降价也救不了的星巴克，问题真的出在“贵”吗？

星巴克创始人霍华德 · 舒尔茨在许多场合讲述过自己创业的灵感来源：在一次意大利之旅中，他被那里的咖啡馆文化深深吸引，这些咖啡馆不仅仅是售卖咖啡的地方，更是社交和休闲的场所。这种文化的魅力激发了舒尔茨的灵感，他决定将这种咖啡文化带回美国。

如果舒尔茨先生此刻来到中国 —— 星巴克在美国本土以外的第二大市场 —— 他大概率会看到，距离星巴克不远处，另一家名为瑞幸的中国本土咖啡品牌正源源不断地售出一杯杯生椰拿铁(该品牌的爆品)，它们被戴着各色头盔的外卖 “ 骑士 ” 取走，送至一座座写字楼，最终出现在白领的工位上。他们曾是星巴克引以为傲的客户，如今却纷纷倒戈，吐槽着星巴克配不上价格的口味是新一代的 “ 智商税 ” 。

自 1999 年在中国开设第一家分店以来，星巴克凭借先发优势，打造并主导了蓬勃发展的咖啡市场。 直到两年前， 星巴克 还是中国咖啡界无可争议的霸主，但疫情后，昔日霸主的颓势尽显，伯恩斯坦的分析师估计，虽然星巴克在中国的 7758 家门店约占其门店总数的五分之一，但它们仅贡献了总收入的 9% 和集团营业利润的 7% 。

近日有消息称，星巴克已与私募股权公司、科技公司和其他公司进行了接触，以考虑其中国业务的各种选择，包括可能的股权出售。英国《金融时报》对此评论：对于星巴克来说，中国是一个规模巨大但吸引力不大的市场。是时候收拾行囊，将精力集中到其他地方了。

01

动荡的管理层，

在长期主义和短期业绩

之间摇摆的战略

去年 9 月，星巴克全球总部宣布，美国连锁餐饮公司奇波雷墨西哥烧烤 (Chipotle Mexican Grill) 首席执行官布莱恩 · 尼科尔（ Brian Niccol ）担任星巴克董事长兼 CEO 。

许多人的第一反应是，什么？又换了？毕竟，距离上一任 CEO 纳思瀚（ Laxman Narasimhan ）上任才过去了不到一年半的时间，而根据创始人舒尔茨的说法，纳思瀚是 “ 花了一年多时间寻找到了合适的候选人 ” ，且在六个月的时间里与舒尔茨并肩工作，接受了非常有条理的全面培训。

这场在外界看来顺利且平稳的交接很快演变成一场主驾驶和副驾驶之间的公开矛盾。尽管纳思瀚上任后马上着手进行多项改革，专注于改善供应链、加强数字平台的应用，并推动更有效率的运营模式，但这些改变未能迅速取得预期的效果。销售下滑，星巴克在美国的顾客到店次数大幅减少，会员忠诚度计划的活跃度明显下降，这些问题的出现使得市场对纳思瀚的领导能力产生了质疑。

与此同时，舒尔茨在领英上发表了一篇公开评论，没有点名批评纳思瀚，但针对公司现任管理层，指出他们在经营策略上偏离了星巴克的核心价值，并呼吁公司必须重拾对顾客体验的关注。

尽管创始人不再参与公司的日常运营，但舒尔茨一直以来被称为那个坐在星巴克副驾驶座上的指挥者，你可以理解为一种保驾护航，但对在位 CEO 而言，舒尔茨的存在是一股无形而巨大的压力，他的一言一行都对星巴克最高管理者的去留有着直接的影响。

作为星巴克文化最积极的布道者，这位创始人直到去年 6 月接受知名商业播客节目 《 Acquired 》 采访时还表达了对手机 App 的不满，尽管超过三分之一的订单都来自手机端数字化小程序渠道，但他仍然认为 “ 屈服于手机应用 ” 成了 “ 阿喀琉斯之踵 ” ，因为这个 “ 越来越没有人知道会被带到何方去 ” 的渠道会侵蚀 “ 星巴克之所以是星巴克 ” 的原因，破坏优质体验，使咖啡沦为一种普通商品。

