真正的人才，到底靠选拔，还是靠培养
之前，人力资源领域曾经流传过某些互联网大厂的人才观，认为：人才是无法通过培养产生的，只能通过选拔获得。这一观点引发了广泛的讨论与争议，有人深表认同，认为真正的人才，具备某些独特的先天特质，是很难后天培养的；也有人提出质疑，认为没有后天的培养与赋能，再优秀的人才也难以被激发出潜力。大家怎么认为呢？
我们先不着急下结论，一起来理一理这背后的逻辑，看看“选拔和培养”在人才成长过程中各自的作用。
首先，我们要定义一下，到底什么是人才？
相信这方面的解释有很多，比如说：有人将人才等同于“高绩效员工”，认为能为组织创造超额价值的就是人才；也有人将人才定义为“具有发展潜力的人”，强调未来的成长空间而非当下的能力。但我们认为，可以给出一个相对简洁、贴合组织实际需求且具有一定普适性的定义：能够胜任组织中某一具体工作岗位的人，就可以称为“人才”，他们大多具有特定的“胜任特征”。
什么叫做“胜任特征”呢？要理解这一概念，我们必须提到一个经典的人才评估模型—“洋葱模型”。它是由美国学者斯潘塞夫妇（Lyle M. Spencer & Signe M. Spencer）在对麦克利兰（David C. McClelland）的“冰山模型”进行深入研究、补充和完善后提出来的。斯潘塞等人对“胜任特征”的定义是：能够将组织中某一具体工作岗位上，卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的全部潜在特征，包括：特质、动机、自我概念、态度、价值观、某领域的知识和技能。
按照“洋葱模型”来划分的话：
最内圈的特征是“特质和动机”，这是 “核心层”。“特质”是个体与生俱来的、稳定的心理特征，它不容易受到后天环境的影响，是个体行为的内在驱动力；“动机”则是个体行为的出发点，是推动个体去完成某一目标、从事某一活动的内在需求，不同的“动机”决定了个体对工作的态度和投入程度。
中间一圈的特征是“自我概念、态度和价值观”，这是“中间层”。“自我概念”是个体对自己的认知和评价，它影响着个体对自身能力的判断和发挥；“态度”是个体对工作、对他人、对组织的看法和倾向，它直接决定了个体的工作行为表现；“价值观”则是个体判断是非、善恶、美丑的标准，它决定了个体的行为底线和选择倾向，也影响着个体与组织文化的契合度。
而最外圈的特征是某领域的“知识和技能”，这是“表层”，“知识”是个体在某一领域所掌握的理论、经验和信息；“技能”则是个体运用知识解决实际问题的能力。
从“洋葱模型”的层次结构中，我们可以清晰地看到不同胜任特征的差异：“特质、动机、自我概念、态度、价值观”，这些内圈和中圈的特征，是个体长期形成的、内在的、稳定的因素，它们难以被外界观察和评估，更难以后天习得和改变。而某领域的“知识和技能”，这些外圈的特征，是外在的、可观察的、可量化的，它们可以通过后天的学习、培训、实践快速获得和提升，也易于通过测试、实操等等方式进行评估。
基于“洋葱模型”的三个圈层的划分， “人才是无法通过培养产生的，只能通过选拔获得”这一观点，似乎有它的逻辑合理性。这个核心逻辑就是：人才的核心竞争力在于内圈和中圈的“深层特征”，这些特征是天生的、难以后天培养的；而外圈的知识和技能只是辅助，即便缺乏，也可以通过简单的培训快速补充。因此，组织与其花费大量的时间和成本去培养员工的“深层特征”，不如直接选拔那些已经具备这些“深层特征”的人，再辅以简单的知识技能培训，就能快速获得优秀的人才。
从表面上看，这一逻辑似乎无懈可击。不过，按照这种逻辑推理下去，就可能造成一种“胜任特征”之间的割裂。也就是说，一个人的知识和技能这些“表层特征”，对于他们是否能够胜任某一具体工作岗位，影响不大，关键取决于他们的“深层特征”。但事实真的是这样吗？
如果“深层特征”是唯一的关键，那么为什么很多具备优秀“深层特征”的人，却无法胜任相应的工作岗位？为什么很多组织选拔了看似具备“天赋”的人才，最终却没能获得预期的绩效？这说明，这种将“表层特征与深层特征”割裂开来的观点，存在明显的逻辑漏洞，忽略了两者之间的内在关联，也混淆了“潜在能力”与“实际能力”的区别。
所有的“胜任特征”，本质是“信度和效度”的对立与统一
