战略落不了地，核心原因只有一个

做咨询的过程中，我问过很多企业家、老板和高管：“你们公司有战略吗？”

通常，我都能得到肯定的答复。

但是，当我追问“你们公司的战略是否得到了有效的执行？”时，听到的往往是一声声的叹息。

是的，很多企业定下了战略目标后，在落地时常常不尽如人意。

为什么？核心原因是缺少“战略解码”这一动作。

01

战略，是需要解码的

什么是战略解码？听上去很专业。其实很简单：

战略是“作战地图”，战略解码就是“行军命令”。

告诉陆军怎么进攻，告诉空军如何协同作战。

什么意思？

简单说，就是把CEO的意图和梦想，拆解成各部门的行动方案（how to do）。

把公司的“大目标”，拆解成产品、销售、研发、供应链、中后台……每个部门的“具体活儿”。

为什么要做“战略解码”？这个问题，我们或许可以从另外一个角度来理解，如果不做战略解码会怎样？

在我看来，组织如果不做战略解码，至少会出现3个问题。

1.战略不能共识

战略，通常体现的是一把手的意志和梦想。在制定战略时，也往往基于行业趋势、市场竞争、企业核心能力等宏观视角，形成的是抽象的、方向性的表述。

比如战略目标是“成为高端制造领导者”。如果没有做战略解码，大家对战略的理解就会产生不一致，就会“公说公有理，婆说婆有理”。

最终，各部门还是按老方法做事。研发部继续做低端产品，生产部继续追求低成本，销售部继续卖低价产品。

没有共识，执行就是四处出击，无法力出一孔。

2.战略缺少协同

战略执行是系统工程，并不是某个部门的事情，而是需要前中后台互相配合，协同工作。

如果不做战略解码，大家对公司的目标及部门目标的理解不到位，就无法统一在同一个目标下，很容易陷入各自为战、不能协同的混乱局面。

协同断裂，即使单个部门努力，也无法形成整体合力，战略自然无法推进。

3.战略无法聚焦

公司的资源是有限的，战略的核心逻辑之一就是“聚焦”，集中资源攻克核心目标，打胜必赢之仗。

如果不做战略解码，各部门的管理层就无法界定哪些任务是战略优先级，哪些是次要任务，导致资源分配陷入“平均主义”或“经验主义”。

当目标不聚焦，资源无法向战略重点倾斜，战略落地就失去了必要的支撑，最终只能在资源消耗中逐渐搁浅。

战略不是个谜，它不应该只存在于一把手的脑海里，而必须是每个人都能理解、并且执行的东西。

所以，战略，是需要解码的。

02

战略解码要达成什么目标？

很多人认为，解码就是开个会，把目标分下去。

错了。战略解码，不是简单的拆目标、分任务，而是通过一套系统性的转化过程，明确“如何干”的路径，最终实现战略与执行的同频共振。

通常，战略解码的任务是要实现两件事：

第一个，确保上下同欲，信息要层层分解、清晰传达。

很多公司在战略执行上之所以失败，是因为认知不统一。

高层内部有杂音，在传达的过程中，自然会放大到基层，基层不理解，认为战略与自己的工作没有关联，战略执行的效果自然就会不理想。

所以，战略解码的核心价值之一，就是将高层的战略语言转化为全员能理解的通俗语言，清晰传递战略的背景、核心方向、价值意义。

通过解码，让基层员工明白“企业为什么要制定这样的战略”、“这个战略能为企业带来什么”、“自己在战略落地中扮演什么角色”。

当全员对战略形成统一的认知和认同后，才能主动将个人工作与战略结合，形成“上下同欲”的执行氛围。

第二个，拉通上下左右的协同，形成战略落地的整体合力。

战略解码的另一个核心价值，是通过解码建立的协同机制，让各部门从“各自为战”转变为“协同作战”，确保战略落地的链条完整无断点。

我举个简单的例子，福特汽车。

100多年前，当亨利·福特说“我要为每个美国家庭造一辆车”时，很多人觉得他疯了。

当时的汽车是奢侈品，只有富人买得起。

但福特不是说说而已，他开始拆解，老百姓需要什么样的车？便宜、简单、可靠。

