到底什么是HRBP？一文详解

在之前发表的三期文章及播客中，我们和大家逐个解读了九个经典的 HRBP 模型，但这些内容都是围绕模型“点状”展开分享。因此，我们在此基础上，用更加逻辑化和结构化的方式把相关内容梳理并呈现出来。

01、HRBP的理论起源

1997年，Dave Ulrich 出版《Human Resource Champions》一书

• 界定人力资源专业人士的四个角色：Strategic Partner-战略伙伴、Change Agent-变革推手、Employee Champion-员工后盾、 Administrative Expert-行政专家
• 开启“HRBP”的理论演化

02、HRBP面临的挑战

四大挑战

• 众多概念含混不清，导致 HRBP 成为“包罗万象”的代名词
• HRBP 常常成为“夹心饼干”，因为：业务方的灵活性需求和 COE 的合规性需求存在矛盾；战略性工作和战术性或事务性工作存在矛盾
• 82%的 HRBP 没有真正有效投入到战略性的活动中
• 只关注 HRBP 的基础性能力，缺少在具体业务情境中，思考 HRBP 的能力要求

03、HRBP的本质

是行为方式，而不是职位描述

• HR 对待业务的态度和兴趣度，以及能否利用专业能力为业务提供有价值的见解
• 主动融入业务活动的HR专业人士，不论实际职责是什么，都可以被视为 Business Partners

04、HRBP的角色和职责定位

搭建桥梁

• 在 HR 愿景和业务愿景之间，扮演战略融合者的角色
• 在 HR 与业务方之间，HR 内部不同职能之间，内外部不同利益相关人之间，扮演需求的协调对接者的角色
• 在人力资源战略和人才成果、组织成果、领导力成果之间，扮演价值输出者的角色
• 在工作及场所、员工体验、客户需求满足之间，扮演逻辑设计者的角色
• 在应对挑战和解决问题之间，扮演方案整合者或创造者的角色

诊断问题

• 感知外部变化：聚焦客户的预期；分析组织品牌的外部影响力
• 洞察业务需求：协同业务探察真正的问题点和挑战点
• 设定人才议题：识别契合组织业务节奏的核心人才议题及优先级；判断外部劳动力市场的趋势对组织人才需求的影响

解决问题

• 以人为本地解决问题
• 在实践中，学会思考、寻找规律、掌握方法
• 融入人力资源战略规划、组织设计和战略性变革活动中
• 开发、交付人力资源系统、方案和实践
• 赋能他人解决问题的能力，例如，用教练的方式提升领导者的人才管理能力

05、为什么要设置HRBP的角色

原因一、人力资源通过主动转型来加速演化，而 HRBP 是撬动这一过程的重要支点

• 2018年，Dave Ulrich 发表文章《Human Resources (HR) Business Partner 2.0》，提出四阶段演化：效率提升、卓越职能、战略伙伴、由外而内
• 2020年，IBM商业价值研究院与 John Bersin Academy 合作发表研究报告《Accelerating the Journey to HR 3.0》，提出三阶段演化：工业时代的 HR 1.0，强调质量与合规；互联网时代的 HR 2.0，强调卓越流程和标准化；数字化时代的 HR 3.0，强调员工体验
• 有话硕认为下一阶段的演化：人工智能时代的 HR4.0，强调由外而内

原因二、HRBP 能帮助组织找到新的“增长动力”

• 以前，组织的增长动力来源于“数字化转型”
• 未来，组织的增长动力来源于“吸引和保留人才”

原因三、HRBP 的战略有效性能显著提升人才和业务产出

• 员工绩效提升19%-25%，中位数是22%
• 员工保留率提升21%-27%，中位数是24%
• 业务收入提升4%-10%，中位数是7%
• 利润提升6%-12%，中位数是9%

06、HRBP依赖组织准备度和人力资源成熟度

组织准备度

• 对 HRBP 的角色有足够的、统一的认知
• 对管理者明确界定了人才管理的担责和问责制度

人力资源成熟度

• 人力资源转型策略：大步向前或小步快跑
• 人力资源运营模式：三支柱模式等
• 人力资源完备体系：所处发展阶段

07、组织层面的实践操作

置于“人力资源转型”的背景中去思考

• 在“人力资源共享服务模式”下， HRBP 需要 COE 和 Shared Services 的协同，才能价值最大化

多维度地和不同利益相关人沟通

• 描绘组织独特的“HRBP画像”，和包括 HRBP 在内的所有变革参与者进行沟通

HR Leader 自上而下的推动顶层设计

• 设定人力资源转型的愿景
• 阐明 HR 与业务伙伴各自的角色与期望
• 界定人力资源成功的衡量标准和问责制度
• 打造跨人力资源职能的协作模式
• 搭建匹配的组织或者人力资源团队的架构
• 推动变革管理和能力建设

组织设计

• 团队架构搭建：根据组织的业务形态（单一业务分布不同区域、或不同 Business Units 组成多元式业务）划分为区域 HRBP，职能/业务 HRBP，或采用矩阵式结构
• 人员数量配置：基于业务需求—PWC（Saratoga Survey）统计，HRBP 和员工的数量比是1:1,016，不同行业、不同规模、不同业务形态的组织存在差异；基于成本考量—组织规模越小，配置 HRBP 的单人摊销成本就越大
• 汇报关系梳理：对 HR 负责，确保与人力资源愿景协同一致；对业务方负责，将人力资源战略整合到业务活动中，并实现预期的成果和产出

08、个体层面的实践操作

HRBP的心态

• 摆脱为员工提供“一条龙”服务的思维和习惯
• 真正把“业务”当成自己的生意，思考该如何经营

HRBP的知识

• 专业知识：外部的人力资源前沿实践和动态；内部的人力资源服务、项目和政策
• 业务知识：业务的目标、流程、运作模式等等
• 行业知识：市场、客户、竞争者等等

HRBP的能力

• 基础性能力：掌握业务知识、商业头脑、战略思考、系统思考、变革管理、专业教练、人际沟通、人才管理、数据分析、问题解决等等
• 区格性能力：知识敏锐性、推动业务决策、突破组织内部疆界、跨文化能力、应对不确定性、外部利益相关者关系、整合利用人际资源、引领技术等等

HRBP的培养方式

• 培训
• Experience Mapping-经验映射：丰富工作经历—业务面工作经历、COE 和Share Services 的工作经历；参与重要的工作任务和项目—Mergers and Acquisitions（M&A）企业并购等

HRBP的成长周期

• 成长为一位成熟的 HRBP，平均需要8-10年时间

HRBP的行动建议

• 根据组织的人力资源成熟度，找到工作的切入点
• 持续感知各种内外部的变化和趋势
• 清晰界定战略性任务、运营性任务、事务性任务，聚焦重点
• 紧盯重要业务议题，提供战略性的数据洞察
• 围绕员工体验，将业务战略转化为人才需求
• 建立并维护重要的关系网络
• 基于组织需求，灵活调整自身的角色，并保持持续应对挑战的状态
• 不断提升自己的战略咨询技能，并发展面向未来的关键能力
• 设计、运作和组织文化相关的各种有影响力的项目

本文来自微信公众号“有话硕”（ID:youhuashuo-podcast），作者：有话硕，36氪经授权发布。