你的公司沦为二流，可能因为有个“老好人”领导

许多领导者误将 “一团和气” 当作高效领导，他们回避艰难的对话与决策，最终损害了组织绩效。要成为优秀的领导者，需明确问责机制、坦诚给予反馈、审慎决定员工岗位与去留，以及始终保持战略专注。践行这些要点的组织，员工敬业度更高、发展更好，且能产生更为持久的影响力。

“要是你工作十分努力且业绩出色，在这儿会得到丰厚回报。可要是你工作没那么上心，实际成果寥寥，同样也能得到不错的回报。”

这是几年前，一家顶尖电子公司的员工在我们参与咨询项目时所讲的话。该公司首席执行官以其倡导的支持性、关系导向型企业文化为荣。然而，与员工的访谈却揭示出一个共同问题：太多关键岗位的人员未能尽责，而表现最出色的员工则觉得负担过重，有失公平。尽管首席执行官致力于营造支持性文化值得称赞，但实际呈现的状况却表明，公司因过于温和而难以实现卓越。

在我们为各类组织提供咨询及开展其他工作的数十年间，目睹了诸多类似情形。本质上，许多领导者因过于温和而阻碍了自身及组织迈向卓越，他们出于不愿让他人不适的心理，避免进行艰难的对话或做出棘手的决策。例如：

- 一位创始人让一位忠诚的员工一直担任某个职位，尽管该员工在五年前就已难以胜任。

- 一位部门主管执着于一个成效平平的个人项目，只因团队 “坚信其价值”。

- 一位经理只表扬员工做得好的地方，却从不给出那些能助力员工真正成长的逆耳忠言。

诸如此类的领导行为会侵蚀组织的绩效与价值。员工无法拿出最佳表现，也难以充分挖掘自身潜力，公司资源浪费在低价值工作上，就连表现出色的员工也会感到沮丧和失去动力。长此以往，这最终会对组织构成生存威胁，使其落后于竞争对手，无法履行使命，甚至难以维系员工就业。

作为大型企业和非营利组织的战略顾问及合作伙伴，我们沮丧地看到，此类行为不仅愈发常见，而且尽管后果不佳，却愈发受到推崇。在本文中，我们将阐释为何过于温和是个问题，并为渴望实现卓越的领导者提供相应建议。

领导者为何过于温和？

急于避免伤害他人的心情可以理解。直视他人并对其严苛要求并非易事，即便这是实现真正卓越所必需的。我们也很容易自欺欺人，将对冲突的恐惧美化成一种善意。

当然，善意很重要，尤其是在当下。有人认为，劳动力市场的变化共同导致了雇主与员工之间 “心理契约” 的破裂。着眼长远的明智领导者会希望抵消这些负面影响。此外，随着组织努力将人工智能融入运营与文化，许多领导者深知应依靠人际联系、同理心和善意来留住顶尖人才。因此，从战略角度考量，确实有必要思考艰难决策和言辞对他人的影响。

但将此与回避艰难决策和冲突混为一谈则是个错误。事实上，在《哈佛商业评论》一篇题为《为何善意并非可有可无》的文章中，尼基·麦克林、托马斯·H·李和艾米·C·埃德蒙森在强调善意重要性的同时，也指出了一个关键区别：“善意往往意味着要做艰难之事，比如给出严厉的反馈…… 而‘老好人’行为则是避免不适、一味迎合、回避艰难对话，对问题听之任之。善意恰恰与之相反。”

换言之，卓越的领导力不仅要在当下对个体产生积极影响，而且在可能的情况下，要对个体产生长期积极影响，尤其要从长远角度对整个组织产生积极影响。为了实现这种影响，我们认为如今许多领导者需要主动收敛 “老好人” 作风。正如杰克·韦尔奇常说的：“领导者既要心地善良，也要头脑清醒。”

