想带出强团队？关键不在多说，而在“多问”
作为一名高管教练兼管理学教授，我为数千名领导者举办过教练技能培训工作坊。参与者通常在结束时深信，教练对培养人才和推动业绩具有强大作用；然而，他们常常担心自己没有足够时间来有效开展教练工作。
人们很容易认为，出色的教练工作需要投入数小时进行冗长的正式谈话，而高级领导者深知，在当今快节奏的工作环境中，他们本就分身乏术，这种方式并不可行。但当我对参加培训的人员及其下属进行跟进时，他们表示，一些最具影响力的管理指导并非发生在预先安排的会议中，而是在日常工作进行的过程中。
教练方式涵盖多种，从我们所说的完全非指导性方法，即侧重通过提问促进自我反思，到高度指导性方法，也就是分享建议并推荐解决方案。专业教练通常采用非指导性方法，但作为领导者，你日常与团队成员的大多数互动自然更倾向于指导性。
好消息是，你无需成为专业教练，也能从教练式方法中获益。通过学会在工作过程中进行指导——多提问、在给出答案前稍作停顿，以及帮助他人思考解决方案——你无需在日程中添加更多会议，也无需延长本就漫长的工作时间，就能培养团队。
这是因为这种方法能够提升团队成员分析问题、考虑多种观点并当场制定解决方案的能力。久而久之，当他们带着问题来找你时，其实已经进行了深入思考。对于高级领导者而言，这种转变至关重要：提升直接下属独立工作和战略思考的技能，是提升团队绩效的关键。
在工作过程中进行指导的最佳时机，是团队成员带着问题或难题向你请教之时。此时你有两种选择：直接给出答案，或者引导他们思考解决方案。两种方式都需要花费一些时间，但只有后者能让他们对解决方案产生主人翁意识，并提升应对未来情况的能力。
运用 “教练桥梁” 构建对话结构
采用这个简单的三步结构来回应员工的询问：先提问，再给予指导，最后再提问。
首先提出一个问题，引导对方分享想法并评估情况。然后根据你所听到的内容，给出你的观点或专业意见。最后，通过询问对方结合双方观点后接下来会怎么做，让他们重新主导问题的解决。
这种方法所花费的时间与直接给出指示相同，但有助于培养战略思维，并确保对方认同解决方案。我将其称为 “教练桥梁”，因为它将你的指导与员工自身的思考和经验联系起来，而不仅仅是直接提供解决方案。
最近，我为一家全球公共卫生非营利组织的资源动员副总裁（我称他为索尔）提供指导，他正为一位区域总监（我称她为伊芙琳）的绩效问题而苦恼。伊芙琳交付项目总是延迟，且未达到索尔认为她能达到的卓越标准。索尔花了大量时间试图了解她面临的挑战，但一直未能找到既能给予支持又能确保问责的方法，直到他目睹了伊芙琳与该组织执行董事（我称她为瓦内萨）的一次简短对话。
当伊芙琳分享她在准备一份重要的赠款提案时遇到的挑战时，瓦内萨没有立即提供建议或降低目标。相反，她说：“基于我对你工作的了解，我相信你能出色且按时地完成这项任务。到目前为止，是什么阻碍了你呢？” 在听完伊芙琳解释她相互冲突的工作重点和资源限制后，瓦内萨分享了自己的观点：“根据我所听到的，听起来你需要更有策略地分配精力，而且你可能需要合作团队提供额外支持。” 然后她总结道：“鉴于我们讨论的内容，你未来30天让工作回到正轨的计划是什么？”
索尔意识到自己一直忽略了一个关键要素。虽然他富有同理心的方式有助于建立信任，但他没有让伊芙琳对结果负责，也没有促使她制定解决方案。“教练桥梁” 方法能让他在保持高期望的同时，激发伊芙琳的问题解决能力，同时仍给予支持，在短短几分钟内就将绩效管理问题转化为发展机遇。与此同时，瓦内萨对伊芙琳的信任，以及关注并帮助她应对挑战的态度，让伊芙琳备受鼓舞，从而提升了工作质量，加快了交付速度。她将与瓦内萨的对话视为自己的一个积极转折点。
从这些问题开始
许多指导机会出现在简短、即兴的时刻。团队成员给你发紧急邮件，到你办公室问问题，或者在项目进展汇报时提及一个挑战。在这些情况下，关键是要提出一个教练式问题，而不是直接回答他们的问题或立即给出建议。但对于忙碌的高管来说，这往往是教练工作中最具挑战性的部分，因为这需要在你本能地想要尽快解决问题的时刻克制自己，并有意为之。
积累一系列在不同场景下开启对话的问题，有助于养成这种习惯。对高级领导者来说，一些最有效的教练式问题包括：
- 你对此最初的想法是什么？
