奥乐齐中国迎来首位女掌门,挑战有多大?
奥乐齐在中国市场一度被称为“上海特产”,从2019年开始,奥乐齐首家门店落户上海,直到2024年,奥乐齐“偏居”上海达五年之久,在迈出上海之前,奥乐齐总共开了55家店。一直聚焦于上海市场,跟奥乐齐的战略定位有关。
众所周知,奥乐齐是来自德国的硬折扣模式超市,虽然主打“便宜”,但便宜却是有品质的,奥乐齐中国区主席陈有钢给它的定位是“社区平价”,同时避开与本土低价电商的直接竞争,转向中端市场,并强化生鲜与即食品类。为了构建奥乐齐“既要平价”又要“品质”的价值卖点,陈有钢在五年间力主推动供应链本土化,使80%以上商品由本地供应商提供,并优化数字化能力降低经营成本。
所以,陈有钢被视为奥乐齐中国的奠基人物。但随着硬折扣模式赛道下各类玩家的不断涌入,奥乐齐显然需要从奠基时代进入快跑时代。
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陈佳接任奥乐齐中国CEO
10月10日消息,奥乐齐中国原首席执行官Christoph Schwaiger在社交媒体上宣布,他将卸任,把奥乐齐中国的“钥匙”交到Jacqueline Chen(陈佳)手中。陈佳正式接棒CEO,直接向全球总部汇报;与此同时,中国区主席陈有钢将在年底荣休。
右侧为奥乐齐中国CEO陈佳
陈佳接棒奥乐齐中国,透露出两大信号:
第一,进一步深化本土化发展。所谓的“上海特产”毕竟只是戏谑之言,而且奥乐齐从去年到今年已经开始尝试走出上海,辐射长三角。当面向全国的奥乐齐必然需要直面中国市场激烈的竞争,品牌本土化、团队本土化、供应链本土化,包括市场推广策略、品类结构等等都需要适应更加多元的区域市场特色和不同的消费人群偏好。
第二,加快走出去的步伐。截止目前奥乐齐在中国只有79家店,这已经是奥乐齐入华第六年。近年来,硬折扣成为颇受市场认可的线下零售模式,盒马旗下的超盒算NB(原盒马NB)门店数已近300家,美团“快乐猴”、京东折扣超市等新玩家正加速入场,奥乐齐本为硬折扣的鼻祖,而一大批后来者在规模上已然成遥遥领先之态,加快开店进度成为奥乐齐在中国发展的必选题。
陈佳加入奥乐齐的时间并不长,其核心能力在于自有品牌打造和供应链建设。
2020年至2022年,陈佳担任沃尔玛中国大卖场首席采购官,主导开发“沃集鲜”“惠宜”等自有品牌,并将销售占比提升至20%。此前,她在麦德龙中国负责采购业务,积累了B端与C端供应链管理经验。
2023年陈佳加入奥乐齐中国任董事总经理。任职期间,陈佳推动奥乐齐自有品牌占比提升至90%,推出多个自有品牌系列,并发起“9.9元”低价策略,使低价SKU占整体SKU的1/4。此举重塑了奥乐齐“高端超市”的形象,转型为“好品质、够低价”的平价社区超市。
奥乐齐中国延续其全球标准化模式,依托于“精简SKU”和“自有品牌”两大核心策略。通过整箱陈列(SRC)、数字化管理和自助收银系统,将单店SKU控制在2000个以内,仅为行业平均值的十分之一。其中生鲜品类保留约100个核心单品,基础生活用品约1500款,其余为季节性或节庆限定商品。该模式有助于压缩采购成本、提高流通效率并优化仓储运营。
去年,奥乐齐通过“9.9元光瓶白酒”等爆款产品,成功建立消费者低价心智。目前9.9元及以下SKU达500个左右,覆盖各品类。公司强调“低价是结果而非战略”,真正竞争力来自精密计算的动销、商品规格优化与周转成本控制。
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奥乐齐如何做到“既要又要”?
