人才审美迭代，要管理好“戒断反应”

公司在从小变大的过程中，人才审美是需要不断迭代的。

通过人才审美的迭代，公司一方面可以识别和吸引那些具有差异化特质的人才，突破固有的能力边界，同时也可以为现有团队人员指明能力进化的方向。

可以说，人才审美的迭代，既是企业发展的需要，也是自我进化的重要手段。

然而，这种人才审美的迭代并非易事。它不会随着业务规模的增长而自然发生，而且在迭代的过程中还经常会出现“反复”或“误入歧途”。

不成功的“人才审美迭代 ”

比如，满怀期待地引入了一位背景不错，且有一定创业精神的职业经理人。新人来了，设立了新的方向和目标，必然要对原有的管理体系进行调整，很可能会引发原有的团队的不适。有些创始人，如果缺乏判断力和耐心，3个月还看不到成效，在质疑和小报告的加持之下，就会迅速地用回听话而熟悉的“老臣”。这就是“反复”。

有了这次的教训，创始人在下次外招的时候就认准了一个“理儿”： 一定要找短期内能做出明显业绩的人。于是，按照这种标准去找人，就找到了一些特别有办法，但是只顾目的不择手段的人。这种人确实因为短期有业绩，堵住了大家的嘴。但是，这种人才审美的迭代就有点“误入歧途”了：久而久之，这个公司就积累了一批“有黑社会气质的职业经理人”，到了一定程度之后，连创始人也hold不住了，而且请神容易送神难，尾大不掉。

再比如，大张旗鼓地做了一届校园招聘，但进来之后发现学生的培养周期太长，迟迟派不上用场，维护成本还很高，经常需要关心呵护，还动不动就要“整顿职场”。一旦出现业务波动或成本压力，企业就很容易放弃，继续使用即插即用的“成手”。

而且，因为这次失败，公司里就形成了一个共识：学生不好用，00后不靠谱。这样的舆论就逐渐堵住了优秀年轻人加入公司的路径。这也是一种“误入歧途”：不去反省是不是自己做的不够好，而是直接否定了一个重要的人才来源。

当然，审美迭代不成功的原因有很多，不只是一号位的定力，还有迭代的方向与战略需求是否一致、中高层识人用人的水平有没有跟上、新人落地入职的方式方法是否有效、对于老员工的安排处理是否合情合理，等等。

除此之外，还有一个不容忽视的因素：人才审美迭代是一种习惯的改变，而习惯的改变往往伴随着“戒断反应”。

戒断反应：变革的拦路虎

在医学领域，戒断反应是指当个体停止使用成瘾物质（如酒精、尼古丁、某些药物等）或者停止某种成瘾行为（如赌博、过度使用电子设备等）后，身体和心理出现的一系列不适症状。

如果一个人习惯了每天早上喝一杯咖啡，突然有一天不喝了，他可能会觉得困倦、没精神。或者一个人习惯了每天刷短视频，突然让他戒掉，他可能会觉得无聊、烦躁、哪儿哪儿都不舒服，这都是戒断反应。

这些反应是由于人习惯了某种物质或某种模式的存在，一旦要改变，身体的各项机能无法立即适应而产生的。

这种不适既有生理性的（内啡肽水平下降、神经递质的失衡），也有心理性的（仪式感的依赖、奖励系统的渴望、情绪调节的需求）。很多时候，心理上的戒断比生理上的戒断，要持续的时间更长也更复杂。

在管理领域，“戒断反应”也是一种非常普遍的现象。当企业试图打破某种根深蒂固的管理观念和习惯，引入新的工作模式时，往往会经历一段艰难的适应期。

比如，上了一套新系统，以前在线下填个表就能解决的，如今却要在系统中跳转好几个界面，还经常出现各种bug；又如，成立了职能中台，以往业务部门自己就能说了算，如今却凡事都要跟中台职能解释商量，感觉处处被掣肘……

就像刚刚开始戒烟时，你的各项体检指标并不会马上好转，还会出现咳嗽加剧、吐黑痰等症状（因为身体在清除肺部的烟雾残留物），让你感觉身体似乎变得更差了。

在很多变革的初期，大家还享受不到改变带来的好处，但却要面对新技能的学习、新界面的磨合、效率的降低、未知的前景，这时候感觉不舒服、不习惯，有强烈的不安全感，对新模式产生诸多抱怨和质疑是非常自然的。如果再叠加上外部市场的变动和业绩指标的压力，那么对于过往管理方式的依赖和渴求会更加明显，大家都会不自觉地期待回到“过去的好日子”。

这种“戒断反应”，正是我们在推动人才审美迭代时要面对的强大对手。

戒断反应背后的需求：习惯的好处

所有无法改变的习惯，背后都有其未被觉知的获益。

保持某个习惯不一定符合我们的长期利益，当下却一定有好处存在。

原有的人才审美背后，存在哪些好处呢？

首先，保持原有的人才审美很“省心”。

在过去公司还小时招进来的那批人，他们听话、服从安排，不用花太多时间谈未来、谈愿景，维护他们的感受，担心他们对公司的战略方向提出挑战和质疑。这就让一号位在管理上省了不少力气，自己也没有太多学习成长压力。

