“许多领导者忽略了一个事实：最好的想法蕴藏在组织基层”

自2021年成为麦肯锡公司全球管理合伙人以来，鲍勃·斯特恩费尔斯（Bob Sternfels）不得不应对一系列棘手挑战。在经历了数起丑闻，尤其是在美国阿片类药物危机中的负面角色之后，他采取了一系列行动重塑这家咨询公司的声誉。他试图在不疏远公司合伙人的情况下，收紧客户选择和公司治理方面的规则。为了让麦肯锡为AI时代做好准备，他和合伙人正在推动组织转型，减少对传统咨询服务的关注，更多关注成果交付。32年前，斯特恩费尔斯以咨询顾问的身份加入麦肯锡。近期，他与《哈佛商业评论》英文版大编辑殷阿迪（Adi Ignatius）对话，谈论在麦肯锡百年庆典之际，这些挑战将如何重塑麦肯锡。以下为对话的精彩节选。

鲍勃·斯特恩费尔斯（Bob Sternfels）

HBR：欢迎进入百年企业俱乐部！回望麦肯锡过去100年的事业，你如何总结它的资产？

斯特恩费尔斯：这是一个重要的里程碑——随着技术变革速度的加快，公司的半衰期越来越短。这给了我们一个契机，回顾历史，看看我们是如何走到今天的，当今世界变化之快超出任何人的预期，我们需要决定自己想要保留什么，以及如何适应变化。

HBR：麦肯锡在多大程度上创造了商业理念？在多大程度上，你们识别并提炼了来自企业的最佳实践？

斯特恩费尔斯：如果让我猜，我会说我们一半的工作都是真正的创新。麦肯锡每年在创新上的投入超过10亿美元：用于专有知识产权、新思路和新理念。但要真正回答这个问题，就必须理解麦肯锡是如何开展工作的。我们与客户共同创造，当我们找到方法，帮助客户到达他们自己无法到达的地方，我们就发挥了自己最大的价值。

HBR：创新的领域之一是AI。你是如何和客户谈论AI的？

斯特恩费尔斯：我们根本没谈过AI。

HBR：你应该讲啊！AI太酷了。

斯特恩费尔斯：那你能给我讲讲吗？……开玩笑啦。我们的客户对AI的潜力充满信仰——从提高客户服务效率到改进后台流程，再到实现业务增长。但CEO们经常问我，他们应该听CFO还是CIO的意见。CFO说，他们在技术上已经投入巨资，却看不到企业级的价值：“我们真的需要走在时代前沿吗？还是可以做一个快速追随者？”CIO则会说：“你疯了吗？现在正是关键时刻，如果我们不抢先，就会被颠覆。”

HBR：情况确实如此。那你怎么说？

斯特恩费尔斯：人们花了很多时间讨论技术，但我们发现，成功的秘诀一半甚至更多在于组织变革。部署AI之后，工作会如何改变？如何重新设计流程？能否建立一个更扁平化的组织，精简中间层，从而提升公司效率？如果这些问题都能迎刃而解，那么CFO和CIO就能达成共识了。但这一切需要的时间远比人们预想的要长。

HBR：麦肯锡内部是如何讨论AI的？AI如何改变咨询行业的商业格局，包括员工人数、定价、生产力、利润率等所有方面？

斯特恩费尔斯：当人们问我麦肯锡有多少员工时，我的回答是60 000人：40 000名人类和20 000个智能体（agents）。一年半以前，我们的人员数量和现在一样，但只有3 000个智能体。再过18个月，我认为每位员工都会配备一个或多个智能体。我们将拥有一支既有人类员工又有智能体员工的队伍，我们需要适应这种变化。

这会如何改变我们的商业模式？我们逐渐确信，麦肯锡正在摆脱单纯的咨询服务，摆脱按服务收费的模式，转向更注重结果导向的模式，在这种模式下，我们会与客户共同制订商业计划，并将费用与我们为客户带来的实际影响挂钩，以此来保障最终成果。这让我们与客户的利益更加一致。面对日益复杂的技术和企业变革，我认为这才是未来的发展方向。

