「宗馥莉们」迎来接班潮，家族企业如何成功完成代际传承?
近日，娃哈哈集团创始人宗庆后先生离世，独女宗馥莉继承衣钵备受关注。值得关注的是，目前中国超富家族一代年龄渐长，中国的家族企业即将迎来代际传承的高峰期，传承已经成为创一代企业家需直面的议题。
根据BCG对福布斯中国百强家族企业创始人年龄的分析，企业创始人的平均出生年份在1950年代末，有超过1/4的创始人年龄在70岁或以上，当前仍在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄已超过60岁。
近年来，很多民营企业已经成功完成了“新老交替”，除娃哈哈的宗馥莉外，碧桂园杨惠妍、新希望六和董事长刘畅、安踏中国总裁丁志忠等“企二代”都从其各自的父亲手中正式接棒。
值得注意的是，企业创始人的成功模式很可能无法被“企二代”所复制。为了实现顺利传承，家族企业必须完成一系列转型。本文，家办新智点精选剑桥家族企业研究所有关「家族企业创始人的继任原则」核心内容，希望对你有所启发。
创始人思维
对于家族企业而言，顺利地进行CEO交接是最具挑战性的任务之一，个中原因显而易见。譬如，企业创始人拥有巨大的影响力、对于大小决策具有关键话语权、掌握着核心关系、对企业有着深厚的情感、企业对他们很依赖、员工愿意对他们效忠。创始人的代际交接挑战重重，传承指导方针至关重要。
为了有效设计企业创始人交接方案，首先必须了解创始人的思维和内驱力。创始人有多种类型，大多数创始人在个人和企业层面都有非凡建树。
·首先，成功的创始人是价值创造者，他们的梦想是创造和构建价值。他们每天早上醒来，就会迫不及待地思考：我该如何解决这个问题？他们的企业就是实现价值创造的工具，建立企业本身并非成功创始人的内驱力。
· 成功的创始人能够洞察他人所忽略的趋势，能将自己的创新高效商业化。
· 他们是技艺高超的匠人，对行业的领悟超越绝大多数人。
· 他们坚定不移，持之以恒，令人信服。
· 他们自强自立，他们在企业的生命周期和权力结构（中心辐射型架构）中居于绝对核心位置。
· 他们通过奖励忠诚的追随者来巩固这种运作机制。
为下一代调整组织架构
一、中心辐射型组织架构
出于必要的原因，大多数初创阶段和创始人领导的企业都采用中心辐射型架构：创始人位于企业的中心：信息汇集到中心，而老板的决策则从中心向外传播以获得执行。
对于决策而言，这是一种高效且有效的组织形式。事实上，世界上大多数初创且规模较小的企业都采取这种组织方式。
这种架构有助于快速决策。只需要询问一个人的意见，这个人可以立即做出决定，无须逐层汇报，迅速而高效。
但这种架构也存在弱点。这种架构依赖于一个关键人物，而这个人也可能犯错、判断失误或变得无法胜任。中心辐射型架构很少拥有一支成熟的人才梯队，能在创始人无法胜任时介入并接管。
中心辐射型架构使创始人可以随时指导运营和做出决策。这是一种强大的控制机制，完全由创始人决定哪些问题需要解决、解决的优先顺序和哪些事项应付诸实施。
这种模式在创始人阶段运作良好，且通常确实奏效，但企业传承至第二代成员时却收效甚微，原因有以下几点：
如果企业的规模和复杂性不断增长，中心辐射型架构最终将成为一种低效的运作方式。
因为很难找到一个创始人的克隆版继任者，能够在此模式下“无缝衔接”并保持企业高效运作。继任者不太可能是创始人的翻版，而且通常大家也并不期待如此。
如果企业由多个家族成员共同所有（这在第二代很常见），由其中一人取代创始人的核心地位来主掌大权，这在企业领导层中是不可接受的。这种模式不适合由家族成员组成团队共同管理企业的情况。
当由家族成员团队共同拥有并领导家族企业时，保持中心辐射型结构通常会酿成错误。改变这种模式需要培养多样化的人才、更多独立思考者、建立权力等级架构，并将创始人请下企业决策中心的神坛。
二、金字塔型组织架构
家族企业转型的目标是「从中心辐射型架构转变为金字塔型架构」。
在这种架构下，CEO位居顶端，下方是一个小型的高管领导团队，再往下直至金字塔的底部则由多个层级的管理人员和员工组成。
企业在金字塔型架构下： 责任可以得到分配；信息会得到共享；措施会通过系统和流程得以执行；直接汇报关系清晰明了，因此也形成了问责制；职业发展路径更加明晰，员工能够明确了解自己在企业中的定位；共同拥有企业的家族成员可以根据自身能力，在企业中找到合适的角色。即使个别人员缺位，系统仍能正常运行。这种架构也使新任企业CEO能更好地实施变革。
三、从中心辐射型架构向金字塔型架构转变
如果家族企业创始人目前采用中心辐射型架构领导企业，并且希望家族企业成功实现第二代传承，一个值得参考的建议是企业管理转向金字塔型架构，以下指导原则值得参考：
· 调整企业的组织方式和所有权架构，从而允许多种声音的出现；
· 构建不过度依赖个人的决策结构、系统和流程；
· 培养并引入关键管理人才，并将权力下放；
· 为创始人保留部分决策权——尊重创始人认为重要的目标和价值观，但同时允许实践方式的变革；
· 建立能够引领企业发展的董事会（无论创始人是否占据一席）。
企业代际传承的潜在挑战
家族企业要顺利实现从创始人到继任者的过渡，不仅仅需要调整组织架构，还包括管理团队、所有者集团、董事会、委员会、理事会和家族领导者在内的整个群体都需要进行交接，但交接并不一定以现有形式进行。
