华为、万科为何会选“合伙人制度”做人才激励？

熟悉股权激励的朋友，对期权、限制性股票、虚拟股等常用的激励工具应该已经耳熟能详。但是，随着社会、公司及业务形态的多样化发展，股权激励领域也逐渐衍生出了更多形态的激励方式，比如合伙人制度，就已经开始被越来越多的企业采用。

阿里巴巴的湖畔合伙人制度、永辉超市一线员工合伙人制、时代光华的内部合伙创业制等，都是比较典型的合伙人制度。

那么，什么是合伙人制度？合伙人制度适用于哪些企业及场景？

本文将针对上述问题做深入分析。

什么是合伙人制度？

区别于政策法规完备的规范型激励计划，合伙人制度是近些年基于实际需求而衍生出来的创新型激励计划。 本质上，是合伙人与企业实现利益共享、风险共担的机制，核心是合伙人制度和股权的设计 。

企业中，合伙人一般分为3种：股东合伙人、事业合伙人、生态链合伙人（业务合伙人）。

（1）股东合伙人

股东合伙人分为合伙企业的合伙人与有限责任公司的股东两种。前者是根据《合伙企业法》设立的普通合伙企业或有限合伙企业的主体，后者则是根据《公司法》所设立的有限责任公司的主体。

（2）事业合伙人

事业合伙人属于内部合伙人，是指合伙人通过出资等行为，在完成相应业绩考核条件后，以项目为结点获得公司股份或分红权的形式。

事业合伙人是目前企业选择较多的形式，比如前文提到的阿里巴巴，以及大家熟知的华为、万科，就都建立了事业合伙制。

在员工持股形式上，可以分为两种形式：长期利益绑定、短期项目激励。前者主要是持有公司股份，属于持股计划；后者是持有项目股份，属于项目跟投。

（3）生态链合伙人（业务合伙人）

生态链合伙人是指企业的供应商、客户等作为合伙人的情况，属于外部合伙人。这种情况常见于比较业务比较成熟的大型企业，毕竟作为制度的发起者和引导者，除了需要有规模化的市场占有率，能够给上下游生态链提供潜在的盈利空间外，还得有强大的运营及管理能力，才能将整个体系运转起来，实现“共同富裕”。

合伙人制度适合哪些公司和使用场景？

一般情况下，那些技术密集型企业、处于初创期的中小型企业，或者需要战略转型的企业比较适合合伙人制度，此外，市场占有率较高、业务仍有成长空间且营收稳定的大型企业也可以考虑。

根据企业的生命发展周期，不同成长阶段的企业，适合的合伙人制度也不相同。

（1）初创期

初创期的企业一般规模较小、人员结构较为单一，业务还处于探索阶段，没有品牌知名度，也没有成熟的盈利模式。

这个阶段的企业选择合伙人制度，一方面可能是因为创始人的能力存在短板，希望能够吸引有一技之长的合伙人共同创业，优势互补；另一方面则是因为企业自身品牌、资金等实力较弱，无法给予优秀人才足够的福利待遇，只能通过让渡公司股份吸引和留住人才。

所以初创企业在推行合伙人制度时，除了创始人间的合伙行为，可以考虑针对个人的合伙，以及基于未来战略发展展开的团队合伙。

（2）成长期

熬过了初创期，进入成长期的企业已经开始初具规模，企业的产品服务经过前期的市场检验，已经基本成熟，企业开始有成规模、体系的员工队伍，有明确上下级汇报关系及分工安排。

进入成长期的企业，企业规模刚刚起步，品牌声量逐渐提升，业务开始走入正轨，需要更多的核心员工进一步开拓市场、稳固企业地位。这是个比较适合推行合伙人制度的时期，一方面付出的成本较低，另一方面也相对容易吸引到优秀员工。如果借此契机建立起人才的体系化管理，也可以为企业未来的长远发展打好基础。

成长期中期的企业，企业发展迅速，员工快速增长，业务迅速扩展，市场占有率快速提升，品牌声量持续扩大。此时推行合伙人制度，重点是需要尽快规范人才的体系化管理，吸引和稳固真正有实力、与企业价值观契合的员工，为企业持续壮大增砖添瓦。

成长期后期的企业，在经过了中前期的迅速发展之后，增速开始逐渐变缓，且由于前期持续的人员扩张，组织结构日益复杂，管理成本逐渐提升。

企业如果选择在这个阶段引入合伙人制度，最好在推行之前，敲定好企业未来的业务发展方向以及人才管理体系，以便企业在未来能有持续的发展空间，真正有效地实现对人才的激励和绑定。

（3）成熟期

成熟期的企业，已经经过了前期的高速扩张，行业竞争日趋激烈，营收乏力，人员架构冗杂，效率降低、成本提升。

此时企业的状态和成长期后期的企业相似，需要探索的新的增长曲线，否则即便实行合伙人制度，也会因为企业营收乏力或者项目缺乏吸引力，导致激励失败。

参考文献

《股权激励与合伙人制度：案例·范本·表格》孟岭、李瑛 编著

本文来自微信公众号“一心向上ESOP”（ID:TigerESOP），作者：聚焦股权激励的，36氪经授权发布。