这就决定了福特的核心战略是，做大单品。大单品就是只有一个产品。

然后，围绕着这个核心战略，从产品、生产、营销等维度形成一系列的子战略。

产品战略是什么？设计很简单，只有一种型号：T型车。颜色只有黑色，没有挡风玻璃，没有雨刮器，没有后视镜，去掉一切不必要的装饰。

这辆车能干嘛？只能开。

生产战略呢，怎么大规模生产？发明了流水线，把汽车装配分解成84个步骤，工人只做一个动作，甚至不用弯腰，车在流水线上移动。

经过这样的流程改造，T型车的生产时间，从原来的12.5小时缩短到仅93分钟。

营销战略呢，降价。从850美元降到360美元，最后290美元，大幅度的降价，使得福特公司获得了全世界的订单。

你看，这就是战略解码的核心价值。

03

如何做好战略解码？

那么，如何做好战略解码呢？有一个常用的工具：OGSM。

不要被这4个字母吓到，它其实讲的是4件事：

1.目的（Objective）

这一步要从使命、愿景出发，回答“我们想成为什么？我们要往哪儿去？”的问题。

目的，通常是一种定性的、鼓舞人心的描述。它不一定是具体数值，但必须清晰指明方向，为后续所有工作提供指引。

比如，福特的“制造一种普通家庭都能负担得起的汽车”，阿里的“让天下没有难做的生意”。

目的的描述，一定要简单，让所有人一看就明白表达的是什么意思。

如此，才不会有歧义，才容易形成共识。

2.目标（Goal）

目标是阶段性、可衡量的成果，回答的是：“我们要达成什么？”。

目标的类型有：经营目标、战略目标和竞争目标。

所谓经营目标，就是你今年必须要完成多少销售额，多少利润，这个叫经营目标。没有经营目标公司活不了，所以这应该是你的第一个目标。

所谓战略目标，指的是组织目标，是支撑业务达成的组织能力建设，包括产品、研发、销售、品牌、人力、资本等六个维度。

所谓竞争目标，就是你一定要清楚自己公司的定位，同时细分你的竞争目标，锚定1-2个竞争对手。如今每个行业都太卷了，当你确定某项业务要超过谁时，就可以对内竞争，也可以对外竞争，这样才会更有动力。

3.策略（Strategy）

策略，就是选择用什么路径来达成目标。而选择，意味着取舍。

很多企业拿到目标后就开始制订行动计划，然后就投入实施，从来不去看企业今年要重点突破什么，需要集中精力做什么，最后往往是“捡了芝麻，丢了西瓜”。

策略，来自于对目标的拆解。通过拆解，你要让各个事业部知道，为了完成公司的战略，供应链要做什么，销售要做什么，品牌要做什么，渠道要做什么，人力要做什么，研发要做什么。你要一层层把它拆下去。

而这样的拆解，既要有统一性，也要有差异化。

什么意思？

既要做到纵向统一，战略、目标、策略要一脉相承；也要做到横向统一，客户策略、产品策略、品牌策略、营销策略、销售策略、数字化策略、人力资源策略、财务策略、全球化策略九大策略要相互支撑。

而针对不同的区域，策略不同；不同的平台，策略不同；不同的客户，策略不同；不同的产品，策略不同。

4.衡量（Measure）

执行效果怎么样，关键在于你要为每个目标、策略设定可量化的衡量指标。

你需要再回到目标层面，将目标纵向往下拆解，从事业部拆解到各个部门，再拆解到小组，最终拆到每一个员工的KPI，并且达成共识。

那么如何拆目标，定KPI？我之前也讲到过，你要根据不同部门的业务流，在业务流中找到它的关键指标，也就是真正重要的事情。

这一步也是非常难的，很多人都做不好。

你必须真的懂业务，知道如何从业务流中找到关键性的指标。

如果这些东西都不会做，最后战略很可能流于形式。

最后，总结一下：战略的价值，不在于制定，而在于执行。如何通过有效的解码，让战略从高层的“想法”变为全员的“行动”，考验着每一位企业的经营者、决策者。

本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。