这里的“信度”，指的是人才胜任岗位的“可靠性”，也就是个体具备的“深层特征”，是否与岗位需求、组织文化相契合，是否具有稳定的、可持续的“潜在能力”；而“效度”，指的是人才胜任岗位的“有效性”，也就是个体具备的“表层特征”，是否能够将“深层特征”转化为实际的工作绩效，是否能够真正完成岗位赋予的职责。没有“信度”，“效度”就失去了根基；没有“效度”，“信度”就失去了意义。怎么理解两者之间这种互相依存的关系呢？
有一本书，叫做《Turning Point 转折点》：它收录了日本动画大师宫崎骏的散文和访谈，其中有这样一段自述，他说：“我曾经认为我的热情可以弥合我想表达的东西和我表达它的能力之间的差距。但我看到，如果不获得必要的技能，我就无法过日子。我从痛苦的经历中学到，如果没有这些技能，我就无法表达我的想法。” 这段话看似简单，却蕴含着深刻的道理，也恰好印证了“表层特征与深层特征”的内在关联，反驳了“深层特征决定一切”的片面观点。
我们可以深入解读一下宫崎骏的这段自述：宫崎骏无疑是具备卓越“深层特征”的“天才”，他有着敏锐的观察力、丰富的想象力、极强的感知力和创新力，对动画创作有着极致的热情和执着，这些都是“洋葱模型”中的内圈和中圈特征。这种“深层特征”，是他能够成为动画大师的核心基础。但在他创作生涯的早期，他也曾陷入困境：他脑海中有着无数精彩的画面和深刻的思想，有着强烈的表达欲望，但由于缺乏足够的绘画、分镜设计、叙事等等方面的技能，他无法将这些想法和画面完整地呈现出来，无法让观众感受到他想表达的内涵。这种“心有余而力不足”的痛苦，让他深刻意识到，即便有再高的天赋和再强的热情，如果没有相应的技能作为支撑，天赋也无法转化为实际的价值。这些所谓的技能都属于“表层特征”，也就是“洋葱模型”中的外圈特征。后来，宫崎骏花费了大量的时间和精力，刻意练习绘画技能、打磨叙事技巧、研究分镜设计，才逐渐将自己的天赋和热情转化为一部部经典的动画作品。
宫崎骏的经历告诉我们：“深层特征”只是人才胜任岗位的“必要条件”，而非“充分条件”；一个人想要真正胜任某一工作岗位，成为真正的人才，不仅需要具备契合岗位需求的“深层特征”，还必须具备相应的“表层特征”，知识和技能。“深层特征”决定了一个人“能不能做好”的“潜在能力”，这是“信度”；而“表层特征”则决定了一个人“能不能真正做好”的“实际能力”，这是“效度”。
为了更清晰地说明这一点，我们举个管理中的实际例子：《经济与管理研究科学杂志》曾经刊发过一篇研究文章，题目是《从销售经理的视角，研究中国的基于能力的人才评估系统》。其中提到了一项核心成果：相比较其他特质，中国的顶尖销售人员，普遍展现出较高的紧迫性、谨慎性、韧性、果断性和社交性等等“深层特征”。
我们来逐一分析这些“深层特征”对销售人员的重要性：紧迫性，让销售人员能够快速响应客户需求，抓住销售机会，不浪费潜在订单；谨慎性，让销售人员在与客户沟通、签订合同的过程中，注重细节，规避风险，减少不必要的损失；韧性，让销售人员能够承受拒绝和挫折，不轻易放弃，持续跟进客户，直到达成交易；果断性，让销售人员在面对复杂的客户需求和市场变化时，能够快速做出判断和决策，不会犹豫不决；社交性，让销售人员能够快速与客户建立信任关系，善于倾听客户需求，有效沟通产品优势，提升客户满意度。
这些“深层特征”，确实是优秀销售人员的核心特质，也是区分顶尖销售人员与普通销售人员的关键。从这一点来说，与“人才只能通过选拔获得”的观点相一致，因为这些“深层特征”难以后天培养，组织在招聘销售人员时，确实应该重点选拔具备这些特质的人，这样才能提高招聘的成功率，降低培养成本。
但是不是意味着，我们只要按照这样的标准进行筛选，并且默认为只要符合这些标准，招来的人就一定可以创造良好的销售业绩呢？事实不完全如此，很多时候，仅仅具备这些“深层特征”，并不足以让销售人员达成卓越绩效。
比如说“果断性”：研究中提到，“果断性”就是愿意直接表达和沟通自己的想法与观点，这就涉及到愿意表达的内在动机，还有善于沟通的外在技能。一个具备“果断性”特质的销售人员，可能愿意主动表达自己的观点，但如果他缺乏有效的沟通技巧，比如不懂得倾听客户需求、不懂得针对性地介绍产品优势、不懂得处理客户的异议和拒绝，那么他的“果断性”不仅无法帮助他达成销售目标，反而可能因为过于急躁、表达不当而引起客户的反感，导致订单流失。