他自称技术门外汉，在最近一次来到中国与复旦大学管院院长的对谈中，舒尔茨再次表达了对人工智能的警惕， “ 星巴克的特点是，我们创造、并已经创造了顾客和伙伴的归属感。我不想走进星巴克，看到到处都是机器人，看到体验的完整性被破坏。人工智能的效率可能会带来财富，也可能带来一种我不认可的体验 ” 。

为此，接替纳思瀚的 新 CEO 尼科尔刚上任就提出启动 “ 重返星巴克 ” 计划，以提振疲软的销售业绩。该计划将全面改革星巴克美国门店，包括增加更舒适的座位、陶瓷杯等，并将顾客等待时间缩短至四分钟以下。尼科尔称，为帮助实现上述目标，并使价格清晰明了，星巴克还将简化菜单。

明眼人都能看出，现任 CEO 为星巴克制定的战略或许可以赢得美国受众的心，但对于被动卷入价格战的星巴克中国而言，并不那么接地气，至少，远水解不了近渴。在中国，星巴克需要利用领先全球的数字化基础设施和应用加速 “ 网络化 ” ，在 “ 第三空间 ” 之外，建立自己在虚拟世界的咖啡心智。

虽然舒尔茨在自传《从头开始》中提到，进入中国初期，他发现，西雅图总部的人对中国业务管辖极大，包括上海的办公室电话系统要如何设置，门店里菜单上产品的名称如何拼写，他们都要参与。舒尔茨对中国市场有着绝对的信心，他明白这里对于星巴克而言有着极大的战略意义。于是，早在 2011 年， 他就决定把决策权下放给星巴克中国领导团队，由彼时的星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛（ Belinda Wong ）负责。

外资企业在华发展面临着总部与中国地区之间的持续博弈，即使星巴克很早就意识到了决策权充分下放的重要性，但在理念和执行之间本就存在差距，加上近几年来 CEO 的频繁更迭使得公司战略在 “ 专注客户线下体验 ” 和 ” 把财务数据做好看 ” 之间横跳，也加剧了公司内部的紧张氛围。

在经济上升期，星巴克完全可以做到 “ 既要又要 ” ，但如今，面对地缘政治风险和政策的不确定性，新一代中国消费者对外资品牌不再有滤镜，叠加疫情后线上消费成为新常态，星巴克总部和中国之间的战略要长期发挥协同效应并不容易，这从过去几年星巴克中国在应对竞争时的相对保守和滞后也能看出来。

02

降价的两难困境

美国厨师安东尼 · 伯尔顿（ Anthony Michael Bourdain ）在《半生不熟》一书中说： “ 很多年以前，咖啡是装在纸杯或者马克杯里卖的，售价大约 50 美分到一美元一杯，还能无限续杯。正宗，便宜，虽然不见得有多精致。当时的人们觉得喝这样的咖啡是一种与生俱来的权利。然后星巴克出现了。它意识到美国人愿意在咖啡上多花点钱，这能让他们感觉良好，不入俗流。 ”

为什么星巴克敢于采取高价 定位呢？ 因为它将目标消费群体锁定为白领消费者或者说随经济高速发展产生的中产阶级，对他们而言，稍高一些的价格不成问题，高价格恰恰构成了品牌的独特魅力，将 “ 星巴克咖啡 ” 与 “ 其它咖啡 ” 进行了有效区隔。

正如《定价，可能是最被忽视的业务成功要素》一文中指出，成本加成法是最差的定价策略，它是以产品供给侧为出发点，推导出市场价格，然后试图让用户接受这个价格做出购买行为。而价值定价法，是从用户对产品与品牌的价值认知出发，推导出价格，再推导出成本。

价值定价法被普遍用于能够为客户提升自我形象，或提供独特生活体验的商品。最典型的是奢侈品，奢侈品品牌通常拥有悠久的历史、精湛的工艺和独特的品牌文化，这些都赋予了品牌价值。消费者愿意为这些附加价值买单，即使产品本身的价格高于普通商品。购买奢侈品有时不仅仅是满足基本需求，还包含了身份象征、社交认同等心理需求。高昂的价格，在一定程度上也满足了消费者炫耀财富、提升社会地位的心理预期。

