要想通过外聘人才实现创新突破，团队设计至关重要

复旦《管理视野》·2023年10月23日 11:28

团队内知识差异性要大，团队间知识差异性要小

在当今激烈的人才争夺战中，企业常常不惜成本从竞争对手那里挖人才，以实现在技术方面的突破性创新。但是，对外部招聘能否实现公司的创新目标这一问题一直存在争议。本研究通过对大样本数据的分析，深入探讨了外聘对新员工本身以及团队原有成员工作表现的影响。经研究发现，团队设计在实现外部招聘的最佳效果方面起关键作用。当团队内部的知识差异大，而各团队之间的知识差异小的时候，不管是外聘人才还是团队原有成员，都能从中获得最大收益，实现创新质量和数量的双重提升。

在经济发展和技术进步的大趋势下，企业愈发依赖科技人才推动创新，以确保自身能在激烈的竞争中占据优势。为此，企业不仅注重培养内部的学习和创新能力，也会经常通过外部招聘（external hires）为人才储备添砖加瓦。最广为人知的例子莫过于苹果和特斯拉两家科技巨头之间长期互“挖墙脚”了。一项报告显示，苹果公司有时要支付多达60%的工资溢价从竞争对手那里挖人才。尽管外部招聘价格不菲，却有越来越多的企业加入这场没有硝烟的人才战争，这背后主要的推动因素是科技企业对外部知识和技术的渴求。

对于组织而言，他们招聘的外部人才通常具备稀缺且不可替代的知识和技能，而这些无法从公司内部获取。组织对外聘人才的高度重视引起了管理学者的兴趣，他们试图通过真实数据检验企业对外聘人才价值的判断是否正确。然而，目前的研究并没有得到一致的结论。一方面，一些研究发现引进外部人才可以为组织注入新鲜的知识和技能，弥补现有知识体系的缺失，从而提升组织的创新能力。另一方面，也有研究发现，一些外聘人才在跳槽之后难以适应，导致工作绩效下降。但即便如此，他们的薪酬仍然比同级别的内部员工高，这种招聘对企业而言无疑是一笔失败的投资。针对这些不一致的研究结果，南加州大学的Melody H. Chang采用了团队设计的全新视角来评估外部招聘的效果。研究发现，团队成员的构成，特别是团队内部成员以及团队之间在知识和技术方面的差异程度，直接影响外部招聘的效果。

这项研究使用了美国专利与商标局的历史数据，对专利发明者在不同组织、团队中的创新表现进行了系统分析。研究数据涵盖了1975-2017年在4697家公司发生的63976次发明者跨公司“跳槽”事件。利用这一难得的大样本，研究得到了关于外部招聘有效性较为全面的结果。

外部招聘的利与弊

以往的研究主要从人才本身出发，讨论外部招聘的风险和收益。从风险的角度看，外聘人才的知识和技能有时具有企业特异性，不易被其他公司利用。而且企业的技术创新往往以团队为单位进行，团队成员间的默契和协作是成功的关键。当一个杰出人才进入一家新公司后，他将面临团队合作方面的挑战。然而，从收益的角度看，恰恰因为公司间知识结构上的差异，外聘人才在进入新公司后能够获得全新的资源。新的环境有利于他们弥补知识和资源上的短板，从而在创新方面取得突破。这种潜在的机会往往是吸引外聘人才跳槽的重要原因。

本文作者特别关注与外聘人才共事的团队成员。当团队新来了一位外聘人才，现有团队成员会有怎样的反应？从积极的一面看，新员工会给团队注入新鲜的知识和技能，弥补团队知识结构上的漏洞，并激发团队成员的求知欲，带动整个团队的学习氛围。此外，外聘人才还能带来新的“社会资本”，帮助团队将社会网络拓展到另一家公司，甚至更广泛的群体。

当然，外聘人才的加入也可能给原有成员带来负担，尤其在组织协调方面。新成员的加入必然需要一个融入的过程，这个过程需要原有成员的支持和帮助，比如熟悉工作流程或合作模式。新员工的知识储备越独特，工作方式越不同，协调的过程就会越复杂。