对于员工来说，公司也不会对他们太高的要求和预期，只要干好自己能干好的事儿，其他的即时汇报，交给一号位去操心就行了，大家都很“省心”。

其次，保持原有的人才审美也很“安心”。

这种人才审美确实在过去帮助公司度过了创业初期的艰难时期，让公司稳定地发展起来了，是经过了历史实践检验的，保持这种标准具有天然的合法性。

在原有的标准下，因为每个人的能力都不够强，所以就需要一号位充分参与决策，公司的大事小情都在控制之中，不担心会被欺瞒或者架空，也让一号位更有安全感。

再者，保持原有的人才审美还会让大家觉得公司很“良心”。

虽然公司大了，但没有喜新厌旧，没有嫌弃这些从创业初期一起走过来的老人。以我们为样板招聘来的新人，自然也要像我们一样从基层做起，这样老人也可以心安理得的占据高位。

因为大家都是同类人，相处起来很愉快，团队的文化氛围还很好，大家都觉得公司很有“良心”。

总而言之，保持原有的人才审美，既“省心”，又“安心”，还很“良心”。

一旦试图改变，就会产生既“费心”，又“担心”，还可能被说成“黑心”的戒断反应。

面对强大的戒断反应，很多公司和一号位只能举手投降，又回到熟悉的老路上来。不是不想改，而是希望没有不适感地改，最好能有客观的、有压力的关键事件（比如公司第一次亏损、频频有员工腐败，等等）来触发改变。

如何管理好戒断反应？

这样看戒断反应似乎不可避免，那除了正面硬抗，还有没有什么能主动管理戒断反应的方法呢？

1. 选择合适的迭代时机很重要

如果选择在节假日减肥或戒酒，一定会大大增加失败的概率。

人才审美的迭代也要选好时机。

一方面不能太早，如果对于新能力的需求不强烈，就没有足够的动力去抗衡戒断反应。万一造成了PTSD，反而会对后续再次启动升级造成干扰。

当然也不能太晚，不能等到企业已经陷入困境，想着用一套新的审美和标准找几个高人就能力挽狂澜。一旦有了这样的期待，迭代的动作就容易激进和变形，更可能导致反复和误入歧途。

人才标准的迭代最好是在“晴天修屋顶”。当新的战略方向已经达成一致，也进行了一些自主探索和实践，对新能力引入产生了迫切需求，且业务进展还相对平稳的时期，可能是人才标准迭代的合适时机。

2. 选择合适的迭代“地点”

戒烟过程中脱离原有的吸烟环境很重要。

在人才审美迭代时，也可以选择从“历史问题”少的地方先开始，比如新的分公司、新的业务，或者先从部分人群（而不是全员）开始，比如高管、管培生。

这样一方面可以集中资源，帮助新标准成功，再用这个成功，来影响原有团队的人才审美，这样更有说服力。

同时也可以在实践中对新审美进行验证和调整，降低未来在大范围推广时产生戒断反应的概率和强度。

3. 新标准里一定要包括原有人才审美中的优点

迭代不意味着对原有的标准全盘否定。

迭代过程中依然要保留好的基因，特别是那些具有行业和企业特征，既是过往取得成绩的原因，也是未来取得成功的关键的能力，是需要长期坚持的。

这也让新人和老人有了部分基因的一致性，会减少新人的水土不服。

4. 要有更大的目标作为吸引

吸烟的危害大家都知道，但很多人都是等到要备孕或者有了孩子，才真正开始戒烟的行动。能忍受戒断反应的痛苦，一定有更大的目标和愿景与之抗衡。

因此在启动人才审美迭代之前，也要想清楚“为了什么而迭代”。不是为了针对某些人，不是为了满足虚荣心，也不是追求一时的热闹。只有拥有穿越周期，创造价值的追求和野心，才能让企业真正有决心、有动力对人才审美进行自我迭代和革新，才能面对戒断反应时不动摇，坚定的走下去。

5. 从个人审美到团队审美

在公司小的时候，公司的人才审美基本就等同于一号位的审美。

一号位用这种审美聚拢了几个人，之后物以类聚，这几个人又吸引了一批类似的人，自然地形成了公司的人才审美。这种审美可能没有什么明文规定，而是更多地通过哪些人能活下来，哪些人会被表扬，被重用体现出来的。

但当公司大了以后，特别是面临着要对原有的人才审美进行升级迭代时，一方面创始人要有意识地将自己的人才审美显化、迭代，同时要在高管团队层面建立共同的人才审美。

这个过程里要有大量的讨论、实践。高管团队也是在学习如何用新审美去看人、评价人的过程中，逐步建立了对新审美的认同的。

有些企业会在这个过程中引入外部专业顾问的支持，帮助和陪伴核心高管团队搭建一个能够心平气和、坦诚开放、专业地评价人的场域。

结语

对于想做大做强的创始人和高管团队，人才审美的迭代是一个值得投资的“难而正确的事儿”。 人才审美的成功迭代，会非常有力的促进公司业务上台阶。

但我们要对迭代可能出现的戒断反应有充分的预期，有智慧、有方法地进行调整。

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID：COO-STRATEGY），作者：宫金玉，36氪经授权发布。