经济不景气的时候，奢侈品逆势涨价，背后是一套精准也强横的筛选客户的逻辑 —— 如果你发现自己买不起了，那么请你反思是不是不够努力。但这一套显然不适合星巴克，近五年来伴随着咖啡、茶饮品牌你方唱罢我登场，城头变幻大王旗，消费者共同经历了一轮对星巴克品牌的祛魅，他们不再愿意为超出成本部分太多的价格买单，因为并没有获得太多的附加价值。

消费者越精明，星巴克越无力。竞争对手对它的反超几乎是拼多多对淘宝逆袭故事的翻版，原本以为可以凭借高定价策略超然于内卷之外，等到反应过来不情不愿地降价时，其目标人群已经被对手蚕食和瓜分了一大半。

在科特勒咨询集团（ KMG ）中国区管理合伙人王赛看来，要不要降价，对星巴克而言是一个两难的困境。降价等于 “ 失去自我 ” ，不降价就要面临销量下滑的业绩压力。 “ 就像保时捷遭遇小米，要不要降价？ ”

降价意味着星巴克加入对原本非目标人群的争夺，从它定义的 “ 35 元核心市场 ” 向边缘扩散，在华尔街的股东看来，以价换量换来的并非长期的健康性的增长。这也可以解释尽管去年星巴克的战略重点是下沉，在县域加码开店，但囿于高端品牌的定位，均价 30 元一杯的咖啡对用户的消费心智是巨大的挑战，难以利用价格杠杆将边缘市场和非市场的消费者转化为核心市场的用户。

中国的咖啡市场长期以来被视为前途无量，潜力巨大，与欧美等地区相比，中国的年人均咖啡消费量仍然有很大的提升空间，但这种平行比较的意义需打一个问号，就像美国 SaaS 领域的明星企业众多，中国却迟迟跑不出一个；明明中国才是茶饮第一大国，却始终没有自己的 “ 立顿 ” 。

王赛认为，中国咖啡市场近年来的竞争格局表明，各大品牌已从追求增量转向争夺存量。面对基础设施的迁移（从线下消费为主到线上消费为主）和消费者的迭代，星巴克无论产品创新还是营销玩法都偏保守，此刻寻求撤退未必不是一条好的出路。正所谓 “ 反者道之动 ” ，学会撤退，是讨论如何增长的第一前提。

03

当竞争壁垒

被逐一突破，

星巴克如何防守反击

星巴克在中国褪去光环，固然与消费降级、中产 “ 勒紧裤腰带 ” 有关，但并非所有消费行为都遵循精打细算的原则，尤其是情绪消费，否则你很难解释 Labubu 为何会卖疯，一夜之间成为社交货币。

当年轻人越来越依赖社交媒体来了解和购买产品，星巴克需要更加注重社交媒体营销，通过社交媒体与消费者建立互动和连接，成为他们日常离不开的好朋友，提供源源不断的情绪价值，而不是延续高高在上的咖啡文化布道者形象。

与此同时，在王赛看来，摆在星巴克面前有四个亟待回答的问题，分别是：消费者为什么买、怎样买、为什么现在买、为什么持续地买。很多消费品滞销的原因不是消费者没有需求，而是需求不够强烈，或没有被频繁唤醒 。 当庞大的零售网络、高用户粘性、供应链体系管理等壁垒被竞争对手逐一突破，星巴克仅仅依靠品牌的高溢价，无法形成牢固的市场护城河。

如果说，瑞幸追求的是给消费者提供高性价比的咖啡，销量就是他们的北极星指标。那么， 星巴克最核心 的优势，依然在于 “ 第三空间 ” （ 除了生活、工作之外可供 人们感到轻松、愉悦、抚慰精神的社会空间）体验。

无论创始人重复多少遍优质咖啡的品牌基因，绝大多数人去星巴克并不是为了喝咖啡，而是冲着社交与办公空间的服务。甚至他们并不在乎这个空间属于哪个品牌，只不过星巴克总能占据最好的那个位置。《金融时报》专栏作家蒂姆 · 哈福德 （ Tim Harford ）指出，星巴克的卡布奇诺之所以有相当可观的利润空间，既不是因为咖啡的质量，也不是因为它的员工，最重要的因素是位置，位置，位置。

从这个意义上说，星巴克与其逐帧学习对手，不如把 “ 第三空间 ” 的文章做足，将线下场景充分植入消费者的日常生活。例如，它曾推出 “ 早鸟计划 ” 活动，奖励早起到店的用户一张五折券。