HBR：AI只会越来越强。如果技术能将麦肯锡长期以来提供的分析和洞察商品化，客户自己也能完成这类工作时，他们为什么还要付费买你们的服务呢？

斯特恩费尔斯：这是一个好问题。我们与客户共同解决的问题的类型，随着时间推移发生了根本性的变化。32年前我刚入行时做的一些工作，现在根本不会做了。为什么？因为客户自己就能完成这类工作。我们现在解决的问题更加复杂，也更加交织缠绕。这是下一个发展阶段。客户会为什么服务付钱给我们？他们会付钱让麦肯锡帮他们找到让市值翻倍的方法。所以，除非CEO们真的说“我不想让市值翻倍”，否则总会有更多更复杂的问题和机遇等待我们去解决。

HBR：鉴于这些变化，对管理咨询顾问的技能要求会如何变化？你在招聘新员工时，希望他们具备哪些素质？

斯特恩费尔斯：我们每年收到一百万份求职申请，其中不乏来自世界各地最卓越的头脑。但随着技能更迭越来越快，我们必须扪心自问：麦肯锡招聘时是否真正看重应聘者的资质？为了解答这个问题，我们运用数据分析方法，分析了过去20年中哪些技能和特质最有可能帮助应聘者晋升为合伙人。结果发现，我们的招聘体系存在一些偏差。

麦肯锡过去过于关注申请者的成绩是否完美，而忽略了他们的韧性。经历过挫折并成功克服的申请者，更有可能成为合伙人。因此，我们改变了流程，更加注重申请者的韧性。此外，我们之前对申请者的团队合作能力重视不足，现在会更重视这一点。我们还会考察申请者是否具备学习新知识的能力，而不仅仅是他们是否精通所选专业。我儿子第三次换专业时就拿这一点跟我争论。他看到我很沮丧，就跟我说：“可是爸爸，你之前发表过一篇文章，说一个人必须具备学习新知识的能力。”

HBR：这孩子真聪明。把他简历发我。

斯特恩费尔斯：这是他唯一一次引用我的话。麦肯锡确实在大幅改变评估方法。比如，考察应聘者时，我们会创造一个无法进行模式识别的环境，他们只能靠自己想办法解决问题。

HBR：随着AI在你们的业务中扮演越来越重要的角色，麦肯锡咨询顾问需要具备哪些人类技能才能取得成功？

斯特恩费尔斯：我们仍在探索这个问题，但AI模型的一大弱点是缺乏激励机制；它们不擅长设定恰当水平的目标。优秀的领导者会设定目标，然后激励员工不断挑战自我。因此，我们正致力于研究如何提升这种能力。

第二个是判断力。AI模型里没有真理，也没有判断力。这些都需要人类设定参数。那么，如何才能建立这种能力？

最后，如何才能产生真正新颖的思路？AI模型擅长以线性方式解决问题，并不擅长突破性的飞跃。我们开始探索，哪些背景更容易产生最具创造性的解决方

案，而不仅仅是遵循逻辑的下一步。我们正在重新审视之前被我们忽视的文科专业学生，因为他们可能是创造力的潜在来源。

HBR：我们发表过一篇高盛CIO的文章，他原本希望孩子专注于编程，但随着生成式AI的崛起，他觉得她也应该学习哲学。

斯特恩费尔斯：确实如此。

HBR：近年来，麦肯锡公司有不少负面新闻，包括卷入奥施康定（OxyContin）滥用事件、在南非被控行贿，以及在美国和其他地区被指控存在利益冲突。你如何解释这一切？究竟发生了什么，又是为什么？

斯特恩费尔斯：在麦肯锡内部，我们一直围绕两个问题进行灵魂追问：我们在哪些方面需要更谦卑？我们如何从错误中吸取教训？对于在阿片类药物领域的工作，以及与南非的合作，我们已经道歉。我们承认，在这些方面犯了错。我们认识到，选择客户时需要更加谨慎。但我们并不想仅仅止步于解决问题，而是希望在业内树立专业精神的标杆，希望不断提升自我。为此，我们聘请了苹果公司的内部审计主管和沃尔玛公司的合规主管，来帮助麦肯锡实现流程现代化。

