为什么品类繁荣，品牌增长却陷入困境？

中欧商业评论·2025年11月12日 15:31

渠道价值重构，品牌如何破局？

又一年的“双11”结束了，这是双11诞生的第17年，也是天猫、京东不披露交易额的第4年。

战线的拉长，战报的难产，都为这场延续多年的购物狂欢敲响了警钟。水面之下，是商业生态的激烈重构与集体焦虑。

直播带货和日常种草从价格和兴趣两个方面同时消解了电商大促带来的刺激感。价格真的比平时便宜吗？我真的需要这个产品吗？消费者的决策天平从“冲动占便宜”，已然倒向了理性的“需不需要”。品牌在非大促期为了应对直播的价格需求和种草的投放需求，利润空间已经被不断压缩，面对电商大促，已拿不出更有吸引力的价格。

当双十一的交易成本（包括用户的精力成本与品牌的利润成本）超过其创造的价值时，这场商业狂欢便走到了某个临界点。这种现象的本质，是整个营销环境中正在发生的一场权力转移。

近日，笔者在走访盒马时发现一个有趣的现象：盒马的自有品牌矩阵正在货架上快速扩张，尤其以食品饮料品类最为显著。更值得玩味的是，当我细读产品标签的附属信息时却发现——盒马的供应链背后竟潜伏着多家知名品牌厂商的身影（图1）。

图1：盒马部分自有品牌饮料产品（作者拍摄）

这些知名品牌为何甘为渠道代工？渠道又为何乐于推出自有品牌的商品？消费者认账吗？

在电商和即时零售的挤压下，线下零售正在发生一些值得关注的变化：比如胖东来备受推崇、永辉施行“胖改”、阿里清仓高鑫零售、山姆紧急停售好丽友……

这些新闻的背后，其实都有同一个逻辑线：电商和即时零售可以带给消费者更便宜、更快捷的购物体验，线下渠道在产品触达方面的优势已经被大幅削减。

电商冲击下，渠道已经过剩，人群从线下向线上的迁移近乎完成

要知道渠道正在发生什么变化，必须先从对人的洞察入手。今天的消费者主要从哪些媒介获取信息？从哪些渠道采购产品？这些渠道又具有哪些特征？

这看似近乎常识的论断，却折射出营销领域长期存在的认知割裂——多数从业者早已在生活消费中亲历变革浪潮，却在战略部署中陷入惯性困局：依然持续向僵化的传统渠道索要本不存在的增量空间。

事实是：自十年前开始，各个品类的消费量就已经不同程度地转移到了线上。线上商品和服务零售额占社会总零售额比例不断提升，到2024年底大概是30%多，增速有所下降，但确实还在增长（图2）。

图2：线上商品和服务零售额占社会总零售额比例不断提升（数据来源：国家统计局，国金证券研究所）

就快消品品类来说，尼尔森2025年H1的最新数据显示，2025年1月~6月，线上渠道销售额增幅为21.1%，线下渠道销售额则降低了4.3%。是的，线下零售已经开始萎缩。自2015年开始，我国连锁超市的门店数不断下滑，与之同步下滑的还有营业收入、利润率和坪效（图3）。

图3：我国连锁超市的门店数不断下滑（数据来源：国家统计局，国金证券研究所）

因为，人几乎都已经转移到了线上。截至2025年，中国网民规模约为11.23 亿人，互联网普及率已经高达 79.7%。根据2024年调查结果，53.63%的受访者选择通过直播间购物；紧随其后的是短视频平台带货，占比45.24%；内容平台如小红书、B站等带货方式也获得了33.36%的用户青睐；移动电商平台App或门户的使用率为32.52%。

现在已经是渠道过剩的时代。以往建立在渠道稀缺时代的传统的“售卖空间收租金”（“入场费+联营制”）的商业模式，在电商的物流触达能力无远弗届、电商形式不断更新和多元化的今天，已经近乎失效——除非你是那种特别稀缺的渠道，消费者认你、相信你。

在渠道过剩的情况下，渠道价值已经由“触达顾客”转型为“降低顾客成本”

“降低顾客成本”有两个维度。

一是降低顾客做购买决策的成本（节省时间和精力），本质在于充当“信任代理”——这恰恰是买手制渠道的核心竞争力。渠道帮助消费者去把关，只允许符合品质要求的产品进入自己的渠道。这就是山姆和Costco的商业模式。

以山姆鼎盛时期的选品机制为例，其严苛程度堪称行业典范：从初期招标、多维筛选、产品理化考核，到总部发起盲测、推动供应商数轮改进，构建了一套近乎偏执的准入流程。更关键的是，其市场部门会深度介入，以前置的用户调研与消费趋势分析反向推动商品开发，真正实现了由需求端来驱动供给端的决策。