除了实体空间，星巴克一直标榜自己是第一个规模化的体验式品牌，顾客和咖啡师的互动关系是体验感的重要组成部分，创始人舒尔茨很早就发现，随着顾客对饮品进行个性化和定制，平均单价开始上涨，为此他提出，所有能够体现星巴克过去 、 现在和未来的，就是公司的人性和员工。

企业优待员工，员工才会优待客户，道理人人都懂，但实际操作是另一回事。过去几年，星巴克美国门店员工因薪酬被业绩拖累多次罢工，中国互联网上也有一线城市的门店全职咖啡师晒出星巴克工资单，吐槽薪酬太低（兼职的更低），技术员工和服务岗员工的薪资反差太大。在此背景下，到店客户很难获得 “ 把心注入 ” 的服务体验。

即使拥有优越的硬件条件，但服务体验并没有同对手拉开绝对身位上的差距，这是为什么星巴克用户的品牌忠诚度值得打一个问号。 王赛 认为， 忠实的用户能预测到未来连续的购买行为 ， 能形成极大的差异化感知价值，而在当前中国市场上星巴克的会员并没有指向这些战略目的，会员价值并不凸显，造成难以预测“可持续性交易客户”的量级，而星巴克在美国市场的会员忠诚度是极高的，预存在星享卡与移动支付中的现金能占据星巴克年销量的1/4。

星巴克的会员体系是现任中国区 CEO 刘文娟打造的星享俱乐部会员体系，去年，星巴克称对该体系进行了 “ 成立以来最突破自我的一次升级 ” ，其中包括在银星会员、玉星会员和金星会员的原有等级上增设 “ 钻星会员 ” ，此举的目的不言而喻，即筛选出一年在星巴克消费超过 4800 元的超高频重度用户，至于钻星会员的福利，目前仅有点单免排队、生日赠送小熊玩偶、烘焙工坊免费体验活动（对上海以外的会员意义不大），较难激发较低等级会员的升级动力，原本是钻星会员的用户也在社交平台表示 “ 保级欲望不大 ” 。

王赛表示， 从价值差异化的视角， 星巴克的会员管理体系 并不成功 ，在高忠诚会员和普通会员之间没有非常明显的体验区分，导致高忠诚会员不容易被 “ 锁死 ” 。 好的会员管理，不是把管理作为一种运营型的工具，而是把它作为一种 增长 战略 的 底线来考量 ， 这条战略底线能够回归到公司的成长底线有多厚实，可以延展的空间有多大，能够预测到客户是否可以持续购买 ， 而星巴克的会员体系在中国并没有达到这样的战略目的，指向的是“术”，不是背后的“金线”，这种情况在当年亚马逊中国电商平台上也出现过，会员系统的失败让亚马逊在中国电商之战中丢失底线，退出中国， 这表面上是个战术问题， 但背后是增长战略的设计。

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面对中国市场缩水的困境，星巴克也开始放下身段，比如宣布 “ 非咖 ” 类产品集体降价，抢占更加卷到极致的下午茶市场，事实上，咖啡类产品也早已开始降价，只是以更隐晦的方式，在一些本地生活团购平台上，星巴克还推出 “ 108 元 5 杯大杯 ”“ 249 元 10 次大杯 ” 等优惠，但仍被嫌贵，消费者表示 “ 诚意不足 ” 。

任何降价或促销的出发点，都应当是 “ 为用户提供有价值和积极的购物体验 ” ，从这个角度上说，降价只是手段，巩固用户忠诚才是目的。星巴克的降价则更容易被解读为竞争压力下的无奈之举，更严重的是，它可能削弱高忠诚度用户对其长期品牌价值的信任。

进入中国 26 年，星巴克沉浸在高美誉度带来的品牌高溢价的甜蜜里太久了 ， 自我麻痹使其低估了这个市场新玩家的野心与速度，如今它需要直面门店数量增加营收停滞的现实，走出自己一手编织的神话。此番 “ 卖身自救 ” ，或许是咖啡巨人彻底放下傲慢，自我颠覆的转机。

本文来自微信公众号“中欧商业评论”，作者：周琪，36氪经授权发布。