同理心，才是拉开领导者差距的关键特质

同理心是领导者必备的素质，若领导者不能接纳并践行同理心，后果将很严重。忽视同理心可能导致负面结果，包括职场环境恶劣、士气低落、人员流失严重以及员工倦怠。对领导者而言，可能无法与他人建立联系、难以收集信息，或者被认为高高在上。尽管如此，很多领导者仍然难以理解同理心究竟是什么，也不知道如何去践行。本文指出了领导者在工作中正确运用同理心的六种策略。

最近，我为一家大型跨国企业设计了一个领导力沟通研习班。首席执行官看到我的草案里有关于同理心的课程时，反应道：“我们都知道同理心是好东西，但做那些过于感性的事，感觉不太靠谱。”

领导者常常高估自己的同理心水平。《2024年职场同理心现状报告：行动方案》显示：“55%的首席执行官认为自己在工作中以同理心领导，但只有28%的员工和22%的人力资源人员认同这一点。”在另一场领导力研讨会上，一位参与者表示：“我不喜欢像心理治疗师那样倾听别人的感受。我试着对员工这么做了，但感觉不真诚，而且效果也不好。”

同理心是领导者必备的素质，若领导者不能接纳并践行同理心，后果将很严重。忽视同理心可能导致负面结果，包括职场环境恶劣、士气低落、人员流失严重以及员工倦怠。对领导者而言，可能无法与他人建立联系、难以收集信息，或者被认为高高在上。那位难以展现同理心的参与者，其360度反馈表明，他的领导风格“过于唐突”，近乎“咄咄逼人”，这也部分解释了为什么员工不愿意与他分享信息和想法。

选择绕过同理心，可能看似是一条高效的捷径，但在处理问题和提升员工参与度方面，研究表明，同理心对于职场中有效的沟通、协作和建立联系至关重要。拥有富有同理心领导者的企业，员工参与度更高，人员流动率更低。尤其是在不确定和危机时期，同理心已被证明对引领和保护企业渡过难关至关重要。

尽管如此，领导者们仍然难以理解同理心究竟是什么（以及不是什么），也不知道如何去践行。此外，许多人可能抗拒展现同理心，特别是当文化或性别刻板印象起作用时。男性领导者可能担心同理心被认为不够阳刚；女性领导者可能担心被视为过于情绪化或不够注重结果，从而压抑同理心；一些神经多样性人群觉得表达同理心很棘手；还有些人觉得这个过程太耗费精力。

领导力在于通过他人实现成果，而同理心是调动、联系和吸引他人的必要条件。以下是领导者在工作中正确运用同理心的六种策略。

1、制定同理心准则

如果没有明确的定义，同理心可能变得模糊不清，这会影响领导者是否践行以及如何践行同理心。我那位首席执行官客户和他的领导团队原则上重视同理心，但将其视为“纵容”或“心理治疗”，导致在实际操作中有所顾虑。

- 形成共同认知：为你的组织或团队建立对同理心的共同理解——明确它是什么，如何增加价值，以及在工作环境中如何通过行为表现出来。

- 结合具体情境探讨：讨论同理心在你所处的特定情境中的意义，以及它如何支持你正在营造的文化氛围。我曾合作过的一家科技公司将同理心定义为“知识上的慷慨”，即通过异议和辩论追求技术卓越。

- 明确行为表现：确定同理心在行为上的体现方式。该科技团队强调，讲真话、专注且包容地倾听、换位思考、接纳复杂性以及（尊重地）表达不同意见，都是重要的同理心行为。

- 厘清协同关系：定义同理心、绩效标准和问责制如何协同运作。该科技团队概述了他们将如何考虑个人情况，提供或寻找支持，同时确保团队需求得到满足。

- 彼此承诺践行：你的团队能对你有怎样的期待？你又如何知道同理心正在发挥作用？我的首席执行官客户对同理心有了更细致的理解，即“充满好奇且严谨”。

2、关注他人

我们很多人都遇到过这样的领导者（或谈话对象），当有人表达关切时，他们会以自己的经历为出发点回应。

我的一位客户阿拉娜就遇到过这种情况。她试图向老板倾诉，在经历“更年期记忆力减退”时，记住大量数据对她来说有多困难，想借此说明为什么她处理某些信息花费的时间变长。然而，老板接下来的45分钟都在讲述自己的更年期经历，与阿拉娜的情况截然不同。