追求卓越，而非一味温和

如果过于温和的领导风格会侵蚀价值，那么卓越的领导是什么样的呢？主要体现在四个关键方面：强化问责、给予更坦率的反馈、不过度单纯为了留人而留人，以及收紧战略决策。

1、强化问责，尤其是针对高薪人员

组织若要卓越发展，招聘并留住最优秀的人才至关重要。这通常需要丰厚的薪酬。但提供高薪也意味着要衡量并要求高绩效。《优质工作的理由》一书作者泽伊内普·托恩以好市多为例，指出这家企业支付高薪，设定高期望，员工也相应地以出色表现作为回报，业绩优于竞争对手。

反之，不这么做会带来长期后果。本文开头提到的那家公司，表现好坏的员工都得到同等奖励，在十年间从全球顶尖电子公司沦为二流企业。该公司大部分盈利的旗舰产品，被几家技术更优的竞争对手超越，部分原因在于其研发团队不像竞争对手那样对创新负责。结果，公司不得不出售部分业务，最终与另一家公司合并。

我们见过许多企业首席执行官因过于温和而未能追究员工责任的情况，但非营利组织的董事会和董事会主席在这方面可能表现得更严重。BoardSource对600多位非营利组织首席执行官的调查发现，47%的人不清楚董事会对他们的期望，21%的人从未接受过正式的绩效评估。

当然，设定明确期望并严格要求员工达到这些期望，可能会导致失去一些尽心尽力但能力未达要求的员工。促成这种人员流动存在心理和情感成本，即便这从整体上看符合公司的最大利益。此外，要做好这一点并非易事：领导者需要在绩效管理上投入更多时间，确保目标有明确的衡量标准，并持续跟踪这些指标，而非一年只关注一次。

来看另一位客户，这是一家薪酬长期高于行业内其他公司的企业，其收入和增长数据在行业内领先。公司高管明确期望销售代表完成或超越目标，与客户建立紧密关系，并制定帮助客户成功的具体计划。

作为公司文化的一部分，这些期望几乎每天都得到强化。例如，在所有销售办公室，从首席执行官到各级高级业务领导，在视察时都会例行询问销售代表季度配额和目标的完成情况。如果销售代表不能立即说出相关数据，高级领导就会去查看电脑，找出数据，然后与销售代表讨论他们需要如何牢记并认真对待这些数据。他们常说：“如果你没完成目标，那我也完成不了我的目标。”

大多数销售代表都完成了目标，否则就会被要求另谋高就。值得注意的是，这种严格要求并未让全体员工感到不满，该公司还经常被评为 “最佳雇主”。

2、给予更坦率的反馈

为帮助员工达到不断提高的期望，组织需要为员工提供提升和完善技能所需的培训，而关键的一部分培训就是给予批判性反馈。

有效提供反馈对组织绩效有切实影响。盖洛普在一系列涉及15000名经理和员工的研究中发现，给予包含对近期工作认可、明确期望、如实聚焦如何更好实现目标，以及指导如何发挥个人优势的反馈，与未以这种方式提供或接受反馈的同龄人相比，能显著提高员工敬业度，降低离职率，并提高绩效提升的可能性。诚然，盖洛普及其他研究表明，即使是批判性反馈，若要达到最佳效果，也应以富有同理心的方式给出。

然而具有讽刺意味的是，最具同理心的经理往往一开始就对提供反馈感到极为苦恼，这可能导致他们将反馈内容修饰得过于委婉，以至于表意不清。但以员工能够接受并付诸行动的方式坦率给出严厉反馈，是一种可以培养的技能。在Leading Edge公司对350多家非营利组织的18000多名员工进行的一项近期调查中，90%的员工认同 “我的经理尊重我”，但只有72%的员工认同 “我从经理那里得到的反馈对我的成长有帮助”，这或许与当今注重 “老好人” 文化的现象有关。作为对这些结果的直接回应，一些参与调查的组织对经理进行了关于给予和接受反馈的培训，仅一年后，关键反馈相关问题的平均得分就提高了5分。当然，这种方式对许多经理来说并不容易，因此要做到这一点需要大量培训和持续强化。

3、不过度单纯为了留人而留人

留住高绩效员工对组织成功无疑至关重要。但同时，这本身不应成为目的。尤其在当下，年轻员工不再会在一家组织度过整个职业生涯。我们需要正视这样一种可能性：当员工与岗位不匹配时，他们可能会选择离开。