HBR：从外部看，麦肯锡似乎致力于在全球各地市场尽可能快速扩张，相对而言很少集中监管——麻烦正来源于此。这种评价是否公正？

斯特恩费尔斯：不，并非如此。增长从来都不是我们的动力源泉。在内部，我们的理念是，麦肯锡是一家专业机构，不是一门生意。我们始终将客户利益置于自身利益之上。如果没有适当管控，就无法保证能够实现我们的理想。随着公司规模扩大和世界日益复杂，我们需要更严格的管控。麦肯锡的合规和问责标准与上市公司的标准相同。我们认识到，即便秉持着同样的理念，如果不落实合规措施，就无法有效执行这些标准。合伙人放弃部分自主权固然痛苦，但我认为大家普遍认同，为了维护企业的诚信，放弃部分自主权是值得的。

HBR：让我抛一个常见的对你们的批判吧。人们常说，咨询顾问提供框架，却不承担后果。如何确保麦肯锡的建议不仅仅是PPT上的策略，还能产生真正长期的影响？

斯特恩费尔斯：我希望终有一天我们能彻底摆脱PPT（我无意冒犯微软），但这绝非麦肯锡创造独特价值的方式。我们的目标是成为客户的合作伙伴。麦肯锡正在经历变革，并逐渐摆脱传统咨询模式。如今，我们约三分之一的收入来自承诺结果。我们不会仅仅把PPT交给客户，而是会与客户携手达成目标，并且全程参与，直至目标实现。我希望在我卸任全球管理合伙人时，麦肯锡大部分的收入都来自这种方式。

HBR：有没有一两个项目是你引以为傲的？而且你能说一说。

斯特恩费尔斯：我们绝大多数工作并非为了自我提升，而是为了帮助客户更成功。其美妙之处在于，无须我们多言，客户自会做得很好，我们默默地发挥影响。虽然通常情况下麦肯锡严格保密客户信息，但我可以分享几个案例。其中一个是与坎贝尔公司（Campbell）合作，我们帮助他们从一个简单的继任计划，过渡到确定了他们需要的领导团队的技能组合，并系统性地在整个组织内培养了约1 200名领导者。另一个案例是与秘鲁最大的银行BCP合作。我们的目标是推动普惠金融，让更多人进入正规银行体系，因为在秘鲁，许多人无法享受正规的银行服务。我们帮助他们实施了一项数字化战略，其中包括设计一款数字支付App，这个App让1 600万秘鲁人接入了银行系统。

HBR：你几乎每天都与世界各地的CEO们交流。他们最关心的是什么？

斯特恩费尔斯：一个问题是，如何从技术中获得价值，如何通过眼前正在发生的这场技术革命来推动企业转型。另一个问题是，如何构建组织韧性。在一个充满冲击的世界里，他们的组织是否具备足够的韧性？领导者需要同时兼顾进攻和防守。他们需要有足够的缓冲来抵御各种让人始料未及的打击。他们也需要具备魄力大胆决策，即便可能正遭受外部冲击。最后，我还没有遇到过哪个CEO认为他们的组织架构是完美的。如今几乎所有大型企业都采用某种形式的矩阵式组织架构，而CEO们经常抱怨阻碍他们完成工作的各种瓶颈。“太慢了。太烦琐了。我们没法重新分配资源。”我听到的很多问题，都是关于未来的组织架构应该是怎样的。

HBR：《哈佛商业评论》和麦肯锡咨询都已历经百年，为企业高管提供重要的思想资源。但至今仍没有谁真正破解了管理的密码。经营企业殊为不易。领导者最常犯的错误是什么？

斯特恩费尔斯：一个常见的错误是过度自信。过度自信会带来负面后果。许多领导者急于获取新信息，却忽略了一个事实：最好的想法往往蕴藏在组织基层。此外，企业并不擅长协作。而一旦协作到位，就能带来巨大收益。最后，速度至关重要。速度更快的组织，即便犯错更多，也能胜过速度较慢的组织。然而，人类天生就不擅长这样，我们倾向于规避风险。

HBR：10年后，你希望麦肯锡以何闻名，而且这些方面目前还不为人所知？

斯特恩费尔斯：我希望麦肯锡继续保持“全球领袖工厂”的美誉。我们培养的CEO数量超过任何其他机构，我希望10年后依然如此。除此之外，我希望麦肯锡能够完成从顾问到影响力伙伴的转型。这就是我未来10年最想实现的。

殷阿迪是《哈佛商业评论》英文版大编辑，前任总编辑。

程明霞 | 编辑

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。