成为管理决策过程中最优秀的人
本文是关于管理决策过程的文章，是菲利普·德克尔教授和乔丹·米切尔教授撰写的关于自我设限型领导力文章。
管理决策过程中的自我设限
所有领导者都需要做决策——有些决策需要复杂的分析，有些则像抛硬币一样简单。无论哪种方式，领导者都会面临许多自身局限，这些局限会阻碍他们发挥最佳能力解决问题。
自我设限可能会损害决策的某些方面，例如：
1. 选择问题。
2. 定义问题。
3. 组建决策团队。
4. 收集高质量信息，以便对各种方案进行比较和选择。
5. 寻找和选择优秀和/或独特的解决方案。
6. 决策的执行过程。
7. 监测决策结果。
在这些领域中的任何一个失误都可能导致糟糕的决策结果。任何人只需上网浏览各种“七步模型”，就能成为这些流程的“专家”，但了解领导者可能采取哪些措施来阻碍这些流程，才是卓越领导力的关键。
导致（糟糕的）管理决策的因素是什么？
决策可能基于情绪，也可能在未充分考虑其他方案或信息的情况下做出。领导者也可能因为目光短浅、试图取悦所有人或因害怕承担责任而逃避决策，从而做出糟糕的决定。
基于个人喜好而非机构及其使命做出决策，显然会对所有相关方造成负面影响。好的决策应充分考虑个人或团队的认知，评估每种可能结果的成功概率，并符合其风险承受能力。
糟糕的决策是指违背组织意愿或组织承受能力的决策（Skinner 2009）。管理者要做出数百个决策，而且在这个过程中，他们常常会给自己设限（Decker & Mitchell 2016）。
当出现以下情况时，决策就会变得困难：
真正的决策者是隐藏的（不在团队中），或者有多个决策者。
– 目标尚未确立，框架尚未理解；没有对成功做出明确的定义。
– 团队缺乏数据和/或替代方案，或者对现有方案分析不足。
——人们会陷入过多的数据中而无法做出决定；信息消耗了太多的注意力。
——人们对不确定性和风险存在误解。
——过分依赖近期信息或事件。
——个人或团队变得过于自信。
——现在很难判断是应该做出决定还是继续进行研究。
传统管理决策过程
传统的决策方式是领导者分析现状，并根据自身假设和过往经验提出解决方案。然后，团队进行成本效益分析，构建商业案例，并将该案例提交给决策者，决策者再以此为依据来证明其已做出的决策的合理性（Skinner 2009）。这种方式非常普遍，你可能已经见过实际应用。
当团队的商业论证支持决策者提出的解决方案时，这种方法会迎合政治强权的需求。如果案例调查结果与决策者的提议相矛盾或不支持，其后果可能是无休止的质疑或要求提供更多信息，以逃避决策或任何承诺。整个过程本身就是一种自我设限。
为什么项目经常失败？
组织中变革举措实施失败的现象普遍存在，且代价高昂。上述决策策略或许可以解释为何众多商业项目最终失败（Dean & Sharfman，1996）。平均失败率高达 73%，最高可达 93%（Decker 等，2012）。项目约有 30% 的概率被放弃，合资企业的失败率则高达 61%。
我们已经了解了很多关于如何运用决策来成功选择一个预期经济回报高的项目，以及如何应用变革管理流程来改进实施。那么，为什么失败案例仍然如此之多呢？
答案是自我设限，而这一切都始于糟糕的决策分析和决策过程。不理解流程，未能正确界定问题——导致解决错误的问题或问题本身不断扩大；利用解决问题来逃避责任，或规避风险和不确定性。这些都是自我设限的方式。你的决策会产生巨大的影响——对你、你的员工、你的组织以及你的职业生涯。
糟糕的决策——未能正确界定问题
领导者如果不能正确地界定问题，往往会给自己设限。界定问题是指我们在脑海中构建决策框架的方式，以便寻找解决问题的替代方案。错误的界定可能源于对自身知识盲点的忽视，或者对已知信息的漠视。
