那一个，而非更简单的解决方案。这种选择并非因为复杂的方案在实际执行中更有效、更贴合问题本质，而是因为简单的方案会给人一种“太轻易了，恐怕行不通”的主观感受，哪怕二者的实际效果并无差异。
而在人力资源管理这个兼具专业性、系统性和人文性的领域，这种认知偏见的影响会被进一步放大。但这显然不是 我们把事情变“复杂”的全部原因，除了“复杂性偏差”这个先天的认知误区，还有哪些后天的、行业和工作本身的原因，让我们总是陷入制造“复杂性”的困境呢？今天我们就来深度剖析这背后的深层逻辑。
第一个原因、很多时候，我们无法识别什么是真正创造价值的“复杂性”
组织本身就是一个复杂的系统，而这种“复杂性”主要分为外部和内部两个维度：
外部的复杂性，往往来源于企业所处的市场环境和宏观环境。比如说：行业技术的快速革新，要求企业不断调整人才结构和能力要求；还有市场竞争的加剧，企业为了抢占市场份额，对人才的吸引、保留和激励提出了更高的要求；再比如政策监管的持续变化，要求企业的人力资源管理流程必须随之调整；
而内部的复杂性，大多来源于“管理行为”。比如说：组织架构的调整、层级设置的变化、跨部门协作的需求，以及管理制度的不断完善等等。可以说，绝大多数组织内部的“复杂性”，都是为了应对外部的“复杂性”，所采取的一系列应对行动而导致的
但关键在于，“复杂性”本身并非绝对的好事或坏事，它具有两面性，一些“复杂性”的增加能为组织创造价值，而另一些“复杂性”的堆砌，只会不断消耗组织的价值。这里有一个核心的判断标准：“复杂性”有没有“价值”，最终都要回归到企业的核心业务，即产品或者服务为客户带来的实际收益，所有无法最终转化为客户价值的“复杂性”，必然是无意义的。
为了更清晰地理解创造价值的“复杂性”，我们可以举一个制造业的经典例子：在汽车制造领域，有一个至关重要的环节叫做“漆面检验”。随着工业自动化的发展，绝大多数车企都引入了高精度的自动化检测设备，能够通过机器视觉快速识别漆面的各类瑕疵。但即便如此，包括很多车企，依旧保留了人工检测的环节。专业的漆面检测人员会在特定的光照条件下，从多个角度反复观察车身漆面的光泽度、平整度，甚至用手细致触摸来评估漆面的光滑度，排查细微问题。
从生产流程管理的角度来看，人工检测环节的加入，无疑增加了流程的“复杂性”，不仅提高了人力成本，也拉长了生产周期，但车企之所以坚持这样做，核心目的就是确保每一辆汽车都能以高质量的漆面状态交付给消费者。而高质量的产品体验，会直接提升客户的满意度和品牌忠诚度，进而为企业带来持续的市场销量和品牌价值，这就是典型的“创造价值的复杂性”。这种“复杂性”的增加，是围绕“以客户为中心”的核心目标，为了满足工艺要求、提升产品质量而存在的，因此在决定组织的成功方面，这样的“复杂性”起着至关重要的作用。
反观人力资源管理领域，我们在应对内外部复杂性时，恰恰陷入了“无法识别有价值的复杂性”的误区，最终被消耗价值的“复杂性”所控制。一位国外的人力资源博主，曾经分享过自己的亲身经历，他说自己曾经在一家大型机构的人力资源部门工作了 5 年多，原先这个部门的名称是“人力资源中心”，核心工作围绕员工的招聘、培训、薪酬、绩效等等基础模块展开，整体流程清晰，能够支撑组织的人力资源管理需求。后来，新上任了一位人力资源负责人，这位负责人提出，传统的把员工当成“资源”来管理的理念，已经落后了，无法适应新的外部市场环境和人才需求。于是，他的第一项核心举措，就是将原先的“人力资源中心”改名为“员工与文化部”，试图从名称上体现出组织对员工的关怀和企业文化建设的重视。
但在这位博主看来，这次所谓的“变革”，仅仅停留在名称的变化上，部门的实际工作流程、核心职能、服务方式依旧一如既往，没有任何实质性的调整。作为人力资源部门的员工，大家依旧是按照传统的模式为组织的管理需求服务，而非真正站在员工的角度，倾听和满足员工的实际诉求；更无法做到“由外而内”的思考，从市场环境、客户需求出发，以“客户为中心” 来重塑支撑组织业务战略落地的人力资源相关的愿景、使命、价值观和策略。所以，这样的“变革”，只是增加了形式上的“复杂性”，不仅没有为员工、组织创造任何实际价值，反而让人力资源部门的精力消耗在无意义的形式调整上。
第二个原因、我们忽视了“复杂性累积”的负面效应，习惯于“修修补补”，而不是从根本上解决问题
这里有一个基本假设：在缺乏主动革新的前提下，随着时间的推移，组织内部的“复杂性”一定会随之不断增加。这是因为在管理的过程中，当原有体系出现问题或者无法适应新的需求时，人们往往会陷入一种“路径依赖”，避免采取根本性的“变革”举措来彻底解决问题，而是倾向于通过小修小补的方式，让目前的“体系”能够勉强维持运转，哪怕它早已达不到最佳的运行状态。