现实当中，外部招聘对新老员工的影响究竟是积极的还是消极的？通过严谨的数据分析，在控制了大量无关因素的前提下，作者发现：

（1）跳槽对专利发明者有非常积极的影响——他们的专利产出水平上升了72%，且成果引用率也增加了42%，可见跳槽行为本身可以提升个人的创新能力。

（2）对于团队原有成员而言，虽然其专利数量有所下降（16%），专利引用率却提高了9%。这说明新员工的加入降低了老员工的创新数量，但提高了创新质量。

在了解了外部招聘对新老员工的总体影响后，作者进一步研究了哪些公司在外部招聘中能获得更大收益。为此，她将焦点放在研发团队设计这一维度。

如何设计研发团队？

根据前面的风险收益分析，外部招聘的成功取决于有效转化外聘人才带来的新知识和技能，以及降低团队协调成本。作者提出，转化效率和协调成本既受制于团队内部的知识结构，又受到整个公司不同团队间知识结构差异的影响。为此，她提出了两个团队设计中涉及的概念：团队内知识差异性和团队间知识差异性。前者代表了团队内部成员知识结构的差异程度，后者代表了不同团队之间知识结构的差异程度。

图1 团队内和团队间知识差异性的不同情况

图1中的实线方框代表了三家公司，虚线方框代表公司中的不同团队，而虚线中的不同几何形状则代表了员工所属的不同知识领域——相同的形状代表相同的知识领域。在A公司的三个团队中，员工分属三个不同的知识领域，因而团队内知识差异性高；同时，每个团队的构成形式都是相同的，所以团队间知识差异性低。C公司正好相反，每个团队中所有成员的知识领域都是相同的，但是不同团队之间的知识构成完全不同，因此C公司的团队内差异性低而团队间差异性高。B公司相较A公司和C公司来说，不论是团队内还是团队间知识差异性都居中。

综合来说，科技企业是非常重视组织内部的知识差异性的，因为在单一的知识领域往往难以实现突破性创新。苹果公司的“宇宙飞船学院”是一个很好的例子，那是一个圆环形状的建筑，可以把整个公司的员工连接起来。苹果公司鼓励员工随时与任何公司成员接触和交流，实现跨领域合作。

但仅考虑公司整体的知识差异性是不够的，这些人力资本在不同团队间的分配方式会直接影响员工间的合作模式。如图1中所示的三家公司，虽然整体上人力资本构成相同，却选择了截然不同的团队设计模式。那么，什么样的团队设计既能够帮助外聘人才实现突破，又能让原有团队成员受益呢？

一方面，团队内部的知识差异性对外聘人才和原有成员都是有益的。团队内部知识差异性越大，外聘人才和原有成员的创新表现都越好，专利数量和质量也会提升。这是因为团队知识差异性越大，新成员的知识储备越可能被用于补充已有的知识结构，从而提升团队所有成员的创新力。同样，在差异性大的团队中，新成员的加入也更容易促进成员之间相互学习。相反，如果团队成员的知识结构同质性很高，就意味着新员工独特的知识技能被应用的机会很少，也增加了相互学习的壁垒。

另一方面，团队间的差异性反而越小越好。团队间的沟通和合作本身就受到不同的工作任务、工作程序甚至空间距离等因素的影响，而突破性创新往往离不开团队间的合作。缩小团队间的差异，可以更好地促进团队间的交流与合作。也正是因为团队间知识结构的相似性，相互学习的难度也会降低。因此，团队间的低差异性有助于更好地转化外部成员的独特知识技能。

总之，该研究发现，团队内知识差异性大、团队间知识差异性小的情况不仅能提升外聘人才的创新表现，还能提升原团队成员的创新质量。回到图1，从团队设计方式上看，在A、B、C三家公司中，A公司更容易从外部招聘中受益。

管理启示录：要想通过外聘人才实现创新突破，团队设计至关重要

这项研究回答了科技企业长久以来的疑问——外聘人才是否有利于公司创新？这个问题的答案取决于企业更看重创新的数量还是质量、短期还是长远的产出。数据显示，外部招聘发生后的一段时间内，团队成员的创新产出其实是下降的。如果企业需要获得短期成效，与其招聘外部人才，不如提升内部团队的交流合作，实现内部突破。如果企业更看重长远的突破性创新成果，那么外部招聘无疑是一种不错的选择。它不仅能帮助外聘人才实现技术创新和突破，也能提升原有团队成员的创新质量。

本研究强调了团队设计的重要性。团队内知识差异性越大，同时团队间知识差异性越小，能最大限度地凸显外部招聘的优势，帮助企业实现创新突破。当然，如果从经济收益的角度上评估，企业还要考虑到外部招聘的成本。如果外聘人员的工资溢价过高，也许投入产出比并不会像期待中那么好。

这个研究结果同样可以给正在考虑跳槽的员工一些启示。如果跳槽的目的是实现创新上的突破，那么在选择新公司的时候，要注意公司的知识结构，尽量选择团队内知识差异性大而团队间知识差异性小的公司，因为这样的公司可以帮助外聘人才更好地实现职业发展。