我们常常急于完成框架构建，直接跳到寻找解决方案。这就像开车不看地图或问路一样。忽略框架构建过程中所做的假设显然会阻碍自身，并可能导致领导者在不了解问题或解决方案范围的情况下贸然采取行动。最好的做法是解决正确的问题。永远记住，好的分析永远无法弥补糟糕的框架构建（斯金纳，2009）。
解决方案蔓延”——如何自我阻碍框架构建过程的一个例子
你是否曾经参加过这样的团队会议：话题“一个接一个”，45分钟后，你们讨论的竟然完全是另一个话题，而且正在开发的解决方案也与最初的设想截然不同？这就是“解决方案蔓延”——问题最初很小，然后不断扩大，直到团队无法应对。
这样做会导致人们无法专注于真正重要的决定。此外，有些人的思维模式会受到过去经历的影响。如果你小时候赢得过太多奖杯，你可能就会期望每次比赛都成为赢家。这种思维模式会让你在获得第二名时感到沮丧。但如果你一直想着获得第二名是多么棒，那么第二名就是好的，而不是坏的。
问题定义清晰，问题就解决了一半。
影响管理决策过程的偏见
感知偏差（我们通过这种视角过滤经验，从而在评价人和事时失去客观性）也会影响决策。
确认偏差会促使你构建一个框架，使其更倾向于那些证实你信念的信息。如果你身边都是些总是同意你观点的决策者，或者说“应声虫”，就会产生这种影响。如果你不招募那些能够发现你偏见的人，你就有可能在决策中变得过于自信、目光短浅或思维狭隘。我们每个人都有自己的“圈内人”和“圈外人”群体；我们往往更倾向于“圈内人”群体——因为他们更容易获得我们的支持。
面试候选人时，有的候选人可能看起来和你一模一样，举止也相似。你们有着相同的经历和态度，甚至可能毕业于同一所学校。这样的候选人会让你感到亲切，因此你更有可能选择他/她，而不是其他可能更有资格的候选人。
根据定义，当你的决策带有偏见时，你就是在有意或无意地忽略或回避某些信息（Wolf 2014）。为了尽量减少这个问题，你可以鼓励同事提出相反的观点，或者寻找信息来反驳你的偏见（例如，在面试中）。这种“唱反调”的方法将帮助你发现并重视那些原本会被忽略或低估的信息。
框架塑造了我们的“视角”
理解这一点至关重要：框架效应会从根本上改变我们看待风险的方式——而这可能会导致自我设限。特沃斯基和卡尼曼（1981）的研究表明，人们更看重确定无疑的收益，而不是预期价值相等或更高的可能收益。损失则恰恰相反。人们会更轻视确定无疑的损失，而不是可能损失。收益和损失的评估都基于个人参照点，而这种参照点会受到问题框架和呈现方式的影响。
随意呈现框架或人为操纵的呈现方式都是自我设限的结果。例如，这会导致“沉没成本”，指的是继续为一个没有投资回报率（ROI）的失败项目提供资金的问题。人们通常不愿接受确定的损失，因此愿意进行不明智的投资，希望能够收回成本。他们会不断地“把钱扔进无底洞”。
在管理决策过程中做出更明智的决策
使用更小、更短的框架可以更快地找到问题的解决方案。通过这种方法，你可以更快地发现失败、恢复并再次尝试的方法。它还有助于消除在框架构建和问题解决过程中的自我欺骗。例如，研制一种可以治愈所有癌症的“万能药”，就是一个过于庞大且需要花费太多时间才能解决的问题。
培养精通目标导向的关键因素之一是谨慎选择决策框架——不要让决策框架选择你。生成不同的决策框架，评估它们，然后选择最合适的一个。
当你发现自己使用的框架不合适时，请随时调整框架。再次强调：增加备选方案的数量或提高分析质量永远无法弥补框架的缺陷。
Russo 和 Schoemaker (1989) 提出了除框架效应之外的几种自我设限因素：
·假设一个团队里有很多聪明人，那么好的选择自然就会随之而来。
·对分析过程中所做的假设没有进行充分的审查。
·认为你可以把所有信息都记在脑子里，而不是遵循系统化的程序来做出最终选择。
·因为维护自己的自尊心而未能正确解读反馈。
