五星控股汪建国：从价值的维度去定义价值

复旦《管理视野》·2025年09月08日 12:28

中层管理者是企业的腰杆

“中层管理者”这个词似乎很容易让人联想到平庸。论宏观的战略眼光，他们比不上金字塔顶端的高层管理者；较一线的执行力和灵活性，他们也逊于专注实操的基层员工。

百度前总裁张亚勤曾说：“我在公司很多时候都是绕过中层，来找到真正的创新者。”他认为，跟中层管理者开两个小时的会，信息量可能还不如和一些年轻基层员工的一段谈话来得大。

但这或许并不完全是中层管理者的错。麦肯锡2023年的一项研究发现，中层管理者对自己价值的认知与组织似乎存在很大的分歧。超过一半的中层管理者认为，他们最大的价值在于与公司战略有关的工作，却只有44%的人认为组织和他们的想法一致。中层管理者对于人才管理和培养这一项工作的重视程度也高于组织，在他们看来，组织更重视他们个人对于业务的贡献。

这或许源于过去中层管理者的筛选都以业务工作能力为核心，经验是他们最显著的标签。但一个好的执行者未必是一个好的管理者，这个转型的过程需要高层和中层重新校准协作频率，找到新的连接点。

作为中层管理者的管理者，高层对于中层的理解和定位，很大程度影响着他们工作的成效与潜力的发挥。让什么样的人成为中层，更决定了这个角色在组织中的地位和境遇。

站在高层的视角俯瞰组织，AI的确拿走了中层管理者的一部分工作，今天的管理经验可能在季度末就变成过时代码。但当AI处理数据时，他们能构建信任；当算法输出方案时，他们要校准伦理；当系统优化流程时，他们负责守护温度。

日本管理学家、被誉为“知识创造理论之父”的野中郁次郎认为，在组织进行变革时，真正起作用的不是“自上而下”或者“自下而上”的形式，而是强大的中层团队。这是因为“承上启下”并不是简单的上传下达，而是通过“催化剂”的作用，将领导者的战略愿景和自己团队“知识体系”相互融合。

《管理视野》访谈了三位C级别管理者，他们都一致认为，中层管理者从来不是企业中可有可无的存在，更不会在AI的变革中被抛下，除非他们本身已经赶不上技术更新的步调。

五星控股集团董事长汪建国说，中层管理者是企业的腰杆；添可CEO冷泠希望中层管理者成为AI智能体的架构师；理想汽车CTO谢炎把中层管理者视作企业的“战地指挥官”。中层管理者的价值无需质疑，如何让他们发挥出自己的价值，才是真正的问题。

正如冷泠说的，当下CEO面临的挑战不仅仅是管理模式改变，还有激烈的市场竞争和持续的研发压力，相当于在一架飞机飞行的过程中，如何平稳地、按照某种顺序更新发动机。

汪建国，

汪建国是五星控股集团董事长，他除了早年创立五星电器以外，还用十余年时间缔造了孩子王、汇通达和好享家三家独角兽企业，同时涉足投资界，是10余家投资机构背后的出资人，他对企业人力管理有很多来源于商场实战的感悟。

以下是汪建国的自述。

企业即人，人即企业。既然企业是一个人，就有头有脚，有思想有灵魂。中层干部是企业的腰杆，无论是AI技术重塑边界，还是在什么环境和背景下，企业的“腰杆要硬”，这一点不会改变。

2025年1月，我在五星控股年度大会上宣布整个集团All in AI（全面投入AI）。在 AI技术重塑企业边界的背景下，我认为衡量中层管理者的核心依然是看他们为企业创造价值的能力，还是要从价值的维度去定义价值。

中层承担的是承上启下的枢纽作用，既要把高层的战略转化成可执行的策略，也要激活一线团队，我们公司选拔中层有一个画像：

年轻且专业，热爱学习，对外界有好奇心；

谦逊而开放，自我反思，对环境有敬畏心；

专注又担当，能打胜仗，对事业有责任心；

低调且亲和，富有共情，对团队有同理心；

坚韧有定力，耐住寂寞，对价值实现有耐心。

AI辅助下的中层管理

AI浪潮来得比任何时候都要猛烈，一定会大大改变我们的世界，包括公司的管理、企业的经营，这已经是业内共识。

对于平衡中层管理的决策权与AI的辅助作用，我认为有几点需要注意：

第一，善用工具，工具是消除差异最好的方法，明确AI是来帮助我们的。

第二，回到本质，利用好AI提高决策的效率才是目的。

第三，保持定力，不要轻视AI，也不要过度神话，不要做自废武功的事情。

不管什么时代，以人为本一定不会变，最终的决策权一定是由最了解企业、了解业务、了解情况的人来掌握。但未来AI的辅助作用一定会越来越强。

如今我们经常听到人才难寻和人才错配的问题，这是多方面因素造成的。

一是，从企业的视角，与企业自身战略不清、规划短视有关。比如，在企业战略方向还不明确，人才的需求也不清晰的时候，就急着要人，这时候很容易盲目招聘，导致招来的人才和实际业务的匹配度不高，最终双方都觉得不合适。