- 你在考虑哪些选择？
- 在这种情况下，你注意到了什么模式？
- 对你来说，成功的阻碍是什么？
- 在这种情况下，成功会是什么样子？
- 我们正在做哪些需要验证的假设？
- 如果你给面临同样挑战的人提供建议，你会怎么说？
- 如果你知道自己不会失败，你会怎么做？
这些问题之所以有效，是因为它们要求对方综合信息、进行战略思考并考虑多种观点，而这正是你希望在高级团队成员身上培养的思维方式。
以下是一些在特定情况下可以使用的问题：
- 当有人带着决策请求你批准时，在给出意见前回应 “跟我讲讲你的推理过程”。
- 当他们分享成功时，问 “是什么带来了改变？”
- 当他们遇到挫折时，试试 “下次你会怎么做不同的处理？”
- 不要说 “你需要这样做”，而是尝试问 “你对下一步有什么想法？”
- 如果你不同意他们的方法，不要只说 “这行不通”，而是问 “其他人可能会对这种方法有什么担忧？”
这些回应模式将日常互动转变为学习时刻。随着时间推移，你会看到团队变得更加积极主动和深思熟虑，从而减少你在监督和解决问题上花费的时间。
练习战略性沉默
最有效的教练工具之一无需花费任何时间：提问后保持沉默。领导者常常问完问题后，就用提示、建议或自己倾向的答案打破沉默。这种倾向于行动而非反思的习惯，剥夺了对方思考的时间，而这正是教练发挥效果的关键。
当你问 “你认为我们在这里应该怎么做？” 时，深呼吸，慢慢数到五，然后再开口。无论感觉多么不舒服，都要忍住打破沉默、推进事情的冲动。
战略性沉默对习惯了即刻得到答案的高级团队成员尤其有效。停顿表明你期望他们深入思考，并对解决方案做出有意义的贡献。这也能避免你在不经意间解决了他们本可以自己解决的问题。
你的团队成员会开始预期这些问题，并在对话时准备更充分、思考更周全，从长远来看，这能为你节省时间。当人们开始更具战略性和独立性地处理问题时，就说明你在工作过程中进行指导的方法奏效了。
我指导过的一位科技公司创始人就是一个例子。他希望直接下属更有主人翁意识，积极主动地参与解决问题，但他思考、说话和行动的速度太快，让团队感到畏惧。起初，他没有意识到自己的狂热劲头几乎没给其他人留下思考空间，但在我们的课程中练习了 “教练桥梁” 方法后，他开始在团队会议中运用，刻意放慢节奏，提问并停顿等待回应。结果，他的团队开始贡献更多想法，并对解决方案承担更多责任。
例如，当竞争对手推出一项威胁公司市场地位的新软件功能时，这位创始人立刻想到了许多应对方法以保持竞争优势。他很想马上分享这些想法，但一开始还是选择了保持沉默。最终团队实施的创新想法，来自一位之前很少在会议上发言的团队成员。仅仅通过创造思考空间，他就培育出了自己一直倡导的问题解决文化。
关注高影响力的指导时刻
并非每次互动都需要成为指导机会。将指导精力集中在那些能产生最大学习效果的情况上：他们会反复面临的决策、晋升所需的技能，或者影响组织绩效的挑战。
当有人一次性询问你熟知的行政政策问题时，直接告诉他们答案就好。但当他们询问如何处理职业生涯中会多次遇到的复杂利益相关者谈判时，就值得采用教练式方法。绩效挑战、战略决策和领导力困境都适合用教练式方法，因为在这些时刻培养的思维技能，将在他们未来类似的情况下发挥作用。
在开始实施这些方法时，从小处着手，逐步积累动力。试图在每次合适的互动中指导每个人，既让人应接不暇，也难以持续。一开始，选择一位有成长动力的团队成员，以及一种教练式方法能产生显著影响的情况。先在这个有限的范围内练习即时指导技能。当这些新方式变得自然后，再逐渐扩展到其他人与其他情况。
最可持续的教练方式，是将其融入日常工作的架构中，而不是作为额外的任务。通过在关键的时刻进行指导，你既能培养团队能力，又能完成工作任务。投入微乎其微，但随着时间推移，回报——无论是团队成员的成长，还是你的工作成效——都会不断增加。
莫妮克·瓦尔库尔（Monique Valcour）| 文
莫妮克·瓦尔库尔博士是一名高管教练、主题演讲者和领导力教育者，拥有25年的高管培训经验。她帮助领导者激发团队活力、打造学习型文化，并培育高绩效且充实的工作、职业发展和工作环境。
周强 | 编校
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