然而，即使是买手制，也面临着渠道格局裂变的大趋势。这是考验，更是机会。Costco最新发布的2025财年第四季度财报揭示，其线上渠道流量同比激增27%，电商销售额同步增长13.6%（图4）。

图4：Costco的线上站点流量同比增加了27%，电商销售额同比增长了13.6%（数据来源：Costco2025第四季度财报，海豚投研）

还有一个降低顾客成本的维度是，降低顾客购买的资金成本，这在线下渠道中对应的就是折扣店的模式。

价格是一种硬实力。虽然山姆被称为“中产超市”，但其实它的产品包装较大，平均算下来价格并不高。被称为“穷鬼超市”的折扣商超乐尔乐，如今在全国有9000家门店，全年销售规模超500亿。乐尔乐是用加盟模式做大规模，然后“挟规模以令供货商”拿到更低的价格，再通过直营店严控成本来扩大盈利。即使是电商巨头京东，都开始在线下开起了折扣超市。

除了以上两种降低顾客成本的模式以外，提升服务和体验通常被线下渠道视为关键的加分项。

然而，我们必须清醒地认识到：对于非高端定位的品牌与渠道而言，如果可以稳固前两者（“决策效率”与“价格优势”）的根基，即便在服务与体验上有所缺失，也未必会动摇其生存的根本。

这可能是一个背离主流的观点：我们是否过度神话了“服务与体验”作为线下渠道的差异化利器？真正的竞争壁垒，往往建立在更为本质的价值锚点上。

比如那些隐于市井的老牌小吃店，环境或许凌乱嘈杂，服务也很难称得上“有品质”，却凭借着不可替代的产品力，持续吸引着跨越城区的忠实食客——这印证了一个朴素的商业真理：极致的核心价值，本身就能构筑起强大的消费引力。

当然，对于产品销售阵地主要在线上的品牌来说，在夯实产品品质的基础上，倒是可以拓展一下线下的体验优势，补足消费者行为路径中的缺失环节。

比如一直被诟病的电商女装退货率，为何一直居高不下？消费者认为是产品问题，但从营销人的角度来看，本质是因为“非标品网购”缺失的体验环节，被后置到了购买环节后。即：购买行为虽然已经发生了，但是购买决策其实是在体验之后做出的，形成“购买（其实是体验决策）—体验—决策（这才是购买决策）—退货/确认收货并完成交易”的诡异路径。

渠道价值转型之下，品牌以往的分销体系正面临巨大挑战

在渠道价值转型的大趋势下，传统大品牌即使能够实现全线铺货，陈列在大量终端，但这些终端本身的人流量已经增长乏力，即使产品能够铺在这些渠道里，对于销量增长又有什么价值？

在一个鱼正在减少的池塘，洒再多饵料又有什么意义？更别提因为增长受限，很多品牌已经缩减了营销预算。

线上渠道提供的是无限空间，通过高效的搜索功能，可以满足更为长尾的需求。即使再小众的需求，从全国网民里找，凑起来的一堆儿消费者也可以养活供货商。这一点与线下渠道通过有限空间向供货商收租的商业模式存在天然不同。

前者注定是碎片化的，个性化的，这片土壤可以养活很多细分小品类、小品牌；而后者则天然是垄断的，赢家通吃的，是大品牌的战场——我发现机会，砸钱抢占有限的媒介和有限的渠道，消费者只能看到我和买到我。

在这种变化下，很多新品牌开始涌现，尤其是在受疫情影响，线上化率突飞猛进的2020年。它们或者是全新品牌，或者是大品牌推出的新的子品牌，但它们的共同特点就是借助于线上媒介和线上渠道起家（图5）。

图5：中小品牌正持续蚕食市场（数据来源：尼尔森IQ零售监测线下65个快消品品类）

经历5年发展，很多品牌凭借线上的优秀表现拿到投资，已然不满足于偏安线上，开始向线下渠道侵蚀，抢占传统大品牌的优势战场——这时，大品牌开始感到疼了。在盒马，笔者看到某超新星品牌酸奶占据了从上到下一整列冰柜，传统大品牌的产品则被挤到冰柜最下层的不起眼处，以盒马供应商的身份出现，令人唏嘘。

大品牌是守城思维，在人口出生率下降、经济下行的大环境下，又要基本盘，又要增长和利润，不增长就砍费用换利润，费用越砍越打不过对手，陷入某种恶性循环；与之相比，新品牌没有历史包袱，更敢用一切换增长。