·未能保存系统性的参考记录或以其他方式审核您的决策过程。
群体思维及其对决策的影响
虽然团队的表现通常优于个人，但团队并非超人。冲突或其他偏见，例如群体思维（即群体内部的凝聚力和联系主导决策过程），都可能出现。因此，与团队既定假设相冲突的想法可能会被忽视。在这种情况下，团队需要帮助才能实现有效的集体决策。
如果你发现自己身处一个管理不善的决策团队，无论面临何种压力，都应该尝试与团队或团队领导沟通，表达你认为目前的决策框架可能并不合适。我们强烈推荐阅读彼得·舒尔特斯等人的著作《团队手册》（2003），以深入了解团队运作和决策制定。
评估框架和行动方案
在评估备选方案时，只需考虑切实可行的方案。此外，只需讨论和评估相关方案之间的差异。由于过去方案的结果已知，因此只需评估未来。
你也应该避免把时间花在同一个备选方案的不同变体（主题的变体）上；它们只会增加分析的难度，而且没有必要。
在评估各种方案时，你始终要面对不确定性、模糊性和风险，以及何时停止收集信息。我们几乎所有重要的决策都涉及不确定性，即对未来缺乏清晰的了解——某些未知或不完全清楚的事物。模糊性是指目标和结果缺乏清晰度，这会影响方案的价值判断和最终选择。
风险是指决策后果的严重程度。解决问题时的不确定性意味着你在冒着损失价值的风险——你无法预知未来，也无法预测未来哪些因素会带来价值。而模糊性则意味着你在冒着浪费时间的风险——优柔寡断和逃避责任都是对宝贵时间的浪费
不确定性包括：项目盈利的可能性、投资回报所需的时间，以及交易/项目的真正价值。在评估备选方案时，可以通过询问专家他们的信心水平来衡量不确定性（例如，“我有 80% 的把握它会成功”；“我有 20% 的把握它会成功”）。
天气预报每天晚上都会给出这样的信息。如果降雨概率达到50%或以上，你可以选择带伞。如果降雨概率达到100%，你可以选择待在家中。模糊不清的情况可以在做决定之前解决，而不确定性和风险则必须进行评估——它们只能在做出决定之后，随着时间的推移才能最终确定。
模糊之处包括：评估方案的标准是什么，哪些结果将决定项目/战略的成功，应该聘用哪些专家以及 应该询问哪些问题，以及谁应该参与决策和实施。
管理决策过程中的不确定性和模糊性处理
大多数传统的决策流程都无法有效应对模糊性和不确定性（我们建议参考Skinner，2009 年提出的解决方案）。更糟糕的是，人们往往会养成既不处理模糊性也不处理不确定性的习惯。不确定性会导致领导者凭直觉做出“感觉”决策，而模糊性则常常导致某个人滥用权力，或者团队为了推进项目而决定“照办”。
同时处于不确定性和模糊性状态会导致分析瘫痪，最终无法做出任何决策（Skinner，2009）。许多领导者倾向于忽视不确定性，而不是应对它；更不用说利用不确定性为自己谋利了。任何分析都需要我们对所涉及的风险做出一些假设。关键在于，你是在运用概率做出明确的假设，还是在进行未经证实的猜测。
多少知识才算足够？
一旦生成备选方案并评估了其不确定性和风险，下一步就是分析新信息的价值。我们可以计算新信息的价值（或缺乏价值）（参见Skinner，2009）。当一个团队参与决策时，责任就会分散——没有人愿意站出来说“我们来做决定吧”。数据过多或决策时间过长都会适得其反；收集更多数据并不会提供任何新知识——与此同时，回到工作岗位上，人们都在等着你做出决定。
依靠记忆还是系统化的流程来进行卓越的管理决策
管理者常常善于自欺欺人，误解反馈，无法正确解读反馈背后的真正含义。他们自以为能将所有信息牢记于心，而不是在比较不同方案时遵循系统化或统计性的流程，最终只会导致问题。
仅仅依赖经验而非专家意见会导致分析不力。在互联网时代，缺乏分析工具绝不能成为分析不力的借口。例如，仅MindTools（2014 年）就列出并描述了至少 40 种不同的工具。
