从客服到客户成功：SaaS 增长的真正起点

“客户成功必须是一号位工程——CEO 才是客户成功的第一责任人。”

在 2025 中国 SaaS 大会上，网易数智副总经理、网易云信总经理段毓铮以“以驱动增长为目标的客户成功体系实践”为主题分享了他多年一线实践的深度思考。

他指出，客户成功不是服务部门的延伸，而是 SaaS 企业增长的核心驱动力。

一个高效的客户成功体系，必须基于企业当前阶段构建能力，包括策略设计、数据分析、方案能力与基础服务（SKU），并以流程（SOP）、协作质量（SLA）和人力模型为底座持续迭代。

段毓铮强调，客户成功是长期工程，也是“一号位工程”。从以客户为中心的文化，到跨团队深入客户现场，再到用体系化运营驱动留存与增购，任何成果都需要跨越三个季度以上的耐心与投入。

真正伟大的 SaaS 公司，都依靠扎实的客户成功体系，让老客户持续获得价值，并反过来推动企业实现可持续增长。

网易数智副总经理、网易云信总经理 段毓铮

内容经牛透社整理（有删减），以下为正文：

01 SaaS 交付的不是产品，而是价值

我们对客户成功的理解，首先来自于 SaaS 与传统软件之间的巨大差异。早年的一些行业数据表明，传统软件项目大约有 90% 落地失败，真正完全成功的案例并不多。

正因如此，传统软件更多是一次性交付，很难持续创造价值。

然而在 SaaS 模式下，我们关注的核心指标则完全不同。除了收入和利润之外，从运营视角来看，最重要的是NDR（净收入留存率），也就是老客户带来的收入逐年增长或递减的比例，这是一个体现持续性与健康度的指标。

与此同时，我们也高度重视ARR（年度经常性收入），因为它反映出客户是否能够持续为企业带来回报。换言之，SaaS 是一个持续经营的业务，这正是它与传统软件的本质区别。

在发展早期，很多人对 SaaS 的理解较为技术化，认为仅仅把服务放到云上就算 SaaS。但随着行业的成熟，我们逐渐意识到SaaS 本质上是一种全新的商业模式。

我们交付给客户的并不是软件本身，而是价值。也因此，SaaS 的魅力就在于，它必须不断为客户创造可感知的收益。

要做到这一点，就需要站在客户的立场，深入理解其业务、流程与组织运作方式。

只有这样，才能持续挖掘新的价值机会，为客户带来更高回报，并推动客户成功，从而形成真正的长期增长。

02 将客户的 KPI，当作我们的 KPI

做 SaaS，留住客户至关重要。因为 SaaS 并不是单纯提供软件，而是帮助客户解决业务问题。

因此，团队的起点必须是明确客户的问题，并提供对应的解决方案，确保客户能够持续使用、并真正用好产品，从而实现留存与续约。

随着互动不断加深，团队也能逐步发现更多商业机会，为客户创造更大价值，同时获得自身回报，最终形成正向飞轮，吸引更多客户加入。

具体来看，解决问题的核心，就是帮助客户达成 KPI 或实现其商业目标。即便是政府或事业单位客户，虽然不能直接用“商业成功”来描述，但他们同样有自己的发展目标或成功标准。

基于多年实践，我们认为客户成功的核心是：把客户的 KPI 当作我们的 KPI，用客户的成功标准来定义我们的成功。

在激烈的竞争环境下，如果缺乏客户成功体系，客户更换供应商的成本会非常低，合作关系自然难以持续。

更何况，SaaS 产品迭代速度快，客户业务变化也频繁，如果没有客户成功，就难以持续提供价值，更无法获得更高回报。客户成功体系不仅是为了服务客户，更是为了让销售能够专注于新市场开拓和新客户转化，避免因老客户维护而被分散精力。