二是，招人的时候急着解决眼前的问题，为了完成短期的目标，但从长期来看，当业务转型了，这个人又不适合了。

三是，从个人的视角，取得过成功，但能力固化，容易陷入路径依赖。很多人到了35岁，做过一些很成功的事情，有了一定的社会地位，但自身能力的进化没有赶得上社会的变化，而是依然沉浸在自己的“认知深井”中，依然喜欢“路径依赖”，这是个人认知的问题。

对于如何减少人才错配的情况，我们的方法是：先人后事。

首先，以人为本。做企业好比开一辆车，先把合适的人留在车上，不合适的赶下车，才能找到方向。不适合的人跟我们没有同样的价值观，在车上会干扰开车，只有把他们淘汰掉，方向盘才能握得准。

其次，组织变革。所有的变革都要落到组织变革上来，否则战略落不了地。组织要学会蚂蚁建群，蜜蜂筑窝，不是靠蚁后、蜂王来指挥，而是自动自发。个人要激发热情、激情，人人都是CEO，去做一些柔性的组织，变形金刚的组织，这才是方向。AI时代的组织如果还是那么多层级，肯定有问题。

最后，机制创新。机制就是工作方法，激发人的热情的方法不是只有金钱，提拔、调岗，都是机制。有工具后，运用是关键，不要追求技术完美，而是要单点突破。

中层管理者的转型

如今大量中层管理者面临“技术焦虑”与“经验贬值”的双重压力，转型成为一个迫在眉睫的问题。不少曾经成功过的中层，因为思维模式局限，转型难度加大，这是社会的一个趋势。在我们的企业中，我也感受到不少这样的案例。但是更多的，我看到的还是绝大多数中层在拼命学习，自我进化，努力奔跑。

帮助他们持续进化，公司管理上我们有“三个升级”。

一是认知升级。增长的局限是认知的局限，因为你认知有了局限，所以你觉得什么都不能增长，这个难了，那个也不行，最主要的原因是自我没有突破。企业增长难和个人转型难是一样的道理。都是自我认知的突破，没有别的办法，必须学习，必须突破原来的认知。

二是情商升级。一方面，我们不能掉入成功的陷阱，过度依赖过去的成功经验；另一方面，也不要变成一种“深井病”，这个井是井底之蛙的井，长期干一件事情，长期在里面研究以后，认知自然而然会受到局限，其实打开一片天地，还有很多的资源可以整合，很多事情可以做。未来企业的GDP不是靠内部，而是靠外部能整合多少资源。

三是哲学升级。我会告诉我们的干部，人生没有第二次，来了平平淡淡，来了平庸，不去挑战自我，不去做一些惊天动地的事情，不去成就一番事业，将终生遗憾。所谓领导力，是看你能不能影响别人，能不能以身作则，能不能自我突破，能不能自我追求，这是灵魂的一方面。

五给激励法

对于对中层管理者的激励，五星有一句话叫：先装满脑袋，再装满口袋。在激励中高管上，我比较赞成延迟满足，而在激励一线员工上，我更倾向即刻满足。

激励中高层管理者，我们的管理思路是“五给”：

1. 给予信任

这个是最重要的，一定要给中层管理者以信任。怎么表现这种信任呢？我也有一些小技巧，比如，时不时透露一个相对秘密的信息：本来准备明天宣布的事情，提前告诉中层管理者，征求他们的意见。这一点是领导者，尤其是创始人一定要注意的。一旦核心团队中有人感觉你不相信他了，他就会慢慢远离你、戒备你。这种变化很微妙，我很注意这件事。

2. 给予授权

当你把一个人放到某个位置时，就要给他相应的权力，至于如何授权，企业处于不同发展阶段，方法也是不一样的。

当你是一个创业企业时，我主张的是一定要有灰度，职责不需要太清晰，分工也不需要太明确，没有说一定是谁管这一块，“有人负责我配合，没人负责我负责”。

当企业发展成熟后就不一样了，职责、分工都要相对清晰，但也不能太清晰。所谓授权也是相对授权，不是绝对授权，哪些可以授权、哪些不可以，要分清楚。

3. 给予舞台

发挥优势比弥补缺点容易。每一个人都有优点，也一定有缺点，让个体改变缺点比较难，所以一定要充分给予舞台发挥他的优势，让他做擅长的事，而不是硬让他做不擅长的事。

当然，有的时候，员工难免会做错事，有做得不到位的地方，上一级领导要主动补位，把这块短板补上去，还要在团队中树立中层管理者的威信。如果有做得不好的地方，也应该注意不要在下属面前当众批评他。

4. 给予认可

要不断认可中层管理者，而且不单是心里认可，要在公开场合表示。并且这种认可还不能是一年只认可一次、给个表彰，而是要在平时工作中不断认可，让中层管理者感觉到自己在进步。

我认为这是一个很重要的管理技巧。你要明白，跟着你打仗的中层团队，每个员工都肯定有其自身弱点，而领导者要做的就是认可大家，鼓励大家不断进步。

5. 给予利益

人都是现实的，在给长远前景的同时，也要保证短期的利益。这样整个管理团队才能保持长久、稳定的均衡发展。MI·专题