不会好好说话的管理者，正在逼走优秀员工

在职场中，许多严厉批评带来的不是成长，而是长久的心理创伤。调查发现，超过80%的人曾遭受过充满贬低、羞辱或不公的“破坏性批评”，其伤害可持续数年，导致退缩、离职甚至改变职业轨迹。本文深入剖析了这种批评的五种常见形式及其深层危害，并为领导者提供了五个具体、可操作的方法，帮助你将艰难的对话转化为真正的学习与成长契机，而非信任的毁灭。

大多数领导者认为，直接且坦诚地给出负面反馈有助于员工提升。若方式得当，确实如此。然而，我们的研究表明，当反馈带有贬低或羞辱意味时，往往会适得其反，损害员工表现而非提升。

在一项针对402名美国全职员工的在线调查中，参与者被要求回忆遭受过的破坏性批评及其影响，81% 的人表示经历过这类反馈。超过78% 的受访者称这类反馈伤害性极大，以至于即使事隔数年，他们仍记忆犹新。员工们虽常记得绩效问题本身，但长久萦绕心头的却是情感冲击。羞辱感、信心受挫和信任丧失主导了他们的回忆，并在事件过后很长时间内，影响着他们的行为。

这些情感余波给个人和组织都带来了切实代价。在本文中，我们将分享关于破坏性批评的表现形式、实施者及原因，以及它对员工和组织影响的研究结果。随后，我们将通过具体示例，概述领导者提供批评性反馈而不造成持久伤害的五种实用方法。

破坏性批评的表现形式

先前研究表明，员工对上级批评性反馈的接受与否，与其说是取决于批评本身，不如说更多取决于反馈方式，尤其是他们是否觉得反馈公正，以及反馈动机是帮助而非指责。在此基础上，我们的研究发现，以下五种破坏性批评形式尤为有害，因其针对的是人而非行为。

1.无纠正指导的反馈：这是最普遍的破坏性反馈形式，78% 的受访者称此类批评多为评判性的，几乎未提供改进方向或指导。例如，一位受访者回忆道：“她既没告诉我她对我的期望，也没说我本可以怎样做得更好。她只是就一个错误斥责我。在我最终告诉她我需要弄清楚自己错在哪里之前，我又犯了好几次同样的错误。直到那时我才明白。” 另一位受访者这样描述这种感受：“感觉他们只看到了不好的地方，却不给我任何改进的帮助。我离开时心情非常低落，怀疑自己是否还做对过任何事。当反馈感觉更像是一记耳光而非援手时，真的很难受。”

无指导的反馈扼杀学习，无助于员工成长。

2.虚假或不公平的批评：约67% 的受访者表示经历过虚假或不公平的反馈。员工称管理者的负面评价基于对其表现的扭曲或不完整信息。结果，受访者感到委屈和被低估，他们的努力和专业知识既未得到认可也未受到尊重。一位受访者这样描述：“我因为没做一开始就没人要求我做的事而受到批评。”

不准确的批评非但不能指导改进，反而会削弱反馈及反馈者的可信度，导致员工质疑评估过程的公正性。

3.轻蔑或不屑：近44% 的受访者称反馈伴随着翻白眼、嘲笑、轻蔑的语气，甚至是大声呵斥。在这些情况下，产生负面影响的不一定是内容本身，而是反馈方式。一位员工回忆道：“他用居高临下的语气，让我在同事面前觉得自己很无能。” 另一位这样描述：“他的嘲笑…… 让我觉得自己的担忧无关紧要…… 整件事让我觉得自己什么都做不好，在关键情况下有这种感觉太糟糕了。”

即使没有严厉的言辞，不尊重的语气或态度也会将原本合理的反馈变成破坏性批评。

4.人身攻击：约24% 的受访者表示，当负面反馈听起来像是对他们性格或人格的攻击时，他们会感到愤怒和被贬低。这些言论暗示员工本质上有缺陷。一位员工说：“我被批评懒惰、迟到，总之相当没用。” 另一位回忆道：“她告诉我，我就是问题所在，还是个恶霸。”

基于性格的批评产生的是羞耻感而非学习效果。羞耻感会使人陷入瘫痪，破坏持续的绩效提升。

5.公开羞辱：约23% 的受访者称经历过公开的破坏性批评。在他人面前，如在会议上、电子邮件线程中或群聊里被批评，他们深感伤害。正如一位员工回忆：“他在我所有同事和下属面前批评我。感觉糟透了。他本可以私下批评，而不是公开进行。”

