事无巨细的管理者，正在亲手毁掉自己的团队
事无巨细地管理是个很难改掉的习惯。你或许会给自己贴上“控制狂” 的标签，或是声称自己只是喜欢密切关注团队，以此淡化自己这种倾向，但这些都不过是过度干涉的蹩脚借口。怎样才能给团队成员提供他们成功与成长所需的空间呢？如何对重要事务进行优先级排序？又该如何自在地退居幕后呢？
如果你是那种紧盯细节、喜欢在邮件中被抄送，且对团队工作很少满意的老板，那么，说直白点，你就是个事无巨细的管理者。
《掌控全场》的合著者、高管辅导与领导力发展公司Paravis Partners的管理合伙人穆丽尔·迈尼昂·威尔金斯表示：“为了你的团队，你必须改掉这个习惯。事无巨细的管理会营造出一种不信任的氛围，打击团队士气，还会限制团队的成长能力。”
《哈佛商业评论办公室政治指南》的作者凯伦·狄龙补充道，这还会妨碍你专注于真正重要的事情。她说：“如果你的脑海里充斥着多项工作的微观细节，就没有空间去思考宏观层面的问题了。”
加州大学伯克利分校哈斯商学院教授詹妮弗·查特曼表示，尽管改变方式可能很难，但 “从长远来看，迎接这个挑战会有回报。在你的团队学习成长的过程中，可能会出现一些失误，但最终，在更高的责任感和更少的干扰下，他们的表现会好得多。” 以下是一些学会放手的建议。
反思自身行为
第一步是要意识到自己为什么会事无巨细地管理。狄龙说：“你需要明白这种行为的根源。很可能是出于某种不安全感——你担心如果团队做事的方式与你不完全相同，会对你产生不良影响；或者你担心如果不深入细节，会显得自己脱离实际，所以就过度补偿。” 威尔金斯建议“问问自己：我用了哪些借口来为事无巨细的管理行为开脱？”常见的理由包括：“我自己做会节省时间。” 或者 “这件事太重要了，不能出错。”她建议关注 “不应该事无巨细管理的原因”——这对团队不利，因为他们无法学习和成长——“以及停止这种行为能带来的好处”，主要是有更多时间做自己的工作。
获取反馈
查特曼说：“通常情况下，领导者的意图与团队实际感受之间存在很大差距。”你可能只是怀疑自己有问题，而你的团队成员可能已经对你的持续干涉感到厌烦。“反馈对于了解问题的严重程度至关重要。”为了弄清楚你的下属真正的想法，以及他们的想法是否与你的意图相符，她建议 “进行交叉评估。” 从团队成员那里收集机密数据——或者更好的方式是，让第三方来做这件事——然后汇总这些结果，这样员工就知道你无法查出具体是谁说了什么。她说，你听到的内容可能会让你警醒，“但这对于了解更广泛的模式、反应以及（你事无巨细的管理行为）对团队的影响至关重要。”
区分事务的轻重缓急
狄龙说：“优秀的管理者会进行培训并授权，如果无论任务重要与否，你都亲力亲为，那就无法做到这一点。”首先要确定哪些工作你必须参与（例如战略规划），哪些不太重要（例如校对演示文稿）。威尔金斯建议查看你的待办事项清单，“确定哪些容易完成的任务可以交给团队成员。” 她还补充道，你应该突出清单上的优先事项，也就是 “那些你真正能增加价值的重要事项”，并确保你 “将大部分精力花在这些事情上”。查特曼提醒道，要记住“事无巨细的管理会取代领导者真正的工作，即制定并清晰阐述一个对团队有吸引力且具有战略相关性的愿景。”
与团队沟通
狄龙说，一旦确定了优先事项，下一步就是将这些事项传达给团队。“和团队讨论对你来说真正重要的事情——那些他们需要寻求你的指导和批准的事情——这样你的下属就能提前了解你的担忧。”告诉他们你希望如何了解进展情况，以及他们应该多久提供一次状态更新。威尔金斯补充道：“要明确告知你的下属，你会参与到何种细节程度。” 同时，寻求他们的帮助，确保你不会重蹈覆辙，再次事无巨细地管理。查特曼建议：“告诉他们你正在努力改进这一点”，并提出有针对性的问题，比如：我怎样才能最好地帮助你们？有什么我可以做得不同的地方吗？我们的总体目标对你们来说清晰吗？你们觉得自己有完成目标所需的支持和资源吗？
逐步放手
一开始，克服事无巨细管理的冲动可能很难，所以要逐步后退。你自己也需要适应。查特曼说：“在一个不太紧急的项目上进行试运行，让你的团队完全负责，看看效果如何。要认识到你的方法不是唯一的，甚至不一定是最好的方法。” 她说，领导力的严峻考验是 “你不在的时候团队的表现如何。”狄龙说，另一种逐渐摆脱事无巨细管理的方法是，谨慎地向其他同事询问你的团队的运作情况，以获取反馈。“问问你信任的同事：‘那个项目进展得怎么样？’” 狄龙说，答案会提供有价值的信息。“知道一切进展顺利，你可能会感觉更好；或者你可能会意识到自己放手太多了。” 如果是后一种情况，你需要 “找到一种（支持工作的）方式，而不是在员工背后窥视。”
建立信任
因为你的团队成员习惯了你不信任他们，所以在负责一个项目之前，他们可能会先找你寻求批准。狄龙说：“承认这对这个人来说是一个成长机会，并表示你打心底相信他或她能够迎接挑战。” 这不仅仅是鼓舞士气的讲话。实际上，你是在 “赋予员工领导的心理力量。” 威尔金斯说，要让你的团队成员知道你信任他们，并对他们的能力有信心，其实“非常简单。告诉他们就行。比如说，‘我完全相信你能做出这个决定。’” 然后，“言行一致”，她说。不要过度审查。不要坚持在每封邮件中被抄送。不要收回你的信任。“让他们去做，不要反悔并改变他们所做的一切。”