换句话说，客户成功要把老客户运营变成增长引擎，而不是成为销售的负担。因此，我们将客户成功团队视为公司的第二支销售团队，他们的目标是推动自增长，而不仅是提供服务。

也正因如此，以增长为目标的客户成功体系需要达成三点：

• 服务好客户，实现留存；
• 在老客户中持续获得回报和增长，包括续费与增购；
• 让销售聚焦新市场和新客户，从而形成两大增长引擎。

我们目前的客户成功团队已经迭代到第四代（4.0），而在此之前经历了三次失败。早期我们也尝试过行业中普遍采用的“客户全生命周期 SOP”，但实践效果并不理想。

原因在于，虽然 SOP 看起来完整，但实际工作中却难以落地，员工缺乏明确抓手，难以获得正反馈，最终导致团队反感并以失败告终。

这让我们意识到，客户成功的关键并不是设计流程，而是切实解决业务问题和客户的问题，而不是一开始就沉迷于框架或方法论。SaaS 企业要先解决自身的业务痛点。

1.LTV 与客户流失管理

客户流失问题的关键在于评估LTV/CAC > 3的原则。LTV（客户生命周期价值）并非单年的合同金额，而是客户在整个生命周期内所贡献的总价值。

因此，通过将 LTV 进行拆解，我们不仅能够了解业务规模的构成，还能围绕客户持续使用、服务体验以及价值提供等维度展开 SaaS 运营。

那么，LTV 到底是什么？LTV 即客户生命周期价值，是“客户单年收入贡献 × 生命周期长度”。例如，客户一年贡献 3 万，五年就是 15 万——这就是其生命周期价值。进一步分析生命周期长度，也就能更清晰地判断业务的健康程度。

通常来说，客户的生命周期长度（CLT）可以通过客户流失率的倒数来计算。显然，当客户流失率降低时，生命周期长度会显著增加。因此，客户流失率是 SaaS 业务中的关键指标之一。虽然最终我们关注 NDR，但从分解角度看，客户留存率对业务的贡献远远大于客单价提升。

基于此，面对客户流失必须格外重视。

首先要分析客户流失的原因，并进行逻辑化归因。许多常见表象原因，如竞品介入、价格过高、自研替代等，其实只是“流失结果”，而非真正的“流失原因”。只有找出可管理的流失成因，才能制定有效干预策略。

实践中，我们发现约 40% 的客户流失是可管理的，其中“需求未满足”占比最高。所以决策方向就应明确：资源应该聚焦投入到核心流失问题上。

举例来说，2019 年我们在续费阶段统计出有 11 家客户因为需求未满足而存在明显流失风险。

但在投入产研资源之后，我们成功挽回了其中 9 家，挽回 AR 价值约 200 万，投入产研成本 100 多万，当年 ROI 达到 2.23。

这不仅将流失率降低了约 0.5 个百分点，更重要的是，在客户生命周期价值（LTV）上带来了约 1,000–2,000 万的潜在新增收益。

2.NDR 与增购管理

做 SaaS 必须关注 NDR，才能实现长期、持续性的增长。持续收益主要来自老客户贡献的收入，包括续费与增购。

NDR 指特定老客户群体前后周期 ARR 的比值，它反映了收入增长能力。换句话说，老客户 ARR 会受到流失、续费和增购三方面的共同影响：流失会导致下降，而增购或交叉销售会带来上升，这些综合表现最终形成 NDR。

此外，新增客户 ARR 也应纳入客户运营体系，原因有三：首先，新增客户下一年就会变成老客户，需要提前运营；其次，新客户的流失风险更高，必须前置识别并干预；再者，新增客户的初期体验往往会深刻影响未来的续费与增购表现，不能被忽视。

针对客户流失的管理，可以从策略层与执行层两个方向展开。

策略层面包括：基于历史数据进行分析；归类各类流失原因；识别可管理的风险类型及其触发条件；制定可执行的挽回策略。

执行层面则由 CSM 依据策略进行风险识别、风险管理和挽回动作的推进。与此同时，需要借助系统化、数字化工具提升效率。否则，如果信息没有被结构化管理、分散在各处，就难以抽象出清晰的策略，风险管理自然无法发挥作用。