在管理决策过程中，“讨好老板”可能会致命。
领导者常常想“讨好老板”，做出一些会让老板觉得好看的决定。结果，他们可能会在方案的提出、评估和最终决策过程中产生偏见。管理者可能会为了避免被贴上“不合群”的标签而顺从老板。这可能会导致做出错误的决定。
有时，管理者会以自我为中心，为自身利益而非组织利益做出决策。这种以自我为中心的管理方式会使机构偏离目标、损失资金，最终被竞争对手超越。如果你发现自己需要说服自己去做某件事，那就应该更仔细地审视情况，判断自己做出的决定是否正确且符合道德规范。
从经验和功能的角度看待问题
有些领导者只能从自身背景出发思考问题。例如，当生产和财务专家处理问题时，人事问题往往不如人力资源部门介入时那样受到重视。
因此，他们的大多数解决方案都是生产流程/工具或财务补救措施。结果，在实施过程中，“人为因素”很可能成为失败的原因（因为这些问题没有得到充分审查，决策阶段也没有制定应急预案）。分析你的团队，找出缺失的视角。
最后，欣赏式探询迫使你从“进展顺利”的角度看待问题，而不是从“进展不顺”的角度看待问题。我们大多数人处理问题时都将其视为“问题”，关注那些行不通的地方，并提出各种替代方案来解决问题。欣赏式探询则引导我们转向积极的视角，让我们关注那些行之有效的地方，并在此基础上继续发展。有时，消极的视角反而会阻碍我们前进。
在管理决策过程中，要懂得欣赏自己不了解的事物。
我们不知道的事情可能和我们知道的事情一样重要。自以为是或假装自己知道某些事情，而实际上你并不了解，这是一种自我设限，而且这种错误往往无人提及。当一位年轻的管理者谈论自己知之甚少的话题时，很少有人会主动纠正他。另一个例子是，当领导者与背景相似、假设相同的人交往时，他们往往不去探究这些假设在框架构建或分析中可能造成的后果。
在做决定时，要关注那些不受你自身决策框架影响的人。
最后，必须听取实施团队在具体问题上的意见。实施团队可以提供关于预计完成时间、财务成本确认、潜在失败因素、项目结构替代方案以及阻力等方面的宝贵信息。
不断强迫自己提出一系列“如果……会怎样”的问题，从而思考新的可能性。持续质疑自己和你的组织。关注团队边缘成员的意见——那里往往存在不同的观点——你可能需要强迫自己这样做。商业环境瞬息万变，而那些与舒适区相悖的变革常常被忽视。
决策中的“直觉”与分析
管理决策和问题解决是一个复杂的过程，其中充满了自我设限的机会。每位企业领导者内心都始终存在着一场关于“直觉”与数据分析孰优孰劣的拉锯战。
凭借直觉做出决策是无法复制的，因此非常宝贵。它也可能更具创造性。所以，决策既是一门艺术，也是一门科学。
决策必须正确、及时，获得员工支持，并有助于组织实现目标。这是所有管理者和领导者在其岗位上肩负的责任。鉴于这些复杂流程中存在诸多障碍，我们每个人都应该努力消除自身设置的每一个障碍。
可以从以下几个小步骤开始：
1.用三种不同的方式描述问题，然后问问自己它们之间有什么区别。
2.确定你是否厌恶风险。
构建框架时需要运用的关键行为包括：
1.选择一个问题。
2.重新表述问题。用不同的方式多次改写——选取单个词语，进行各种替换。
3.从不同角度看待问题，提高你对问题的认识：
·考虑伦理或法律问题。
·几周前，我们会如何描述这件事？
·如果我们不愿意承担风险，我们将如何定义问题？
·如果金钱不是问题，我们该如何定义问题？
·换位思考一下，看看你的感受如何。
1.请从不同利益相关者的角度——财务、生产、人力资源——重新撰写。我们的员工或客户会如何看待这篇文章？
2.列出并质疑所有假设。检验每个假设的有效性。
3.询问调整框架后，问题发生了多大变化。
本文来自微信公众号“朱翊-战略思维科学知识”，作者：德克尔和米切尔，36氪经授权发布。