大象转身难，偏偏又遇群狼环伺

时代已经发生巨变，而且已经持续数年，这已不再是趋势而是事实，只是你不肯承认，也不敢承认。

因为转型就要动刀，割到哪块肉都疼。

最近，某啤酒品牌的区域营销中心，宣布对所有即时零售平台全面停止供货。

因为即时零售平台之间为了打仗，推出了“满减”“包邮”等补贴措施，导致该产品线上价格远远低于线下价格。线下终端渠道终于爆发不满情绪：从品牌经销商手里拿货，比自己上即时零售平台直接买货更贵，不如直接从即时零售拿货。这种情况下，停止供货是品牌可以做的最容易的事情。

但是品牌商是否可以想一想：如何利用即时零售的这股风，带动自己的增长？很多终端门店的小老板都比大品牌想得明白，开始开通即时零售业务（图6、图7）。你这时全面停货，不知道是在给谁让地方。

图6：我国即时零售市场规模不断增长（数据来源：国家标准《即时零售服务规范》（征求意见稿）编制说明-即时零售行业发展报告）

图7：酒水在即时零售渠道的销售额贡献远超连锁现代渠道（数据来源：尼尔森《2025上半年零售格局演变和机会报告》）

在拓展线上渠道的同时，想保护经销商有很多种办法。比如对不同渠道差异化供货，同一产品线上线下同价，对同一产品不同渠道采取不同规格的包装，提高消费者比价难度等等。更难一些的办法，比如对来自经销商所在区域的线上订单，给经销商一定的返利；或者与经销商共同策划线上营销活动，把线上流量引向线下渠道，或者为线下设计增值服务等，把经销商升级为营销合作商，把考核和奖励的标准扩宽一些，而不是唯销量论，提高经销商和终端渠道做线上营销的积极性。

在缓解线下经销商和线上渠道之间冲突方面，笔者看过一个可以借鉴的例子。

这是一个家电品牌，它看到了消费者从线下迁移到线上的大趋势，但同时手下还有大批的线下经销商，怎么办？它改革了经销商的返利机制。

首先，线上线下的货品不一样，线上的产品更便宜一些。经销商可以从电商渠道以线上零售价拿货，但是必须也以与电商渠道一致的价格卖货。

看到这里，也许你会问：经销商有什么动力无偿帮线上卖货？

因为返利。这家企业为这类产品的销售，对经销商进行单台返利，每卖出一台，返给经销商起码25%的利。与完成任务才能拿到的个位数的年度返利相比，这种返利方式更有确定性，经销商自然有动力。同时，通过电商渠道卖出去的其他产品，这家企业也会给经销商一定的返利，提高经销商一起做线上的积极性。

除了以上做法，再进一步，要打通线上线下，就开始考验品牌企业的数字化能力了。

不仅是渠道，传播也发生了很大的变化：消费者被赋权

如前所述，无论线上还是线下的零售业态都在发生分化，要么品质更好、要么价格更低、要么送得更快，其背后是消费者的细分化需求在撬动这场变革。

这种需求体现在媒介端，也会呈现出多元化、细分化的特征。比如消费者在A平台接触到商品信息，却在B平台搜索商品详情和使用场景，再跳转到C平台完成购买，使用后在D平台分享消费体验……

以前，对于品牌来说，只要买广告、冠名综艺、搞活动营销，通过高举高打的方式，就能够实现压倒性的心智占领。但是现在，情况已然变得复杂。根据QuestMobile数据，截至2023年12月，中国移动互联网用户月人均使用App数量超过25个，且在不同平台间频繁切换。同时，用户自身所生产的内容已经成为所有传播中必然存在的一部分，品牌商即使不想要也无法甩掉。

对于大品牌来说，这时想要占领消费者心智，必须学会利用和组合这些新媒介去做传播。这些新的媒介具有哪些特点，用户有哪些需求，如何与用户实现有效沟通……都是要去研究的事情。最近，西贝和始祖鸟在传播上就是没有意识到这些变化的用户需求踩了坑。

因为，新的媒介正在赋予消费者权力。

“被信任”就是这种权力。与单向灌输的广告语相比，消费者更倾向于相信其他消费者的使用评价。

品牌商提炼产品卖点所输出的广告语，即使在线上线下媒介大量投放，可是消费者关注的是：它与我有什么关系？给我带来什么价值？品牌必须能够解答这些问题。在新的媒介赋权下，消费者要求你能够证明你自己。

正是出于这样的洞察，很多线下小门店已经开始在门前架设手机直播门店日常（图8）。线上种草（触达潜在消费者），线下拔草（购买转化），再带动顾客做线上分享（扩散）。