很显然,即将荣休的陈有钢构架了这家折扣超市在中国独特的卖点。2019年陈有钢加入奥乐齐时认为,中国市场与欧美市场不同,只强调“绝对低价”可能会让奥乐齐陷入中低端市场的残酷价格竞争。而中国消费者对外资零售品牌往往具有某种潜在的定势认知——高品质的保证。
奥乐齐中国便积极将目标人群的画像锁定为中端及中产消费人群,这些人是恰恰正是中国消费能力最强的人群,他们注重品质,消费理性,不追求奢侈,更注重质价比,属于典型的“既要品质又要便宜”的一帮人。在这样的定位下,奥乐齐中国首选上海这座国际化程度更高的城市,而且奥乐齐中国定位的比其在欧美本土市场要更高端一些。
奥乐齐中国是如何做到既要又要的?有四点核心法则。
第一,在商品品类方面,做大做强生鲜与即食。高品质生鲜即食属于高频、刚需消费品。将生鲜品类做大做强,能极大地建立超市高品质——食品安全有保证的信任状,同时能吸引高频人群,提升网点对周边消费人群的高度忠诚度和高复购率。
第二,强化自有品牌的供应链能力和占比。据相关数据统计,Costco和山姆的自有品牌占比分别为30%-40%和20%-30%,盒马则是35%左右。而在奥乐齐,它的自有品牌商品占比可达90%-95%。自有品牌对这些代表着高品质的零售平台而言,有企业品牌背书更易于取得消费者信任,另一方面更重要的是,自有品牌去掉了中间商,更加具有价格优势。
第三,尽可能节约不必要的投入。比如,从店面装修来看,奥乐齐的门店都采用极简装修,主打一个能用就行,最大限度降低超市前期开店的固定非必要投入。
最后一点,相对于山姆这样的会员超市——虽然山姆的核心卖点也是既要品质又要便宜,奥乐齐与其之间的差异一方面是做强了生鲜,在这一点上奥乐齐非常像盒马;另一方面是,奥乐齐更加人性化,小包装是其主流的商品形态。
据称,今年4月份,奥乐齐苏州首店开业就做了一则广告“内涵”山姆。其中写到:“夸张!隔壁家的瑞士卷没吃完就过期了”,一边不忘自夸一句“幸好!奥乐齐超市小包装,买多买少都便宜”。一边用大字宣传“奥乐齐超市:小份更新鲜,不花会员费也便宜”,一边用小字内涵,“传下去:逛超市不必买门票”。奥乐齐的瑞士卷一盒只有4个,鲜牛奶容量由1.5升改至950毫升。而山姆的单件商品则要大得多。
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加速跑的奥乐齐挑战有多大?
事实上,近年来,中国超市赛道几乎都开启了经营底层逻辑的转变,无论传统大卖场还是会员超市、折扣超市,大家都看清了门道:品质第一,便宜第一,自有品牌是王道,尽可能做大即食生鲜品类。无论山姆、盒马还是胖东来,以及调改中的永辉,想要重新赢得市场的选票,无不外乎这四点。在这样的理念导向之下,竞争再次变得激烈。而这样的竞争已经跨越了所谓的是会员店模式还是硬折扣模式还是盒马坚守的生鲜模式。
除了上述线下实体超市纷纷转型,走向奥乐齐赖以生存的策略之道,线上传统电商也开始切入线下。比如,美团旗下自营硬折扣社区超市“快乐猴”,其定位同样是“好货不贵”,聚焦家庭日常刚需消费场景,生鲜占比近50%。门店涵盖肉类、乳品、冷冻冷藏、果蔬、水产等。快乐猴自有品牌“猴牌”通过供应链直采模式压缩中间环节,在保障品质的同时强化价格优势。
京东旗下的京东折扣超市则走“大店+多品类”路线,其位于河北涿州的单店营业面积达5000平方米,商品数量超过5000种,主打家庭一站式采购。9月25日,河北固安的京东折扣超市开门迎客,这是京东自8月以来在全国开出的第6家门店。
物美在北京已开出8家“物美超值”门店,单店商品控制在1300种以内,其中六成以上为自有品牌。9月26日,中百集团在湖北武汉及黄石等核心区域同时开出51家“硬折扣”店,单店商品数量由3000多种缩减至约1400种,整体降价幅度达20%。
作为硬折扣模式的鼻祖,奥乐齐进入中国的发展似乎已经慢了很多。今年3月份,奥乐齐启动“出沪入苏”战略。4月19日,奥乐齐首次走出上海,在无锡和苏州各开一家门店,标志着其长三角扩张战略启动。同年5月10日,昆山首店开业,成为全国首家县级市门店,开业当日出现排队抢购现象。7月,奥乐齐在苏州、无锡连开三家新店,延续“爆单”场景。9月27日,奥乐齐常州首家门店开业。截至9月底,奥乐齐在中国门店数量接近80家,南京两家新店也已完成选址。
到目前为止,奥乐齐入华六年,纵观其发展态势,似乎始终处于谨慎的试探态度,从上海到江苏,区域半径跨度并不大。陈佳在2025年上半年表示,“我们正在构建‘上海研发+江苏生产+区域配送’的闭环体系。”将通过供应链区域协同降低运营成本。根据规划,奥乐齐将在两年内新增15家江苏门店,2026年实现省内采购占比30%、物流成本控制在5%以内的目标——这一数据直指盒马江苏区4.8%的物流成本占比。
外资零售品牌在中国似乎陷入一个怪圈,一旦放开脚步快速扩张就会面临层出不穷的负面事件,山姆就是典型代表。如果奥乐齐在新任CEO的带领下加快扩张,会不会同样面临管理跟不上,供应链体系紧绷导致各种食品安全的负面舆情事件?
总的来看,奥乐齐在中国已经面临大量竞争对手的扑面而来,走出上海,甚至走出长三角已经迫不及待。
本文来自微信公众号“新零售”,作者:老刀,编辑:蔡建桢,36氪经授权发布。