公开批评不仅伤害被批评者，还向其他人传递出犯错不安全的信号，让他们在问题出现时选择沉默。

谁会给出破坏性批评

以及为何这很重要

破坏性批评可能来自任何有评价权的人，无论是正式的还是非正式的。从我们的数据来看，受访者称从直属上级、高级领导、同事、跨部门经理、提供向上反馈的下属，甚至像客户或客户这样的外部利益相关者那里都收到过此类反馈。

然而，这些来源的影响并不相同。最具伤害性的经历绝大多数涉及直属上级，他们对评估、任务分配和日常工作的控制权，使得他们的批评尤为关键。来自高级领导的反馈则有不同的影响力：当高管严厉批评时，员工会将其解读为组织真实价值观的信号。正如一位受访者所说，如果副总裁这样对待他们，“这肯定就是这个组织的真实运作方式”。

来自同事和同行的批评往往会侵蚀团队内部的信任与协作，这一发现与其他研究相呼应。而来自外部利益相关者的反馈常常让员工感到暴露无援，尤其是当管理者未能干预时。尽管跨部门经理和下属的向上反馈较少被提及，但如果表达不当，也会导致负面体验。

这表明一个简单却重要的事实：破坏性批评并不局限于 “坏老板”，它是一个更广泛的组织风险，与各级权力的行使方式相关。

破坏性批评对个人和组织的影响

破坏性批评不仅仅是一时的个人打击，它会引发连锁反应，影响人们的行为方式、与他人的关系，最终影响他们对组织的看法。

1.使人退缩：批评，尤其是公开或过度的批评，常常让员工感到渺小、无能或羞愧。这些反应很快会导致退缩：人们在会议上发言减少，犹豫是否提问，对分享想法变得谨慎。随着时间推移，这种退缩会蔓延。员工对错误变得过度敏感，对决策反复思量，避免可能再次被评判的情况。随着尝试减少，挑战性任务看起来风险更大，创新和学习就会停滞。

2.导致人员离职：超过三分之一的受访者表示，他们与反馈者的关系从未完全修复。即使批评者后来态度缓和或道歉，这件事仍像一个信号，表明这个人不可靠。一旦信任破裂，协作就会让位于自我保护。几位受访者将这种经历描述为 “职场冲击”，影响了他们离职的意愿。由此产生的人员流动增加了招聘和培训成本，而这些成本很少归因于日常的反馈行为。

3.改变职业轨迹，尤其是在早期：一次事件往往就足以削弱信心，改变员工对自身长期潜力的看法。他们不再勇于承担新责任，反而退缩，质疑自己的能力，并重新评估这个组织是否适合自己成长。随着时间推移，这种对抱负的悄然侵蚀会削弱组织依赖的领导力储备。

4.影响对组织文化的认知：员工很少将破坏性批评视为孤立的失误，相反，他们将其视为了解组织真实文化的窗口。这样的时刻揭示了关于尊重、专业或学习的既定价值观在压力下是否真正成立。文化不仅由领导者所说的话塑造，还由人们在最脆弱时刻的待遇塑造，而破坏性批评留下的印记比大多数领导者意识到的更深。

人们给出破坏性批评的原因

由于我们的数据来自接受者的回忆，这些解释反映的是员工对破坏性反馈背后动机的解读，而非反馈者的主观意图或其他行为驱动因素。从各种叙述中，出现了五个常见驱动因素，且都并非出于恶意：

1.时间压力：压力可能使管理者发脾气或言辞严厉，即使他们并非本意。正如一位受访者所说：“他不堪重负，而我成了最容易发泄沮丧情绪的对象。”

2.缺乏培训：许多领导者在给出负面反馈时会感到不适，因为他们缺乏如何坦诚且建设性地给予反馈的培训。因此，他们往往模仿自己所观察或经历过的方式。

3.情绪宣泄：当反馈者对失败的任务感到愤怒、尴尬、惊讶或焦虑时，批评往往会变得严厉。在这种情况下，批评成为他们无意识地调节自身情绪的一种方式，而非支持接受者学习和改进。或者，破坏性批评也可能源于反馈者与接受者表现无关的负面情绪。

4.对员工动机的误解：很大一部分破坏性批评反映了一种信念，即 “残酷的事实” 自然能激发动力并培养韧性。实际上，这种方法往往会削弱员工的参与度和学习积极性。

5.变相歧视：我们的分析还显示，某些员工更容易受到破坏性批评，其模式与性别（通常为女性）、身材（娇小）、年龄（看起来年轻）、经验有限（实习生或新员工）以及种族 / 民族（被认为与职场常态不同的人）有关。例如，一位在女性主导行业中的男性受访者也观察到了类似动态，这表明偏见可能微妙地运作，并以负面绩效反馈为幌子强化歧视性对待。