值得注意的是，创始人的成功模式可能无法被企业的第二代领导人所复制。模式必须改变，这意味着许多在创始人领导下建立的系统运作机制也需要更新。这包括权力、领导力、治理、激励体系、所有权、家族关系、沟通、目标等多个方面的调整。
家族企业在创始人向下一代领导人过渡期间，或将发生以下转变：
权力不再集中于单一个体，而将在多个家族成员间扩散，这可能导致他们在系统中寻求认可、地位和权威。
这可能使他们对公平性变得更加敏感和关注。
领导模式通常也需要转变。由单个业务、所有权和家族领导者来领导一群家族成员，不太可能奏效。
家族成员之间需要形成伙伴心态，因为他们通常拥有相对平等的所有权。家族成员往往会希望分摊在业务、所有权、家族、投资和慈善事业方面的领导责任。
治理通常由家族企业创始人以非正式的方式进行。创始人决定企业和家族的发展方向和特征，并提供整个系统所需的稳定性和适应性。
家族企业创始人通常也是家族的领袖，以此身份来解决家庭纠纷并制定规则。在家族成员共同掌权阶段，将无法以非正式状态实现有效治理，而需要通过架构（规则、方针和流程）来管理公平性，以避免模棱两可。
角色和责任需要正式化和透明化，决策制定和争端解决流程必须书面化。
在创始人阶段，激励体系由创始人一手决定。这通常意味着对家族成员的经济补偿和支持是不平等的，缺乏追踪、不够透明，并且没有明确的标准。如果不加以控制，这种结构的缺失以及对不公平待遇的感知会在家族成员掌权阶段造成家族分裂。通过在企业中任职或担任其他角色，并享受基于贡献（基于绩效）的薪酬结构，可以让家族成员获益。
所有权最终将从单个控制人转移至一群家族成员手中。所有权决策应由整个群体共同作出，没有任何个体拥有多数投票权。即使股权平均分配，在家族成员掌权阶段，不同所有者之间也将存在更大的差异和不平等：有些人会参与企业经营，有些则不会。
有些人在所有权和投资决策方面的能力会比其他人更强。清晰定义每个所有者的角色，并为其承担这些责任做好准备，是至关重要的。
随着父母与子女的互动关系转变为平等关系或导师与学徒的关系，家族关系将会发生改变。
上一代会比下一代更难适应这些变化。在家族的第二代中，家族成员现在需要以股权合伙人而非家人的身份进行更正式的互动。
家族内的沟通必须更加充分、系统化和透明化。在商业会议上进行商务沟通，在所有者会议上讨论所有权问题，在家族理事会或家庭会议中进行家族对话，可以带来所需的结构性和纪律性。
此外，第二代家族成员还需要集体认同家族团结的目标及引领方向的价值观。下一代必须确立他们的使命（目标），并从中汲取动力。他们不应该仅仅出于责任感继承一份由创始人设定的、对他们而言却缺乏使命感的任命。
家族企业成功交棒的指导原则
家族企业在创始人交接期间会发生诸多变革，以下原则可指导家族企业成功过渡：
· 明确企业/组织的变革需求；
· 准备（或开始）从中心辐射型架构向金字塔型架构转变；
· 意识到对创始人的“心血结晶”进行重大变革的敏感性；
· 复杂问题的决策需要专业化（聘用家族以外的专业人才）；
· 讨论家族成员的兴趣点和任职资格，确定适宜的角色分配方式；
· 培养一支有能力胜任的下一代所有者团队——并制定股东协议；
· 帮助创始人规划交接后的新角色，以利于各方。
值得注意的是，企业在所有权转移期间进行家庭对话尤为重要。从创始人手中接管家族企业需要开展充分的对话，但许多家族只将这些对话限制在商业层面。然而，家庭层面的交流也同样重要。
随着家族成员开始适应新角色并学习以新的方式与彼此相处，维持稳固、相互支持的家庭关系基础显得尤为关键。儿女都希望父母为他们感到骄傲，并支持他们的成长与发展。而父母则期望从子女处获得尊重、对养育和栽培之恩的感激、对其成就的自豪，以及对家族事业的传承和延续。
继承者还应当欣赏家族一代成员们在企业、所有权和家庭方面迄今为止所取得的成就。如果新一代认为企业在自己接手之前的做法并不明智，这通常会导致企业发展脱轨，应当在家庭场合中相互表达赞赏与感激。
对于家族企业创始人而言，传承中面临的终极考验是对其创立、培育并仍然热爱的企业放手。 其使命不仅仅是将企业交付给下一代，还要邀请第二代对其进行改造，使其成为他们自己的企业。创始人应鼓励、支持、指导并帮助下一代来改造家族企业。
这对某些企业创始人来说相对容易，但对大多数人来说，这是一个痛苦的抽离过程。这需要完成从“企业创始人”向“企业奠基人”的身份转变。如果创始人愿意接受的话，通过为下一代提供一个平台、一份传承并从中抽身而出，也可以获得极大的自豪和满足感。
开启新篇章
有些创始人会直接移交企业并继续投入下一段旅程，选择与企业分道扬镳。他们会投身于新的活动，如运营慈善基金会、担任其他公司的董事会成员或寻找新的收购机会。
许多创始人会转为担任董事会主席。这是一个领导董事会的重要兼职角色。它不应是一个对新CEO进行“垂帘听政”的假面角色。有效的董事会主席一职应有着明确的、得到董事会支持的使命。
董事会主席应与CEO精诚合作，为CEO推动企业变革提供高层支持。如果董事会主席不支持新CEO，或破坏新CEO正在实施的变革，那么企业内的其他人就没有理由对新CEO从令如流。
本文来自微信公众号“家办新智点”（ID：foinsight），作者：foinsight，36氪经授权发布。