如果事情没有完全按照你想要的方式发展，尽量不要反应过度。狄龙说，深呼吸，出去走走，做任何能让你 “从那种激动的微观管理状态中恢复过来” 的事情。毕竟，如果备忘录的格式不完全符合你的喜好，这真的重要吗？“对于大多数事情来说，没有什么糟糕到无法纠正的地步。”
了解员工的局限性
狄龙说：“有些人会矫枉过正，过度放手，但给予适当的支持是明智之举。” 即使你没有深度参与某个特定项目或任务，“也要谈谈你将如何帮助他们解决问题以及如何支持他们。” 她补充说，同时，有时对某些项目或某些员工保持更密切的关注是有必要的。比如说，“如果你的下属是新手”，或者 “还不值得信任”，你就需要密切关注他的工作。威尔金斯也表示，同样，“当交付成果紧急且风险很高时”，进行干预或要求定期了解情况可能是合理的。她说：“在这种情况下，如果你向对方解释为什么你要如此亲力亲为，会很有帮助。你还应该给员工反馈并指导他们，这样随着时间的推移，他们就能独立完成任务。”
谨记原则
- 应该做的：
问问自己为什么事无巨细地管理，反思自己对控制的需求；通过对最重要的任务和项目进行优先级排序，优化你的待办事项清单；与团队沟通你希望如何了解他们的进展情况。
- 不应该做的：
不要收回你的信任——告诉你的下属你信任他们，让他们去做自己的工作；当事情没有完全如你所愿时，不要反应过度——深呼吸，如果真的有必要，想办法纠正这种情况；不要走极端——你不想成为一个完全放手不管的老板。
案例分析
案例一：明确你的优先事项
乔丹·弗利格尔是总部位于波士顿的初创公司CoachUp的创始人兼首席执行官，该公司致力于为运动员与私人教练牵线搭桥。在公司早期经历了一次糟糕的事件后，他学会了应对自己事无巨细管理的倾向。
那是2013年秋天，CoachUp成立的第二年。公司的暑期实习生完成了一个大型博客项目，内容团队负责编辑这些文章，并为实现最佳搜索引擎优化添加标签。鉴于公司是首次尝试博客项目，而且乔丹本人就是一位出色的作家，他说自己 “对这个项目很上心”。
然而，内容团队在这个项目上进展不够快。他觉得自己做会更容易、更快捷。“我花了三个周末完成了这项工作。”
当他将完成的成果展示给团队时，员工们的反应既恼怒又困惑。他回忆道：“他们的反应是，你把时间花在这件事上，真的是最重要、最有影响力的事情吗？而且，如果你真的觉得这个项目那么重要，你应该告诉我们。”
乔丹明白，完成这个项目实际上是在做别人的工作，而这肯定会 “削弱他们的创造力和动力”，他说。
他现在知道，在分配某些任务时，要更明确地说明原因。他说：“我意识到，如果我希望某件事完成，我需要向团队解释背景和投资回报。如果有反对意见——也就是说团队不同意将其作为优先事项——可以进行讨论。但我不应该回避说出我认为需要完成的事情。”
他将自己早期的干涉归因于初任首席执行官的身份。他说：“那时我没有太多管理经验。作为创始人，我习惯了凡事亲力亲为。放手很难。当这是你自己的事业——你的心血结晶——你就想参与其中。”
如今，乔丹更加放手，努力专注于 “致力于经营公司，而不是埋头于具体事务”。
案例二：解释你为何亲力亲为
迈克·费思是总部位于旧金山的耳机供应商Headsets.com的创始人兼首席执行官。他表示，有时事无巨细的管理是领导工作中必要的一部分，尤其是在培训新员工方面。他说：“根据经验，我得出结论，在初期我需要密切关注新员工，给予鼓励、纠正和指导。我不能因为害怕被称为事无巨细的管理者，就一开始不密切关注他们。”
迈克会向新员工明确说明自己的管理风格。“让他们知道可以期待什么很重要。我告诉他们‘我会经常并尽早与你们沟通’，然后我说到做到。一旦他们达到一定的自信和能力水平，我就会更放心地放手。”
这项政策偶尔也适用于长期任职的高管。最近，迈克和他的市场副总裁着手进行一个与Headsets.com在线广告处理方式相关的大型新项目。他的副总裁将负责项目的日常运营，但迈克对项目进展非常关注。他说：“我告诉他，目前我们要密切沟通，边做边学。我会每天与他沟通，也希望他每天向我汇报。”
迈克告诉副总裁，这种持续汇报进展的需求不会永远存在。他说：“我告诉他，一旦我们掌握了要领，达到了目标，我们就每月沟通一次，或者根据需要沟通。没有完美的方法或公式。”
迈克也表达了自己的支持。他说：“我告诉他，我相信他能做好。我说：‘我们会全力以赴，我支持你。’”
关键词：#领导力
丽贝卡·奈特（Rebecca Knight）| 文
丽贝卡·奈特是一名记者，她撰写与职业和职场变化相关的各类文章。她的文章和报道曾刊登在《波士顿环球报》《商业内幕》《纽约时报》、BBC和《基督教科学箴言报》上。2023年，她入围牛津大学路透社研究所研究员。在职业生涯早期，她曾在《金融时报》纽约、伦敦和波士顿分社担任编辑和记者长达十年。
周强 | 编校
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