领导者应采取的正确做法

基于这些洞察，我们的研究提出了五种防止破坏性批评、促进建设性学习文化的做法。

1. 为批评设定明确界限：大多数组织都定义了好的反馈应是什么样，但很少明确指出反馈绝对不能做什么。领导者应明确表示，批评不应羞辱、使难堪、惩罚或攻击某人的性格。当这些界限不明确时，反馈者可能会将破坏性批评合理化，称其为 “诚实” 或 “让人们承担责任”。明确的界限减少了模糊性，为以建设性方式提供反馈设定了共同期望。

2.培训领导者使用简单的三部分结构：确定具体行为，解释其重要性，并概述明确的下一步。缺少任何一部分，反馈都可能感觉像是评判。例如，说 “你不够协作，这让团队很沮丧”，只是给人贴标签而没有指导。更好的方法是：“在过去两次项目会议中，你在未征求团队意见的情况下就敲定了决策。这很重要，因为它使项目延迟了一周。今后，在每次会议结束前预留五分钟，征求团队意见后再做最终决策。” 与行为、影响和行动相关联的反馈有助于员工改进，并表明目标是学习而非指责。

3.放慢反馈节奏：许多破坏性言论并非事先计划好的，而是在压力、沮丧或惊讶时刻脱口而出。短暂停顿可能会有所不同。在开口之前，领导者可以问问自己，他们是在对人做出反应还是对行为做出回应，以及员工在对话结束后是否知道下一步该怎么做。如果双方情绪都很激动，推迟对话往往是更明智的选择。即使是短暂的停顿也能避免造成持久伤害的言论。

4.反馈出错时迅速补救：并非每次反馈互动都能达到预期效果。当批评造成伤害时，无论是领导者给出的还是只是目睹了这一情况，后续跟进都很重要。认可员工的价值，澄清意图，并积极重建心理安全感，可防止单一事件演变成持久的裂痕。补救是可能的，但前提是领导者认识到伤害并承担起恢复信任的责任。

5.警惕伪装成反馈的偏见：我们的数据表明，破坏性批评往往针对受保护群体的员工，如女性、看起来年轻的员工、身材娇小的人，或者被认为在种族或文化上不同的人。定期回顾你向谁给出批评性反馈、频率如何以及语气怎样。留意性别、种族 / 民族、年龄或经验方面的差异，并积极解决。审视你的标准：在给出反馈之前，确保你对这个人的工作相关期望与对其他人的期望相同。将评论基于可观察到的行为、结果、共同的绩效标准和具体例子。专注于工作，而非个人印象。如有疑问，咨询同事或人力资源伙伴。同样重要的是，为员工提供安全、保密的途径，让他们在不担心报复的情况下寻求澄清或提出担忧。这些做法共同将反馈从威胁转变为学习，专注于绩效提升而非强化不公平现象。

破坏性批评不仅影响个人，它还向整个组织传递出什么是安全的、什么是有风险的，以及领导者真正看重什么。人们所体验到的文化始终比领导者所宣称的文化更重要。

我们研究中的员工明确表示：他们需要有助于成长而非羞辱的反馈。当实现这一点时，人们不仅表现得更好，还会留下来学习，并为组织的未来投入。归根结底，这才是反馈的真正意义所在。

赵斌（Bin Zhao）、丽贝卡·L·邓凯洛（Rebecca L. Dunkailo）、朱迪思·克莱尔（Judith Clair）、瑞安·L·博伊德（Ryan L. Boyd）| 文

赵斌，加拿大西蒙弗雷泽大学比迪商学院管理与组织研究教授，是从错误和负面绩效反馈中学习领域的领先研究员。她在绩效管理方面有超过十年的教学和咨询经验。丽贝卡·L·邓凯洛，布朗大学沃伦·阿尔珀特医学院麻醉学系副教授。她研究表达意见、反馈以及团队互动如何影响日常工作，尤其是在高压力时期。朱迪思·克莱尔，波士顿学院管理与组织系教授。她的研究涉及身份认同、多样性、工作与家庭动态以及职业领域，特别关注组织重大变革事件，如下岗，如何影响个人和组织。瑞安·L·博伊德，德克萨斯大学达拉斯分校计算社会科学家。他的工作研究语言如何在不同情境中反映和塑造人类的思想、情感和行为。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，编校：周强，36氪经授权发布。