在这样的模式下，问题的“复杂性”会在一段时间内逐步累积，但此时的累积还处于一个可以控制、可以补救的范围内，我们将这个阶段的“复杂性”称为“功能复杂性”。在这个阶段，虽然“体系”存在诸多问题，但通过局部的调整和修补，依旧能够完成基本的工作目标，因此往往难以引起管理者的足够重视。
不过，这种“治标不治本”的修补方式，必然会让“复杂性”不断叠加，当累积到某个关键的“临界点”之后，“功能复杂性”就会彻底转变为“混沌复杂性”，此时整个“体系”会陷入混乱，无论采取何种局部的补救措施，都无法从根本上解决问题，反而会因为新的调整，引发更多的新问题，最终只能通过彻底的“革新”，重构体系才能打破困局。
而这种“复杂性累积”的现象，在人力资源领域表现得尤为突出。联合利华前首席人力资源官Leena Nair，在一次行业采访中，曾经提出过一个极具洞见的观点：人力资源需要为业务夯实前路，而不是待其狂奔后缝缝补补。这句话精准点出了人力资源工作的核心问题，而我们从这句话中，还能读出另一层更深刻的意思：当下市场环境的变化速度越来越快，外部环境的“复杂性”也越来越高，进而导致组织本身的运行也变得越来越复杂。为了应对这种持续增加的“复杂性”，很多人力资源团队都陷入了“疲于奔命”的状态，每天忙于处理各种突发的人事问题、修补不完善的管理制度、调整不合理的工作流程，却始终没有时间和精力，从根源上分析问题产生的原因，采取预防性的措施来彻底解决问题。
当我们的工作重心始终放在“修补问题” 上，而不是“预防问题、解决问题”上，“复杂性”的累积就会成为一种必然，而当“复杂性”累积到无法修补的程度，才不得不进行被动的变革，而此时的变革，往往需要付出更高的成本，承担更大的风险，也会错过最佳的调整时机。
对“复杂性累积”负面效应的忽视，本质上是缺乏战略思维和系统思维的体现。如果我们始终站在“事务性工作”的视角，而不是“业务支撑”的视角，习惯于用局部的修补应对局部的问题，而不是用系统的革新解决根本的问题，那么最终必然会被不断累积的“复杂性”所拖累，让人力资源工作成为业务发展的“绊脚石”。
第三个原因，“害怕失败”的“严格完美主义”，让我们陷入了自我保护的心态，进而制造了大量无价值的“复杂性”
阻碍我们前进的，从来不是专业技能的不足，而是一种根深蒂固的“自我保护的心态”。从根本上来说，就是由“害怕失败”的“严格完美主义”所导致的。所谓的“严格完美主义”，是指一种过度追求“零失误”、害怕因工作失误被质疑、被追责的心态；这种心态，必然会让我们在工作中刻意制造很多无价值的“复杂性”。
在人力资源管理工作中，这种“严格完美主义”的体现形式多种多样，其中最典型的就是为了获得更权威人士的支持，为自身工作的合理性、有效性和价值性进行背书，从而刻意设计冗余的流程，或者通过层层转移决策风险，来确保自己“不犯错”。
比如说：我们在设计一份员工培训体系方案时，本身已经结合业务需求和员工能力短板，制定了科学、可行的方案，但为了避免方案落地后出现问题被追责，我们会邀请各个部门的负责人、高层管理者参与方案的评审，设置多轮的修改和研讨环节，最终让原本简洁高效的培训方案变得冗长复杂；
再比如，我们在制定薪酬调整方案时，为了避免决策失误带来的责任，会把薪酬调整的审批权层层上移，要求经过多个高层岗位的签字确认，导致薪酬调整流程缓慢，无法及时对优秀员工进行激励，错失人才保留的最佳时机；
还有在人才招聘的过程中，我们会增加多个面试环节，设置各种专业测试、性格测试、情景测试，哪怕部分测试与岗位的核心能力要求无关，只是为了让招聘流程看起来“更严谨、更专业”，以此来证明自己的工作没有疏漏，也避免承担“选人失误”的风险
这些行为的本质，都是为了规避工作中的潜在风险，进行的自我保护。而之所以会出现这种心态，与人力资源工作的价值属性密切相关：与业务部门不同，我们的工作成果往往难以量化。业务部门的工作可以用销售额、利润、市场份额等等硬性指标来衡量，而人力资源的工作，其价值往往是长期的、隐性的，难以在短期内用具体的指标来体现。这种价值的“不可量化性”，让我们的工作很容易受到质疑：
如果招聘的员工不符合岗位要求，会被认为是我们的选人能力不足；
如果员工流失率过高，会被认为是我们的留人策略不到位；
如果绩效管理体系无法激发员工积极性，会被认为是我们的方案设计不合理
在这样的背景下，很多人为了证明自己工作的专业性和严谨性，避免因为工作失误被质疑，就会陷入“严格完美主义”的误区，通过制造复杂的流程、获得更多权威人士的背书，来转移决策风险，确保自己在工作中“万无一失”。
但这种为了“自我保护”而制造的“复杂性”，不仅没有提升工作的质量和价值，反而让我们陷入了繁琐的事务性工作中，偏离了人力资源管理的核心目标，也让业务部门对我们的工作产生了更多的不满。
本文来自微信公众号“HR之声”，作者：HR之声，36氪经授权发布。