不过，这并不意味着毫不考虑员工生计就将其抛弃。提供丰厚的离职补偿、推荐信以及积极帮助他们找到更合适的职位，这才是符合职业道德的做法，同时也要让留任的团队放心，让他们知道绩效和员工同样重要。

几年前，罗恩与一家大型制药公司合作，该公司希望提高研发产出。为使研发机构更具灵活性，公司收购了一家发展迅速的小型生物技术公司，并让其领导负责一个合并后的治疗领域。新经理并未试图在巨大变革下留住原班人马，而是明确阐述了每个岗位的期望，并邀请所有人重新申请现有岗位或其他职位。研究人员也可以在公司其他地方寻求更传统的职位，或者接受丰厚的离职补偿。

约80%的现有团队选择参加面试。一些人在了解新岗位要求后选择退出，另一些人因不匹配而未被选中。但大多数人觉得这个过程令人振奋，并对以不同方式工作的挑战感到兴奋。尽管有几位能力出众的人离开了，但留下来的人是真心想在那里工作。通过优先考虑合适的人才，而非单纯为了留人而留人，该团队在两年内推出了多种进入临床试验的疗法，远远超过了公司此前的成果。

4、收紧战略重点：更多地说 “不”

领导者促使人才专注于关键事务，这一点同样举足轻重。所谓战略，就是要对纷繁琐事果断说 “不”，从而能够对重中之重的事情坚定说 “是”。诚然，拒绝推进某些项目，确实存在错失重要机遇的风险。然而，若是为了皆大欢喜而做得过多，甚至涉足错误之事，那么做成要事的可能性就会大打折扣。

史蒂夫·乔布斯对专注和简约的执着尽人皆知。沃尔特·艾萨克森曾报道，在一次年度务虚会上，乔布斯会要求高管们精心列出当年公司的10个首要任务清单。然后他会划掉最下面的7个，说：“我们只能做3个。” 在乔布斯专注的领导下，苹果取得的辉煌成功便是最好的证明。（我们并非推崇乔布斯领导方式的方方面面，但对这一点十分赞赏。）

几年前，罗恩与一家科技公司的研发主管合作，这位主管担心公司在过多项目上分散了精力。但在进行项目组合评估时，他发现几乎每个项目负责人都声称 “即将取得重大突破”，并主张继续投入资金。

这位研发主管没有轻信这些说法，而是引入了三个明确的项目评估标准：是否有可行的科学路径？成功是否能满足未被满足的客户需求？根据专利和市场情报，公司是否领先于竞争对手？依据这些标准，他将项目范围缩小到最有前景的几个项目。

尽管他担心终止项目会激怒研究人员，但结果却恰恰相反。资源被重新分配到更有潜力的工作上，加快了研发进程，而且团队接受了这些决策，因为过程透明且公平。一些人甚至承认，他们知道之前的项目进展不顺，很高兴能转向更有可能成功的机会。

如何开始

以这四种方式提高标准，自然会遇到阻力，尤其是对于已经习惯现状的人来说。将文化和期望从 “老好人” 转变为追求卓越，需要勇气和毅力。这也需要团队协作，不能仅靠你一人要求卓越并做出艰难选择。作为高级领导者，你的部分职责是培养一支具有相同思维模式的领导团队，将这种工作方式推广到整个组织，并使其成为运营文化的一部分。

首先，从小事做起。挑选一个因可能伤害他人自尊或引发抵制而一直回避的决策。做出正确而非 “老好人” 的选择：进行直接对话。终止表现不佳的项目。重新定义岗位。迈出这一步并将其变成一种习惯，你将启动一个文化飞轮：坦率成为新的常态，卓越成为习惯，因为你的行动将直接有助于个人和组织的蓬勃发展。

罗恩·阿什肯纳斯（Ron Ashkenas）、加里·库克斯（Gali Cooks）| 文

罗恩·阿什肯纳斯是《哈佛商业评论领导者手册》的合著者。加里·库克斯是Leading Edge公司的总裁兼首席执行官。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”，作者：HBR-China，编校：周强，36氪经授权发布。