增购管理结构类似于流失管理。

首先从客户视角分析历史数据，归类增购类型及触发条件，制定推进策略。

执行层按照成熟的销售管理漏斗推进。

增购管理重点在识别客户潜在需求及未被察觉的价值机会，通过策略引导实现增购，确保客户成功与业务增长同步。

这里增购的类型也可以简单举例：客户账号数增加、版本升级、新租户开通、新产品购买，甚至不同产品线的交叉增购。

总结下来，增购商机的识别策略主要有两类：

一是潜增预测，即通过客户使用数据、产品数据以及客户业务发展数据，预测具有增购潜力的客户；

二是依靠客户成功经理（CSM）长期与客户沟通，了解客户需求和业务规划，包括年度预算、业务目标、指标提升计划等。沟通形式包括日常交流和季度业务回顾（QBR），当然也存在销售挖掘和客户主动增购。

通过客户成功体系管理增购后，CSM挖掘的增购比例明显上升，从最初的5%~8%提升到40%~60%，天花板大约在70%~80%。潜在增购和长期机会是管理重点。

增购策略还需考虑结构化和信息化。经过一年左右，部分业务线的增购金额实现翻倍。不同业务线增购占比不同，从5%到30%不等。产品和服务的持续迭代、解决方案设计及产品组合都为增购提供条件。

产品组合不仅增加客户使用深度，也扩展使用广度，例如智能客服业务线跨营销功能的整合，实现营销服务一体化，提升客户回报，增加ARR，同时降低流失率。

在增购实践中，客户购买a、b、c产品组合的LTV可能达到单一产品叠加的7.23倍，交叉增购对业务贡献巨大。 随着体系成熟和产品丰富，值得推动更大范围的交叉增购。

总结客户运营方法论：一是从客户视角做归因分析，找到驱动力；二是基于驱动力发现风险或机会；三是基于驱动力实现高概率转化或挽回。

运营的本质是围绕核心目标，识别关键因素并进行干预，再通过结果验证有效性。建立模型可实现可衡量、可复制、可预测，使前置工作可预测投入产出。

03 大客户管理与小客户运营

在大客户管理方面，我们基于框架对头部客户逐季度制定收入目标，从而形成清晰的里程碑。由于不同客户情况不同，每家客户的增量或减量目标也会有所差异。对应的具体动作包括高层建联、项目推进等。

通过这种方式，收入的可预测性显著提升，同时也解决了客户层级管理和季度达成率难以把控的问题。头部客户的收入贡献规律是可测算的，不过预测只是基础，仍需进一步落实到“客户颗粒度”和“季度颗粒度”的收入管理上。

在这些管理动作中，QBR（季度业务回顾）对大客户尤为关键，因为它能够同时实现营收管理和风控目标。QBR 的核心价值在于：获取客户关键信息、推动业务发展规划沟通，并深化高层建联。

其关键内容包括：阶段性目标达成情况、双方合作投入、关键业务指标解读以及下一阶段目标制定。通过滚动开展 QBR，不仅能充分展示专业性，为客户持续提供价值，还能帮助我们及时掌握行业动态和机会信息，从而为高层建联创造更多条件。

高层建联的衡量则可从两个维度展开：建联层级（P1~P3）与沟通频次，通过此方式形成可管理、可跟踪的模型。

相较之下，小客户运营则更侧重自动化和轻量 SOP。重点主要集中在新客户签约后的前期阶段，例如拉群建联、实施上线和培训。

培训部分的关键在于评估实际效果，以确保产品在客户团队中真正落地并被有效使用。相关的核心指标包括功能使用率与激活率，通过这些指标，我们能够持续提升小客户的价值。

第二个重要工作是识别小客户的风险与机会，这一点与大客户类似，但执行方式不同。我们主要依赖客户的产品使用行为数据，同时也参考健康度指标。

之所以如此，是因为我们在 2019–2020 年曾犯过一个错误——撤掉了小客户运营团队，只保留基础客服与技术支持。当时认为十几人的投入效果并不明显。

然而仅仅一年后，我们就发现了问题。通过数据分析，我们意识到：尽管小客户的单年收入远低于大客户，但群体中依然存在高潜力客户，其 LTV 可达到小客户平均值的 11 倍。