再比如“社交性”：具备“社交性”特质的销售人员，愿意主动与人交往，但如果他缺乏客户管理技能、谈判技能、产品知识储备等等“表层特征”，那么他虽然能够快速与客户建立初步联系，却无法深入了解客户需求，无法有效地推介产品，无法与客户达成共识，最终也无法转化为实际的销售业绩。这些知识和技能，都不是天生具备的，必须通过后天的培养和培训才能获得。
因此，即便是选拔出了具备优秀“深层特征”的销售人员，组织也必须对其进行系统的培养和培训，提升其“表层特征”，才能让其“深层特征”得到充分发挥。
要真正实现“培养”的价值，必须将其置于一套完善的绩效管理体系之中
很多组织在谈到人才培养时，常常陷入一个误区：认为“培养”就是组织培训、开展学习。这忽略了“培养”的最终目标：让员工持续胜任工作，达成卓越绩效，实现共同成长。然而，即便员工具备了优秀的“深层特征和表层特征”，如果没有一个适宜的“土壤环境”，这些特征依然无法自然转化为绩效。
这个关键的“土壤环境”，正是一套合理公正、覆盖员工发展全流程的绩效管理体系。它并非取代“培养”，而是为“培养”提供落地、生根、结果的系统保障。具体而言，这套体系包括五个核心环节：
第一个、充分的授权：给予员工在其职责范围内的自主权，允许他们自主决策和安排工作。缺乏授权，员工的“深层特征”会被压抑，只能被动执行，丧失主动性，最终无法达成高绩效。
第二个、有效的指导：为员工配备导师或者提供持续的上级反馈，帮助他们发现不足、明确方向。这对于新人快速融入、老人突破瓶颈至关重要，是连接“潜在能力”与“实际能力”的桥梁。
第三个、全面的支持：一是培训资源支持，基于胜任特征提供关键技能培训，直接提升“表层特征”；二是工作条件支持，提供必要的工具与资源；三是心理支持，关注员工心理健康与激励，保障其积极投入工作的状态。
第四个、坚实的保障：建立公平的薪酬福利与清晰的职业发展通道，让员工感受到重视与希望，从而愿意长期投入并发挥才能。缺乏保障，即使优秀的员工也可能因为看不到未来而流失。
第五个、公平的评估：建立科学、客观的绩效评估系统，既看结果也看过程与行为。评估结果应用于激励与发展，并通过透明反馈让员工明确改进方向。公平的评估是激发能动性、引导持续提升的指挥棒。
因此，真正的“培养”，绝不能孤立存在。它必须与一个包含授权、指导、支持、保障、评估的绩效管理体系深度融合。这套体系的目的，并非改变员工固有的“深层特征”，而是创造最优的环境，让员工的“深层特征”得以充分释放，让“表层特征”通过培训与实战持续精进，最终将“潜在能力”扎实地转化为可衡量、可持续的实际绩效。
结语
回到我们一开始提出的问题：真正的人才，到底靠选拔？还是靠培养？其实，我们可以得出一个清晰的结论：人才既要通过选拔获得，也要通过培养赋能，选拔和培养不是对立的，而是相辅相成，共同构成了人才成长和发展的完整体系。
选拔是人才成长的“前提和基础”，它的核心作用是筛选出具备岗位所需“深层特征”、与组织文化相契合的潜在人才，确保人才的“信度”。通过科学合理的选拔，组织可以快速获得具备优秀天赋和“潜在能力”的人才，减少培养过程中的时间成本和风险，为人才培养奠定良好的基础。如果选拔环节出现偏差，选拔出的人才“深层特征”与岗位需求、组织文化不匹配，那么即便后续投入大量的资源进行培养，也很难让其胜任岗位、达成绩效。
培养是人才成长的“关键和保障”，它的核心作用是提升人才的“表层特征”，为人才提供良好的成长环境和支撑体系，确保人才的“效度”。通过融合绩效管理体系的广义培养，组织可以让选拔出的潜在人才，将自身的“深层特征”转化为实际的工作绩效，不断提升自己的能力和价值，实现持续成长。如果缺乏有效的培养，即便选拔出了具备优秀“深层特征”的人才，也无法充分发挥其潜力，无法将“潜在能力”转化为实际价值。
对于组织来说，正确的人才观，不应该是“只选拔、不培养”，也不应该是“只培养、不选拔”，而是“选拔与培养相结合”。
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