这种反应往往达不到预期效果。阿拉娜感到很沮丧。这正是同理心应注重“存在”而非“行动”的体现。

- 做容纳者：尽管阿拉娜的老板留出了讨论的空间，但她也占据了这个空间。相反，领导者应成为时间、空间和倾听的容纳者，让对方能安心分享自己的真实想法，在无评判的环境中认识、表达和梳理自己的经历，让他们自己来填充这个“容器”。

- 做倾听者：倾听是我们给予和收获的礼物，是让他人感受到被关注和理解的方式。如果我们不会倾听，就无法表达同理心。设定一个目标：“我要专注当下，不带评判地倾听。”确定自己需要怎么做才能做到专注和在场。

- 做提问者：有同理心的领导者会表现出对他人的兴趣并提出问题。开放式的寻求观点的问题有助于促进思考，增进相互理解。例如：你这段经历感觉如何？你是如何应对的？哪些方法有效？哪些无效？

表达同理心需要关注他人：为他人创造并保留空间，保持专注、安静和好奇。

3、平衡个人与团队需求

当领导者过于关注个人的情感体验时，可能会在处理更广泛的组织问题（如团队绩效和战略决策）上有所疏忽。

娜塔莉亚是一家律师事务所的高级合伙人，她想帮助同事米娅，但过度代入米娅的感受，导致在实施解决方案时用力过猛。她无意间忽视了对团队的指导，引发了团队成员的不满、困惑和偏袒指责，最终局面需要修复。

为避免陷入某种情绪，将资源过度投入到个人而忽视团队，可尝试以下方法：

- 多视角收集信息：换位思考意味着在不代入对方感受的前提下收集信息，以理解对他们而言什么是真实重要的。这有助于发现对他们来说重要的东西，比如价值观、目标和议程，使提出解决方案变得更容易，同时表明你花时间去理解了他们的观点，即便你不同意或感受不同。娜塔莉亚本可以通过说“告诉我你的想法”或“我真的想了解你对此事的看法”，来明确自己想从米娅和团队的视角了解什么。这样能让你收集到重要信息，而不是被困在强烈的情绪中。

- 参照同理心准则：在保护个人隐私的前提下，与同事或团队讨论如何依据同理心准则提供支持。从一开始就提高大家对某个问题可能对他们产生何种影响的认识，然后征求他们的意见，共同制定解决方案。每个人面临的挑战都独一无二，所以你可以调整问责措施，如截止日期、绩效目标或资源分配，以适应个人情况。在不影响团队目标进展的情况下，能否以其他方式（如灵活工作时间、辅导等）支持个人？能否暂时调整工作量？其他团队成员能否在不疲惫的前提下提供帮助？重要的是，要考虑这些改变对团队其他成员的影响。

作为领导者，展现同理心并不意味着你必须感同身受，而是要更好地理解他们的处境，为个人和集体决策收集重要信息，从而实现双赢。

4、协助支持而非越俎代庖

当有人遇到困难时，我们很容易想要帮他们解决问题。娜塔莉亚深陷米娅与一位难缠同事（该同事已向人力资源部门举报米娅）的问题中，于是她急切地与该同事、人力资源部门及其他员工对峙。娜塔莉亚既没有询问米娅需要什么支持，在这次情绪化的干预后，也无法专注于自己或团队的需求。

事后反思时发现，娜塔莉亚本可以与米娅一起明确她的需求，然后协助她获得所需支持。下次员工需要帮助时，可以这样：

- 了解情况：弄清楚全部事实。

- 明确所需支持：他们、团队、你各自需要什么支持？相比于自行决定，控制好自己的情绪并询问对方可能需要什么帮助，更能体现同理心且效率更高。

- 确定支持提供者：在了解他们的需求后，你可以在适当的时候协助提供支持，而不是亲自提供支持。娜塔莉亚的同事既需要一些情感支持，也需要人力资源部门的支持和调解。

- 思考协助方式：通常，我们能提供的最重要支持就是倾听，并询问对方什么对他们来说是真实的，以及他们需要什么。这能让他们感受到被关注和理解，也为下一步提供重要信息。

5、树立边界设定榜样

领导者面临着无数需要同理心的需求：建立合作关系、关注员工健康、展现敏感与关怀、激励鼓舞员工、创造成长机会等等。过度投入他人的情绪可能导致不堪重负、精疲力竭、决策能力受损、效率降低，甚至出现研究中所说的“共情困扰”：“为保护自己免受过多负面情绪影响，而渴望从某种情境中抽身。”