基于这一发现，我们重新搭建了小客户运营体系，采用轻量 SOP，并进一步聚焦关键节点与数据。

第三件重要的事情是从小客户中挖掘潜力客户。这类客户值得按照大客户模式进行深入运营。这样做不仅优化了整体运营策略，也为组织培养人才创造了更好的环境。

年轻员工可以从小客户运营岗位起步，并逐步成长为能够胜任大客户管理的 CSM。回头来看，当初撤掉团队的决定令人遗憾；重建团队不仅改善了组织健康度，也重新打开了员工的成长通道。

1. 客户健康度与指标

关于客户健康度，这是一个相对复杂的问题。对于大量中长尾客户，我们希望通过数字化指标描述其状态，并基于此制定运营动作。但现实中，数据往往有限，难以完整反映客户健康状况，很多关键因素仍然依赖主观判断。

因此，我们采取的方法是建立统一标准、识别关键行为并进行量化衡量。随着大模型能力的提升，更多非结构化数据可以被自动处理，从而进一步改善健康度评估。

我们希望健康度指标能真实反映运营工作的效果，且其分数变化能与业务结果保持正相关。为此，我们将传统 Toc 模型简化为三个维度：人、事、钱。

• 人：指关键岗位的建联情况与沟通频次；
• 钱：包括折扣力度、余额存量、潜在风险等；
• 事：占比最大，涉及产品与服务稳定性、关键技术指标波动、竞品因素等。

通过权重评分，我们能迅速识别问题客户，并为 CSM 自动生成任务清单，从而实现自动化、轻量化的管理。

健康度的关键不在于追求绝对准确，而在于“比较与干预”。只要使用同一套标准，就能对比不同客户群体的差异以及不同时期的变化；只要干预措施能显著提升健康度并改善业务结果，这套模型就是有效的。

2. 客户需求挖掘

在客户需求挖掘方面，我们强调理解客户的业务目标，而非单纯记录功能需求。为此，我们采用 HubSpot 的 GPCT 方法（源自 BANT），在描述需求时聚焦四个维度：目标（Goal）、计划（Plan）、挑战（Challenge）、时间（Time）。

核心是明确客户的商业化目标、面临的挑战以及实现路径，从而理解其真正需求并提供更具价值的解决方案。

需求描述中有两个常见误区：

• 采用“我方视角”而非“客户视角”；
• 以“项目视角”而非“业务视角”理解需求。

正确方式是以客户的业务目标为中心，将客户 KPI 与我方行动统一起来。

GPCT 方法虽最初用于销售机会描述，但在客户成功体系中同样适用。无论是项目推进、QBR，还是需求调研，只要以客户业务视角为基准，都能显著提升沟通质量与价值创造能力。

04 客户成功团队管理实践

客户成功团队的管理应同时考虑当前状态和目标状态。具体来说，纵坐标表示团队的目标类型：价值补充型（聚焦早期补救和支持）、价值交付型（确保实现客户价值）以及价值扩展型（负责留存和增购）。

随着阶段的变化，对团队能力的要求也随之变化，因此团队需要具备策略、数据分析、解决方案以及基础服务等多种能力。

在考核与激励方面，原则是及时反馈并保证合理浮动。此外，考核内容也应当与团队所处阶段和业务目标匹配——从基础服务指标到收入、增购、流失率等业务结果，均需随阶段而变化。