领导者还需要在展现脆弱与勇气之间找到平衡。失衡的话，可能会过度暴露个人的挣扎或情绪，模糊职业界限，损害领导者作为可靠权威人物的形象。我的一位客户克里斯，是一位科技公司副总裁，他不知道如何在做一个“平易近人”且“有同理心”的领导者与满足自己对专注时间的需求之间找到平衡。他总是随叫随到，因没有保护好自己的时间和精力而疲惫不堪。我们找出了一些简单的解决办法：安排不受打扰的时间、某些日子在家工作、委托他人参加会议，这样他既能保持亲和力和同理心，又能满足自己的需求。

健康的边界设定常常受到内疚感、讨好心理或对冲突的恐惧的阻碍，导致过度承诺和个人界限不清。因此：

- 了解自身极限，保护自身精力：思考以下问题：你现在想要或需要设定哪三个边界？为什么这些对你很重要？确定你需要采取什么措施。

- 树立平衡与边界的榜样：如果你自己在设定边界方面有困难，想想你会给他人（如家人或团队成员）树立怎样的榜样。

- 展现脆弱与勇气，但不过度分享或倾倒情绪：从自身经历出发，向团队分享克服挑战或管理压力的经验教训。

- 树立健康行为榜样：如保持工作与生活的平衡、自我关怀、休息、休假、远离电子产品、情绪调节和压力管理等，并鼓励他人效仿，营造一种注重福祉的文化。

- 及时处理关系问题、绩效不佳和人际冲突：以减少问题升级，避免投入更多精力。

6、更新表达方式以建立联系

当有人谈论自己的感受或经历，尤其是负面的内容时，我们很容易想用“我完全知道你的感受”“一切都会好起来的”或“你会没事的”这样的话来安慰对方。问题是，我们无法确切知道别人的感受，也不能准确预测事情一定会好起来。

另一种需要避免的善意回应是以“至少”开头。我的一位客户表示：“我很害怕用西班牙语做这个演讲。”而他们的经理回应道：“至少你有基础的西班牙语能力。”

说这种话的人通常是想帮助对方感觉好一些，但这可能会显得居高临下，贬低对方的经历或感受，让他们觉得被轻视、误解或未被理解。对于那位第一次用西班牙语做演讲的客户来说，这种“至少”式的回应让他很受伤，“这让我不敢再表达自己有多害怕。老板好像釜底抽薪，暗示我没有理由害怕，言下之意是她的情况更糟糕。”

相反：

- 认可与探索：倾听他人的经历和感受，不要用“这没什么！”或“至少”这样的话评判或否定他们。而是要认可对方，比如“听起来你对没得到晋升感到很沮丧”或者“很遗憾你对这次演讲如此焦虑”。不带评判地倾听本身就是一种支持。

- 建立联系：用能建立联系的语言取代那些看似善意却敷衍的话语，比如“我能感受到你对这次演讲有多焦虑，我懂。”“看起来你对没得到晋升感到失望，跟我多说说吧。”“如果你想聊聊，我随时都在。”当你觉得不知所措时，可以借鉴布琳·布朗的建议：“我都不知道该跟你说什么，但很高兴你能跟我分享这些。”

- 保持好奇态度：保持开放和好奇，去发现对方的真实想法和感受。践行同理心的一个挑战是，当别人的观点与你不同时，你要相信他们的观点。你既能坚守自己的观点，又能接纳对方观点的能力，就是同理心的实际体现。

同理心，尤其是侧重于换位思考的同理心，是有效领导力的重要组成部分，和其他技能一样，它需要不断练习。当然，在某些人和情境中，同理心可能适得其反，这就是为什么首先要理解同理心是什么，以及在你特定的工作场所它应该如何体现。仅仅欣赏同理心是不够的：通过我们提出的问题、倾听的方式以及给予他人和工作的关注质量，将同理心付诸行动，这是领导力不可或缺的要素。

关键词：#领导力

帕莱娜·尼尔（Palena Neale）| 文

帕莱娜·尼尔博士是unabridged的创始人，这是一家位于巴黎的领导力发展机构，提供辅导、指导和学习干预，帮助专业人士提升个人和社会影响力。她为全球个人和组织设计并开展女性领导力培训项目，包括为联合国、政府和私营部门开设的高管领导力课程。帕莱娜研究并教授与女性领导力相关的课题。

周强 | 编校

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。