与此同时，客户成功体系的岗位构成也不应只包含客户成功经理，还应包括策略设计、渠道管理和基础服务岗位。其中，策略设计必须由专职角色负责，否则一线经理若要兼顾，会影响整体效率；执行岗位则应聚焦于日常客户运营与业绩达成。

进一步来看，一个有效的管理模型设计必须关注三个核心元素：对内对外服务项（SKU）、流程（SOP）、协作的时效与质量（SLA）、以及人力与能力模型。

回顾过去的三次失败，我们发现主要原因在于过度依赖大而全的 SOP，以及未准确评估团队能力跨度。直到第四代运营体系建立后，这些问题才得到有效解决，从而真正支撑起客户成功体系的落地。

实践经验与文化建设

在实践层面，我们认识到：虽然小客户的运营体系在员工成长和人才培养方面具有价值，但若希望客服团队直接成长为客户成功团队，跨度往往过大。此外，考核与激励机制的设计也至关重要。

需要强调的是，刚才提到的模型都是在长期实践中逐步形成的，我并不认为这些内容可以在一开始就完全设计清楚。

因此，今天分享的一切都源自真实经验。举例来说，我们从 2019 年开始设计 ToB 业务体系，包括客户成功、交付、售前解决方案等岗位的能力模型，直到 2023 年才正式纳入公司职级体系。

这个过程历时良久，但极具意义，因为此前企业服务职类仍沿用互联网职级体系，十分别扭，调整的过程也极其艰难。

至于文化建设，虽然概念相对抽象，但我想强调几点关键观点。

首先，客户成功必须是一号工程——这一点对 CEO 尤为重要。

若要真正搭建客户成功体系，就必须让领导层理解一个核心理念：伟大的、以客户为中心的 CEO，永远是客户成功的第一责任人。

在我负责事业部期间，客户成功体系的搭建虽然耗时漫长，但我们持续推进，并最终取得不错成效。

之所以能把客户成功做好，是因为我曾做过产品、研发、交付、解决方案、业务线总经理等多种岗位，具备综合经验。换句话说，客户成功既是一把手工程，也是一项长期主义的实践。

从实际执行来看，我们几乎每个专题都需要 3 到 6 个季度才能看到明显成果，最快也要三个季度。

因此，客户成功工作必须提前规划，否则容易陷入急功近利，而在 ToB 业务和 SaaS 实践中，急功近利几乎注定无效。始终坚持以客户为中心，才是根本原则。

例如，在客户成功的落地过程中，我们会持续“下场”：客服团队在客户现场做真实客服工作，技术团队深入客户现场解决问题，高层陪访了解客户运营情况，而季度工作复盘（QBR）也必须像内部复盘一样为客户提供专业呈现。

此外，多年合同并不是必须要追求的目标。相较而言，坚持客户成功的目标更为重要。因为多年合同往往伴随折扣与赠送，导致客户 LTV 被拉低，管理成本也随之升高。

因此，销售管理与运营管理之间必须构建平衡体系，而客户成功体系恰恰是这一平衡的前提，否则难以实现有效管理。

05 总结

通过多年的实践，我们可以看到：客户成功不仅是服务部门的任务，更是公司整体增长的核心引擎。

首先，通过聚焦客户留存、增购机会、健康度管理等关键环节，并且结合大客户与小客户的差异化运营、需求挖掘方法以及 AI 的赋能能力，企业才能真正实现长期、持续的收入增长，从而将客户转化为共同价值创造的伙伴。

与此同时，客户成功的实践是一项典型的长期主义工程，这意味着企业必须从战略高度去重视它。只有持续优化团队能力与体系建设，并且将“以客户为中心”的理念深植企业文化之中，客户成功体系才能真正发挥价值。

也正因为如此，那些成功的 SaaS 公司，往往都是依托成熟的客户成功体系，实现了老客户增值与企业增长的正向循环。

本文来自微信公众号“牛透社”（ID：Neuters），作者：段毓铮，36氪经授权发布。